Le nouveau phénomène lors des réunions de résultats ! Lorsque les CIO des banques prennent de plus en plus la parole, comment le « cerveau le plus puissant » va-t-il dominer l'avenir

Lorsque l’IA, la puissance de calcul et les données deviennent les nouveaux « biens de production » du secteur bancaire, la transformation numérique entre dans une zone d’eaux profondes, portée par la « technologie » et au cœur de la « stratégie ». Un groupe qui s’était longtemps tenu en coulisses s’avance désormais de façon dense sous les projecteurs : celui des directeurs informatiques (CIO).

Lors de la publication des résultats 2025, le CIO, aux côtés du président du conseil et du directeur général, affronte directement le marché, devenant la nouvelle star des conférences de résultats.

Du « majordome » de l’exploitation et de la maintenance techniques au « navigateur » de la transformation numérique et intelligente, le changement d’identité du CIO marque que la technologie est passée du statut de « poste de coûts » de la banque à celui de « moteur de croissance ». Avec des expériences pratiques comme la stratégie de l’IA pour l’ensemble des scénarios, les résultats de déploiement des grands modèles et le système de formation des talents, ils transmettent au marché la détermination et la trajectoire de la transformation technologique bancaire.

Le CIO, avec ses atouts technologiques, « fait son entrée dans la culture populaire » en groupe

Lors des conférences de publication des résultats du secteur bancaire en 2025, un groupe auparavant peu visible, s’avance désormais sur scène avec « des atouts technologiques ». Il s’agit des CIO bancaires : en tant que « responsables techniques » restés en coulisses, ils entrent aujourd’hui de façon dense dans la lumière des projecteurs pour transmettre au marché les avancées de mise en œuvre de la transformation technologique bancaire ainsi que les plans à venir.

À mesure que la technologie IA évolue de la « perception et cognition » vers la « décision et l’exécution », les usages de l’IA dans le secteur bancaire dépassent déjà le simple niveau d’outil.

Le vice-président de Bank of Communications et CIO, Qian Bin, a d’emblée mis en avant une « stratégie IA pour l’ensemble des scénarios ». Il souligne que l’usage de l’IA permet de convertir les éléments techniques, les droits de propriété intellectuelle et les actifs numériques en actifs de crédit, en optimisant des combinaisons de produits comme actions, obligations, prêts, leasing et services de dépositaire grâce à des modèles d’algorithmes, afin de proposer aux clients des services intégrés couvrant l’ensemble du cycle de vie.

Après les étapes de développement marquées par l’expansion des échelles et la course à la vitesse, la transformation bancaire s’oriente vers « la priorité à la valeur et des coûts maîtrisables ». Le vice-président et CIO de Postal Savings Bank of China, Niu Xinzhung, a évoqué les quatre grandes orientations — faible capital, faible coût, haute efficacité et forte intelligence — expliquant ainsi la logique de transformation de Postal Savings. Sur la voie du « faible coût », « augmenter l’habilitation des scénarios grâce à une plateforme de numérisation et d’intelligence », « mener des actions de génération de pistes avec comme objectif la liste des fonds », « consolider des fonds à faible coût en s’appuyant sur l’écosystème des titres et documents », « réduire les coûts de risque avec une gestion complète du contrôle des risques ».

Les banques par actions de tête mettent elles aussi les grands modèles de la salle de laboratoire vers le front de métier. Depuis que le président du conseil de China Merchants Bank, Miao Jianmin, a proposé en 2023 de construire la première banque intelligente du secteur, China Merchants Bank a commencé à déployer des applications de grands modèles. « À la fin 2025, nous avons cumulé le déploiement de 856 scénarios d’applications de grands modèles », a montré son CIO, Zhou Tianhong, à l’aide d’un ensemble de données pour illustrer les résultats les plus récents. China Merchants Bank classe la capacité des grands modèles selon des standards quantifiés en trois catégories : haute valeur, valeur moyenne et faible valeur. Il a aussi annoncé qu’en 2026, les work items de haute valeur seront déployés intégralement.

Quand les applications IA deviennent des standards, le « soutien par les talents » est tout aussi essentiel. Le CIO de China Minsheng Bank, Zhang Bin, reconnaît que depuis le début 2024, le recrutement du pôle technologie de la banque s’est concentré sur trois domaines : IA, sécurité et architecture. En 2025, la banque a également mis en place un système de formation et de certification des ingénieurs IA, tout en définissant un mécanisme de collaboration entre analystes métier et architectes de solutions intelligentes, afin de soutenir la transition du « pilotage de la fusion des résultats » vers la « co-création des résultats ».

Des CIO bancaires apparaissent en nombre lors des conférences de publication des résultats afin de transmettre au marché des capitaux trois signaux clairs. D’après Bai Wenxi, vice-président exécutif de l’Alliance des entreprises chinoises de capital, l’investissement technologique est passé de « poste de coûts » à « moteur de croissance ». Dans les rapports financiers bancaires du passé, les investissements technologiques étaient souvent classés comme dépenses de coûts. Le fait que les CIO soient mis en avant sur scène indique que la banque souhaite que les investisseurs comprennent à nouveau : l’IA, la puissance de calcul et les données ne sont pas des investissements de consommation, mais des actifs stratégiques capables de produire des « actifs de crédit » et de transformer la performance des activités. La transformation numérique entre dans une « zone d’eaux profondes ». Le CIO, aux côtés du président du conseil et du directeur général, montre que la stratégie technologique est devenue un « projet de première responsabilité » et transmet au marché la détermination et la force d’exécution de la banque pour avancer vers une numérisation et une intelligence complètes. Les banques construisent une compétitivité différenciée de « récit technologique ». Chaque banque dessine, à travers la voix du CIO, un blueprint technologique unique pour les investisseurs, en faisant de la capacité technologique un nouveau point d’appui pour la prime de valorisation.

Promotions internes et recrutements « open casting » transversaux en hausse

À partir des prises de parole collectives des CIO bancaires, on comprend que ceux-ci ne sont plus de simples gestionnaires de l’exploitation et de la maintenance techniques : ils deviennent les concepteurs de la stratégie technologique, les promoteurs de la fusion des activités et les extracteurs de valeur des données.

En tant que plus haut responsable du domaine des technologies de l’information des banques, la mission centrale du CIO consiste à diriger la mise en place d’un système de technologies de l’information efficace, sûr et itérable, en assumant pleinement des responsabilités clés comme la planification, la construction, l’exploitation et la maintenance, la sécurité, etc., pour l’ensemble du système.

Les CIO des grandes banques publiques possèdent généralement une solide expérience dans le secteur et de riches aptitudes en gestion interne, et le plus souvent ils sont des cadres centraux travaillant durablement dans la banque, ayant progressivement grandi en interne. Par exemple, Qian Bin est issu du « groupe ICBC ». Il a occupé successivement des postes de directeur général du département des technologies de l’information de la filiale de Shanghai d’Industrial and Commercial Bank of China, de directeur adjoint des technologies de l’information au siège, de vice-directeur général du département de banque privée, puis il a été nommé vice-président de Bank of Communications et CIO.

Niu Xinzhung a occupé des postes tels que directeur général du département de développement technologique de China Minsheng Bank et directeur général du département des technologies de l’information, puis directeur général de Minsheng Technology Company. Il a rejoint Postal Savings Bank en 2020, comme directeur général du département d’innovation en technologies financières. Ces CIO des grandes banques publiques, après des années d’enracinement dans le système bancaire, connaissent à la fois la logique de fonctionnement des différentes activités bancaires et les caractéristiques des besoins clients, ainsi que, avec une compréhension profonde, le parcours de développement des technologies de l’information de la banque et les bases existantes.

Mais la création du poste de CIO ne concerne pas uniquement les banques cotées ou les banques de taille moyenne à grande. Et, par rapport aux grandes banques publiques, la sélection et le modèle de nomination des CIO dans les banques de taille moyenne et petite sont plus flexibles et diversifiés : il y a à la fois des promotions internes et des méthodes comme des recrutements « open casting » publics, ou l’introduction de talents via d’autres institutions. Par exemple, le nouveau CIO de Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, a longtemps travaillé auparavant dans le pôle technologie de China Citic Bank. Il a déjà été directeur adjoint du département des technologies de l’information de China Citic Bank, ainsi que directeur du centre de services du big data.

Des banques comme Yingshang Bank ont aussi mené, auparavant, des « open casting » publics pour les postes de CIO du siège, avec des exigences claires sur l’expérience et les capacités des candidats. Par exemple : avoir plus de six ans d’expérience dans le travail en technologies de l’information ; avoir une forte capacité d’observation et une expérience réussie de déploiement concernant des technologies comme le big data, le cloud computing, l’intelligence artificielle et la blockchain ; avoir une capacité de prospective sur les technologies de l’information émergentes, ainsi qu’une capacité pratique à mettre en œuvre la stratégie de transformation numérique.

D’après une estimation incomplète menée par le journal Beijing Business Daily, depuis 2025, environ 30 banques, dont Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, l’Union provinciale des coopératives de crédit rurales du Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Heilongjiang Bank et Liaoshen Bank, ont vu leurs qualifications de CIO approuvées.

Comme l’a dit Bai Wenxi, le modèle des « promotions internes » des grandes banques publiques reflète une considération prioritaire pour « ceux qui comprennent la banque ». Les anciens du pôle technologie, familiers de la logique métier bancaire et de l’environnement réglementaire, peuvent éviter le problème des « deux peaux séparées » entre technologie et métier. Les banques de taille moyenne et petite, grâce aux promotions internes, aux recrutements externes et aux « open casting » publics, peuvent mieux corriger les faiblesses structurelles du vivier de talents. Mais il faut aussi porter une attention particulière au degré de pouvoir décisionnel des CIO dans les décisions stratégiques ; par ailleurs, le cycle des investissements technologiques est long et les résultats sont lents, créant naturellement une tension avec les évaluations de performance bancaires à court terme.

Comment être véritablement responsable, disposant des pouvoirs, et capable d’agir

À l’avenir, la concurrence dans le secteur bancaire ne se limite plus à la taille, aux agences et aux activités traditionnelles : elle porte avant tout sur la capacité à déployer des stratégies technologiques. D’après les données publiques de 2025, Industrial and Commercial Bank of China, China Construction Bank et Bank of China ont toutes dépassé 25 milliards de RMB en investissement en technologies financières ; les banques par actions suivent aussi le rythme : l’investissement en technologies de l’information de China Merchants Bank atteint 12,901 milliards de RMB, et le poids de l’investissement technologique d’Industrial Bank dans le chiffre d’affaires d’exploitation est d’environ 5 %. Pour China Citic Bank et Xingye Bank, le poids de l’investissement en technologies de l’information dans le chiffre d’affaires est respectivement de 4,29 % et 3,58 %. Lors d’une récente conférence de publication des résultats, le président du conseil de Shanghai Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, a aussi révélé que, sur les trois dernières années, l’investissement technologique cumulé de la banque a atteint 21,7 milliards de RMB, et que l’effectif des collaborateurs technologiques est resté stable autour de 6 000 personnes.

À mesure que la transformation technologique bancaire s’enfonce dans la profondeur — de la mise à niveau de l’architecture de base, à l’optimisation de la gouvernance des données, puis à la construction de contrôles de risque intelligents, l’innovation financière par scénarios, et l’habilitation des opérations par l’IA — chaque maillon requiert une coordination technologique efficace et une exécution axée sur le déploiement. Dans ce processus, le niveau de décision du CIO, la capacité d’allocation des ressources et l’efficacité d’exécution détermineront directement la compétitivité à long terme d’une banque.

Comment permettre au CIO de réaliser vraiment « être responsable, disposer des pouvoirs, et être capable d’agir » ? Selon des analystes, d’une part il faut clarifier les limites des responsabilités et pouvoirs du CIO dans la stratégie de l’ensemble du groupe ; d’autre part, il faut mettre en place des mécanismes d’évaluation et d’incitation adaptés.

Le principal économiste de China United Securities, Dong Shimiao, indique que pour tous les types de banques, en particulier les banques de petite et moyenne taille, afin de donner pleinement effet au rôle du CIO, il faut prendre davantage de mesures. Clarifier les responsabilités et pouvoirs, et donner une habilitation à un niveau élevé. Les banques commerciales doivent non seulement créer un CIO, mais aussi s’assurer que le CIO dispose de responsabilités, de pouvoirs et puisse agir. Le CIO doit être membre de l’équipe de direction de la banque ; il peut être également directeur adjoint avec rang de vice-président ; il peut siéger au conseil d’administration, et participer profondément aux décisions stratégiques, plutôt que d’être uniquement un responsable du pôle technologie. Dans le même temps, combiner recrutement interne et externe pour former des talents. Le CIO ne doit pas être « seul au front » ; il faut s’en tenir à la combinaison de « l’autoproduction interne de sang » et de « l’introduction de talents via l’externe », et renforcer la construction de l’équipe en technologies financières. D’un côté, encourager les piliers techniques à faire des rotations vers les lignes métier, et les piliers métier à apprendre une pensée technique, afin de former des talents polyvalents ; de l’autre, via des méthodes comme les « open casting », introduire et optimiser des talents en provenance de l’extérieur.

Bai Wenxi recommande qu’au niveau de l’organisation, on mette en place un « Comité de stratégie technologique » placé directement sous la direction du président du conseil, et que le CIO, en tant que directeur exécutif, dispose d’un droit de veto. Détacher le budget technologique des lignes financières traditionnelles, et créer un fonds indépendant de « stratégie technologique », afin que le CIO ait un pouvoir de direction sur l’affectation des fonds, évitant que la pression sur les performances à court terme n’écrase les investissements technologiques à long terme. Concernant les mécanismes d’évaluation, mettre en œuvre une « évaluation à double piste » : évaluer à la fois l’efficacité de livraison technique du CIO et les résultats d’habilitation de la technologie pour les activités ; introduire le « ratio investissement technologique-rendement » comme KPI central, pour rendre le CIO responsable du retour commercial des investissements technologiques.

Concernant les mécanismes de talents, Bai Wenxi souligne en plus qu’il faut briser les contraintes des systèmes de rémunération traditionnels de la banque sur les talents technologiques, donner au CIO une autonomie sur une part déterminée de la rémunération, utilisée pour recruter des ingénieurs algorithmiques de pointe et des architectes. En parallèle, mettre en place un système de « rotations bilatérales » entre les départements technologie et métier, afin de former des équipes de talents polyvalents qui maîtrisent à la fois la technique et le métier, et résoudre fondamentalement le goulot d’étranglement du personnel lié à la fusion technologie-métier.

Beijing Business Daily : Song Yitong

(Édité par : Qian Xiaorui)

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