Concurrence sur le marché : pourquoi les principales institutions font-elles du bruit pour rien ?

Le journaliste Sun Ruxiang du Quotidien Economic Information, Xia Xin. Reportage à Pékin, Shanghai et Guangzhou.

En octobre 2019, la Commission chinoise de réglementation des valeurs mobilières a lancé un programme pilote pour les activités de conseil en investissement pour les fonds ouverts au public, marquant le début officiel de la transition de l’industrie chinoise de la gestion de patrimoine vers le modèle « buy-side, conseil acheteur ». À la fin de 2025, les institutions pilotes de conseil en investissement pour les fonds sont passées des 18 premières à 60, couvrant notamment des sociétés de courtage, des fonds, des banques et des institutions de vente tierces.

Depuis plus de 6 ans, les institutions pilotes ont fréquemment envoyé des signaux de transition vers le buy-side, conseil acheteur, mais dans la mise en œuvre réelle, on observe des différences notables selon les types d’institutions. En tant que « force principale » de l’industrie, les institutions de tête affichent une performance « stable et lente » dans leur transition ; les institutions tierces, elles, montrent une dynamique « active et rapide ».

Des initiés indiquent au journaliste du « China Business News » que la raison fondamentale des deux performances différentes réside dans le fait que les deux parties possèdent des « gènes » différents.

Pour les institutions de tête, leurs « gènes vendeur » sont profondément ancrés : dans le cadre du modèle traditionnel vendeur, elles ont accumulé une large échelle de ventes ainsi qu’un modèle de profit stable ; la transition est donc facilement entravée par le « verrouillage par les stocks » (masse existante). Par ailleurs, les barrières d’intérêts existant entre les départements tendent aussi à rendre la chaîne décisionnelle plus longue, ce qui empêche une réponse rapide aux besoins du marché.

À l’inverse, les institutions tierces disposent d’un « gène acheteur » plus fort et plus orienté marché : leur structure organisationnelle et leurs processus décisionnels sont plus flexibles. Sans fardeau historique, elles peuvent investir davantage pour construire leur modèle d’activité selon une logique buy-side.

Des initiés indiquent que, à mesure que les institutions de tête accélèrent leur transition, les institutions tierces seront confrontées à une pression de concurrence multidimensionnelle sur les marques, les ressources, le marché, etc. D’autres pensent aussi que les institutions de tête réduiront nécessairement l’écart de mise en œuvre, mais que la différence de « gènes » est difficile à éliminer.

Concernant l’évolution du paysage industriel à l’avenir, des initiés estiment qu’à court terme, la tendance « stable et lente » des institutions de tête et « active et rapide » des institutions tierces se maintiendra. À moyen et long terme, un marché pourrait se former où coexistent des services à grande échelle et des services sur mesure : les grandes institutions pourraient devenir des « monstres » couvrant toutes les catégories, tandis que les institutions tierces pourraient rester en tête durablement sur des segments de clientèle spécifiques ou des services de qualité.

Le « tonnerre » de la transition des têtes, mais une « pluie » de faible ampleur

Le calendrier de mise en œuvre de la transition des institutions de tête vers le buy-side est un sujet largement suivi dans l’industrie.

« Dans le processus de transition vers le buy-side, il y a un consensus sur la stratégie au sein des institutions de tête, mais la mise en œuvre est plutôt prudente. » affirme Xu Haining, fondateur, président-directeur général et CEO de Shanghai Zhihui Technology.

« Les signaux de transition sont fréquents, mais les actions réelles sont lentes. » déclare Jiang Ping, professeure au département de finance de l’École internationale d’économie et de commerce de l’Université de commerce et d’économie de Pékin. Par exemple, certains courtiers mentionnent fréquemment l’importance stratégique de la transition vers le buy-side, conseil acheteur, dans des contextes publics et dans leurs rapports financiers, mais dans les mesures concrètes de mise en œuvre, ils font preuve de prudence et de conservatisme : les efforts de transition n’ont, pendant une période assez longue, pas entraîné de hausse significative de la croissance des activités. Avec une contribution des revenus actuelle relativement faible de l’activité de conseil buy-side, conseil acheteur, l’enthousiasme commercial de certaines institutions s’en trouve réduit. En outre, même si les institutions de tête montrent une attitude active en matière d’investissement technologique, elles paraissent relativement conservatrices lorsqu’il s’agit d’innover dans les modèles de service concrets.

« Aujourd’hui, les institutions de tête accordent une importance stratégique élevée et une attitude relativement positive à la transition vers le buy-side, mais l’exécution reste prudente, et la progression réelle demeure relativement lente. Elle se traduit par une croissance limitée de la taille des comptes de conseil en investissement, tandis que la vente des produits traditionnels continue de dominer ; et le système d’évaluation n’est pas encore totalement instauré sur le long terme. » indique Luo Ronghua, directeur de l’Institut de recherche financière de l’Université de finance et d’économie du Sud-Ouest.

Tian Lihui, directeur de l’Institut de développement financier de l’Université de Nankai, estime également que la transition des institutions de tête présente des caractéristiques « systématiques, mais lentes » : elles reconstruisent l’organisation et l’évaluation de manière ascendante, comme la création de départements dédiés au conseil en investissement et l’essai de nouveaux modèles d’incitation.

Prenons l’exemple des sociétés de courtage : « Même si les courtiers ont commencé tôt à lancer des pilotes et à émettre fréquemment des signaux de transition, dans la mise en œuvre réelle, les activités de conseil en investissement pour les fonds se heurtent souvent à un soutien interne insuffisant, dans une situation embarrassante de “résistance endogène”. » déclare Xiao Wen, présidente-directrice générale de Yimii Fund. Dans de nombreux courtiers, le conseil en investissement pour les fonds est encore considéré comme un département de niveau deux voire trois relevant de la gestion de patrimoine ; dans l’allocation des ressources, le recrutement de talents et les leviers de gestion des filiales, l’inégalité est évidente. En matière d’évaluation et d’incitations, les courtiers fonctionnent avec un système « à double voie parallèle », ce qui rend la résistance à la transition très manifeste. Bien qu’ils aient commencé à introduire des indicateurs buy-side tels que le taux de rétention client et le rendement du compte, l’évaluation fondée sur l’échelle de ventes traditionnelle et les revenus issus des commissions reste très pondérée, si bien que l’inertie de pensée de « vendre des produits » au sein des équipes de conseil est difficile à éliminer à court terme.

Le « verrouillage par les stocks » causé par les « gènes vendeur »

Selon les initiés, une raison importante de la lenteur de la transition des institutions de tête tient au fait que leurs puissants « gènes vendeur » engendrent le « verrouillage par les stocks » et des barrières d’intérêts entre départements, ce qui empêche une transition rapide.

« Le “ralentissement” des institutions de tête ne vient pas du fait qu’elles “ne veulent pas se transformer”, mais parce qu’elles “n’osent pas aller vite et ne peuvent pas aller vite”. Leur énorme structure organisationnelle et leur configuration des intérêts déterminent qu’elles ont besoin d’une période de transition plus longue. » explique Xu Haining. « La difficulté des institutions de tête dans leur transition réside dans le “verrouillage par les stocks” : les entreprises peuvent difficilement lâcher prise à cause de la forte rentabilité et de la forte part des activités traditionnelles, ainsi que des économies d’échelle apportées par des quantités massives de clients. »

« Le “gène vendeur” des courtiers est profondément enraciné, et le fardeau de transition est lourd. Sur le long terme, avec la négociation en guise de cœur, le modèle de profit dépend fortement des commissions de courtage et des frais de vente des produits ; l’inertie de pensée “lourde sur la vente, légère sur le service” est difficile à renverser à court terme. » Xiao Wen partage un avis similaire. Elle ajoute aussi que la vaste couverture de points de vente hors ligne et la taille des équipes du courtage constituent à la fois un atout et un fardeau : le coût humain, systémique et de formation pour une transition complète est extrêmement élevé.

En outre, selon Xiao Wen, « les “murs de départements” des courtiers sont évidents et la coordination des intérêts est difficile ». « Les lignes d’activité telles que le brokerage, la gestion d’actifs (资管) et la banque d’investissement (投行) sont relativement indépendantes ; les systèmes d’évaluation suivent chacun leur logique. La transition buy-side, conseil acheteur nécessite une coordination inter-départements, implique une redistribution des intérêts, et donc les obstacles à la mise en œuvre sont importants. » indique Xiao Wen. Par exemple, l’activité de conseil en investissement pour les fonds pourrait rediriger une partie des revenus de vente traditionnelle par délégation (代销), ce qui ne rend pas les départements concernés très motivés.

Tian Xuan, professeur de spécialité au Collège Boya de l’Université de Pékin, estime aussi que les courtiers tirent leur revenu principalement des activités de guichet et des commissions de transaction ; leur structure organisationnelle est énorme, avec un lourd fardeau historique, ce qui exige de coordonner les intérêts de plusieurs segments comme le brokerage, la gestion d’actifs et le proprietary trading. Mais en même temps, l’évaluation des courtiers continue de s’appuyer sur des indicateurs à court terme tels que le volume de transactions et le volume de ventes de produits.

« Dans le modèle vendeur traditionnel, les institutions de tête ont accumulé une échelle de ventes importante et un modèle de profit stable. Passer à la transition buy-side, conseil acheteur signifie qu’il faut réduire inévitablement la dépendance aux produits à commissions élevées, et réajuster la structure des activités. Cela touche inévitablement les intérêts acquis internes, ce qui entraîne une résistance à l’intérieur de l’organisation. » indique Liu Yuzhen, professeure de spécialité au Collège Boya de l’Université de Pékin. « La structure organisationnelle des institutions de tête est importante et complexe : il existe des barrières d’intérêts entre départements, une chaîne de décision longue, ce qui rend difficile une réponse rapide aux besoins du marché. »

« Le principal frein réside dans la grande inertie historique et la difficulté de coordination des intérêts internes, comme “faire tourner un éléphant sur place”. » estime Tian Lihui.

Luo Ronghua souligne également que la lenteur de la transition des institutions de tête tient principalement aux effets de dépendance au sentier et au problème de la redistribution des intérêts. D’abord, les commissions de brokerage et les ventes de produits propres peuvent encore contribuer à un revenu stable, ce qui rend la dépendance aux activités traditionnelles (structure de profits existante) très élevée. Ensuite, la hiérarchie organisationnelle est complexe : l’ajustement des ressources implique des intérêts de plusieurs départements, et les ressources ont tendance à être orientées vers les activités traditionnelles. Enfin, l’appétit pour le risque est plus faible : les grandes institutions se concentrent davantage sur les fluctuations de performance à court terme et les attentes des actionnaires ; la pression de performance à court terme rend aussi la transition plus lente.

« Les institutions de tête supportent une énorme pression sur les objectifs d’exploitation ; le risque d’une baisse des revenus à court terme rend difficile pour la direction l’exécution ferme du plan de transition, de sorte que la transition reste souvent au niveau stratégique. » indique également Liu Yuzhen. « Les institutions de tête disposent en outre d’une grande base de clients existants : la plupart d’entre eux sont principalement des clients qui achètent un seul produit de gestion de patrimoine ou effectuent des transactions à court terme. Durant la transition, elles peuvent faire face au risque de perte de clients. »

Par ailleurs, Liu Yuzhen estime aussi que, en tant qu’institutions financières importantes sur le plan systémique, les institutions de tête sont soumises à des contraintes de réglementation plus strictes, ce qui limite leur espace d’innovation et d’essai-erreur. Lors du développement des activités buy-side, conseil acheteur, il faut passer par des processus d’approbation et de conformité longs, ce qui allonge clairement la durée de la transition et réduit la vitesse de réaction du marché.

Tian Xuan indique aussi que les sociétés de courtage sont soumises au système de contrôle par l’État et aux contraintes réglementaires rigides : leurs processus de décision sont compliqués ; pour推进 la transition buy-side, conseil acheteur, il faut passer par de multiples niveaux d’approbation et de coordination, ce qui ralentit la vitesse de transition.

La transition « active et rapide » des tiers

Par rapport à la transition « stable et lente » des institutions de tête, les institutions tierces semblent beaucoup plus « actives et rapides ».

« La mise en œuvre de la transition des institutions tierces est plus rapide : elle se manifeste par des modes de facturation de conseil plus clairs, une gestion plus approfondie et plus complète basée sur des portefeuilles, et une fréquence de communication client plus élevée. » déclare Luo Ronghua.

Jiang Ping affirme pour sa part que les institutions tierces montrent une capacité d’innovation et de flexibilité plus forte que les institutions de tête dans des domaines comme la conception des produits, les processus de service et les modes de facturation.

Xu Haining estime que la transition des institutions tierces présente une tendance « mise en œuvre rapide, itérations fréquentes, montée en échelle ».

« Les institutions tierces ont une grande détermination à se transformer et une vitesse de mise en œuvre élevée. » indique Xiao Wen. Des institutions tierces représentées par Yimii Fund, Ant Investment Advisory (蚂蚁投顾), etc., dès la création ou au début de la transition, ont établi une « posture buy-side », réalisant une intégration complète de la philosophie jusqu’à l’exécution ; certaines institutions ont déjà formé des modèles de service buy-side, conseil acheteur reproductibles et extensibles. Grâce au « gène internet », elles avancent plus vite dans les étapes « conseil ». Par exemple, des institutions tierces de premier plan comme Ant Investment Advisory se classent déjà parmi les leaders de l’industrie en termes d’encours de fonds indiciels. En même temps, les institutions tierces préfèrent davantage convertir les capacités d’expertise en services à grande échelle et personnalisés via des plateformes numériques, ce qui résout mieux la contradiction entre « efficacité » et « personnalisation ».

« Des institutions comme Yimii Fund ont déjà totalement abandonné l’orientation vers l’échelle des ventes ; l’indicateur central est la part des profits des clients, la durée moyenne de détention, le rendement ajusté au risque, ainsi que le taux de rétention des clients : cela garantit, au niveau du mécanisme, que les intérêts du conseil et ceux des clients sont alignés. » indique Xiao Wen.

Hu Conghui, vice-doyen de la Faculté d’économie et de gestion des affaires de l’Université normale de Pékin, estime que les licences des courtiers et des banques étant complètes et leurs gammes de produits riches font qu’ils sont des bénéficiaires directs de l’ère vendeur ; les systèmes traditionnels de vente et de distribution continuent de générer des revenus stables. Ainsi, la transition se traduit davantage par un déploiement stratégique que par une refonte complète, et la motivation reste relativement insuffisante, avec un rythme plutôt progressif.

En tant que producteurs de produits de gestion de patrimoine, les sociétés de fonds manquent depuis longtemps de capacités directes de service et de gestion côté client ; en théorie, elles sont les plus motivées à s’étendre vers le buy-side, conseil acheteur, afin de renforcer la capacité d’atteindre les clients et la rétention des actifs. « Mais leur faiblesse réside dans l’absence d’accès au trafic (canal d’acquisition) et de données clients ; elles ont donc souvent besoin de former une coopération organique avec des courtiers, des banques ou des plateformes tierces, afin d’aligner “capacité produit, canal client et service de conseil”. » indique Hu Conghui.

Hu Conghui pense que les institutions tierces ayant un historique lié à l’internet ont moins de fardeau historique ; elles survivent davantage grâce à l’AUM (actifs sous gestion) et à l’attachement des clients, et sont douées pour utiliser la technologie numérique afin d’intégrer les données de comptes, fournir des portefeuilles standardisés et des services en ligne. Par conséquent, elles avancent plus vite lors de la mise en œuvre du buy-side, conseil acheteur.

« Dans l’ensemble, les différences de transition entre différentes institutions proviennent, essentiellement, de la différence entre la structure des intérêts existants et les dotations en capacités. » indique Hu Conghui.

Xiao Wen estime également qu’actuellement, les courtiers sont dans une période douloureuse consistant à briser les anciennes chaînes d’intérêts et à reconstruire les cadres organisationnels internes ; tandis que les institutions tierces gagnent grâce à leur positionnement de service et à leur socle de digitalisation.

« La différence de calendrier de transition entre les courtiers et les institutions tierces est, en essence, une image du secteur : la réforme incrémentale des géants traditionnels versus l’innovation de rupture des forces émergentes. Les courtiers disposent d’avantages naturels dans le service aux clients à forte valeur nette grâce à leur base clients, leurs capacités de recherche-investissement, leurs points de vente hors ligne, etc. Les institutions tierces, elles, s’appuient sur leur “gène buy-side”, sur l’habilitation technologique et des mécanismes flexibles, pour percer rapidement sur le marché des clients longue traîne. » indique Xiao Wen.

Les institutions financières peuvent-elles reproduire l’avantage des tierces ?

Xiao Wen souligne que l’avantage central des institutions tierces réside dans une posture buy-side pure et dans la profondeur du service.

« Les institutions tierces ont été les premières à promouvoir un modèle de frais basé sur l’AUM, coupant totalement la dépendance aux commissions de transaction. Ce modèle de tarification clair fait sentir aux clients que l’institution et eux sont dans une “communauté d’intérêts sur le même bateau”. » affirme Xiao Wen.

En même temps, les institutions tierces ont une chaîne de décision courte et disposent généralement d’un socle numérique développé entièrement en interne. Xiao Wen estime que cela leur permet d’ajuster rapidement les stratégies en fonction des changements du marché et d’offrir un accompagnement personnalisé « mille personnes, mille moments » pour différents clients.

Xu Haining indique que l’avantage des institutions tierces réside dans le « partir de zéro » : elles n’ont pas de fardeau historique de « casseroles et marmites », et peuvent construire complètement un modèle d’activité selon la logique buy-side. De plus, leur structure organisationnelle est plus plate et leurs incitations d’évaluation sont plus orientées marché.

Liu Yuzhen estime que l’avantage des institutions tierces vient de leur légèreté en actifs et de leur forte flexibilité, de leur neutralité et de leur approche centrée sur l’expérience utilisateur, ainsi que de l’impulsion technologique et des capacités agiles.

« Les revenus des institutions tierces proviennent principalement des frais de service de conseil payés par les clients, sans lien d’intérêts avec les fournisseurs de produits. Cela leur permet de maintenir une neutralité et de se concentrer sur la fourniture du meilleur agencement d’actifs pour les clients. » affirme Liu Yuzhen. « Ces institutions adoptent généralement une approche pensée internet pour concevoir les services, accordent de l’importance à l’expérience utilisateur, lancent des services de conseil en ligne et digitalisés, et améliorent la commodité des opérations pour les clients ainsi que leur satisfaction. »

« Contrairement aux systèmes de gestion multi-niveaux des grandes sociétés de courtage, les institutions tierces adoptent généralement une architecture organisationnelle relativement simple, avec moins de niveaux décisionnels, ce qui leur permet de répondre rapidement aux changements du marché. » indique Jiang Ping. Cette flexibilité se voit particulièrement clairement dans les activités buy-side, conseil acheteur : les institutions tierces peuvent ajuster rapidement les stratégies produit, les processus de service et les modes de facturation en fonction du retour du marché.

Pour les grandes institutions financières, peut-on reproduire l’avantage des institutions tierces ?

« L’avantage de “force dans la mise en œuvre” des institutions tierces réside dans “l’agilité et la neutralité sous un objectif unique”. Cela vient du fait que leur chaîne de décision est extrêmement courte, permettant une réaction rapide au marché ; et que la neutralité du produit est réelle, avec une sélection objective sur l’ensemble du marché ; en plus, le “gène des services digitaux” rend l’expérience client meilleure. » estime Tian Lihui. « Ces avantages sont ancrés dans leur structure légère et dans un modèle commercial pur. Leur理念 et leurs outils peuvent être empruntés, mais l’avantage fondamental de “zéro fardeau historique” ne peut pas être reproduit par les institutions traditionnelles ; celles-ci ne peuvent que le simuler via l’incubation interne ou des acquisitions. »

Tian Xuan pense que l’avantage des institutions tierces tient à un mécanisme de réponse agile sous un faible fardeau de conformité et avec des actifs légers, une itération rapide. Ces avantages dépendent fortement de leur gène de marketisation : autonomie d’exploitation, mécanismes flexibles de recrutement et culture de performance centrée sur les clients. « Ce mécanisme est difficile à copier simplement dans des institutions étatiques ou à propriété mixte, car il implique une refonte systémique de la structure de propriété, de la logique de gouvernance et de la conception des incitations à long terme. » dit directement Tian Xuan.

Luo Ronghua indique que la structure d’intérêts des institutions tierces est plus proche de la logique buy-side, que leur organisation est plus flexible, que la neutralité des produits est plus forte, et que la fidélité au service est plus élevée avec une plus grande flexibilité. Mais ces avantages dépendent fortement de deux conditions : d’une part, que la taille ne soit pas encore trop grande, et que l’organisation ne soit pas trop complexe ; d’autre part, qu’elles ne supportent pas un énorme fardeau historique.

« Ces avantages sont des avantages structurels, et non des avantages technologiques. Des facteurs comme la technologie et les capacités de digitalisation ne sont pas la variable clé qui détermine la rapidité de mise en œuvre. » souligne Luo Ronghua.

« Le “fort déploiement” des tierces vient davantage de la profondeur de sa stratégie. Même si la technologie et les produits peuvent suivre, la philosophie d’exploitation et les garanties de mécanisme consistant à “toujours se tenir du côté des clients” sont ce qui constitue véritablement son “fossé défensif” et sa capacité à rester durablement en avance. » insiste Xiao Wen.

Xu Haining affirme que l’avantage des institutions tierces est, en essence, un « avantage de mécanisme ». Les institutions de tête, influencées par des facteurs comme le système de régime et le fardeau historique, ne peuvent pas le reproduire rapidement à court terme ; toutefois, elles peuvent s’en inspirer en créant des filiales indépendantes, des départements dédiés (事业部), etc., afin d’emprunter une partie de la logique opérationnelle des institutions tierces. « Les institutions de tête doivent gagner du temps, “ne pas perdre une seconde”, en devenant, grâce à la transition buy-side, conseil acheteur, une “nouvelle espèce de service financier”. » dit Xu Haining en attendant ce mouvement.

Comment le paysage de concurrence et de coopération va-t-il évoluer à l’avenir ?

Même s’il est difficile d’importer l’expérience des tierces, il est évident que « rester inactif » ne devrait pas être l’option privilégiée pour le développement des institutions de tête.

« La clé qui décidera vraiment du succès ou de l’échec à l’avenir, ce n’est pas qui déploie le premier, mais qui réussit à reconstruire les mécanismes d’incitation sous le buy-side, conseil acheteur, et à faire évoluer la logique d’exploitation de “vendre des produits” vers “gérer à long terme les actifs des clients”. » indique Hu Conghui.

Luo Ronghua pense aussi : « Le “rapide” n’est pas nécessairement un avantage durable, et le “lent” n’est pas forcément un retard éternel. Tout dépend de qui réussit d’abord à reconstruire l’incitation interne et la structure des intérêts, en surmontant le goulot d’étranglement le plus crucial. »

« Les institutions de tête disposent de meilleures ressources, comme la recherche et l’investissement, les ventes et la réputation de marque. Dès que les institutions de tête auront mis de l’ordre dans leurs mécanismes d’incitation et leur structure organisationnelle, et commenceront à accélérer la transition, elles pourraient rapidement réduire l’écart, voire inverser la situation. » indique Luo Ronghua. « La survie et l’avantage à long terme des institutions tierces dépendent du fait qu’elles puissent établir des capacités institutionnalisées tout en conservant leur flexibilité. »

« À long terme, le paysage final pourrait être le suivant : les institutions de tête dominent les “longs fonds” de type institutionnel via des systèmes et les comptes à grande échelle ; les institutions tierces approfondissent les clients à forte valeur nette et les segments de clientèle de niche ; et le marché afficherait une concurrence par couches, plutôt qu’une concurrence simple et homogène. » affirme Luo Ronghua.

Tian Xuan estime que l’industrie évoluera progressivement vers un schéma de concurrence-coopération synchronisé « accélération des institutions de tête, amélioration de la qualité des institutions tierces ». Les institutions de tête entameront la transformation à partir de l’ajustement de la structure organisationnelle, l’optimisation des mécanismes d’évaluation, l’habilitation par des outils technologiques, etc., afin de promouvoir une transformation systémique de leurs modes de gestion interne et d’accélérer la construction interne (endogénéisation) de leurs capacités buy-side, conseil acheteur. Et à mesure que les institutions de tête accéléreront leur transition, les institutions tierces seront confrontées à des pressions de concurrence sur la marque, les ressources, le marché, etc. Par conséquent, les institutions tierces doivent mener une concurrence différenciée via un positionnement distinct, renforcer la profondeur professionnelle et la chaleur du service, et se différencier dans la précision de l’allocation d’actifs, l’accompagnement personnalisé des clients et la contextualisation des scénarios par l’habilitation technologique.

Tian Lihui indique aussi que les institutions de tête rattraperont systématiquement en mettant en œuvre des révolutions d’évaluation à long terme via l’isolement organisationnel par des départements dédiés indépendants (事业部) et l’intégration de critères comme l’AUM (taille d’actifs sous gestion) pour les actifs clients. Leur énorme base de clients existants et ressources intégrées servira de soutien solide. Les institutions tierces, elles, feront face à une « pression d’étouffement multidimensionnelle » de la part des institutions de tête : la concurrence sur les ressources de recherche-investissement, l’acquisition de trafic en ligne, ainsi que la marque et les barrières de conformité s’intensifiera fortement. Au final, un marché symbiotique pourrait se former, où les institutions de tête domineraient l’écosystème global, tandis que les tierces spécialisées approfondiraient les domaines de niche.

« Quel que soit l’évolution du paysage, la clé du succès futur des institutions de conseil ne réside pas dans “combien d’argent”, mais dans leur capacité à établir une confiance approfondie avec les clients. » indique Xiao Wen. « À l’avenir, les institutions de tête rendront la cadence “plus rapide” grâce aux réformes d’évaluation, tandis que les institutions tierces devront devenir “plus stables” grâce à l’approfondissement des services. Les frontières entre les deux s’estomperont progressivement dans la concurrence ; gagneront finalement celles qui sauront vraiment transformer “les gains de la valeur liquidative produit” en “les gains des comptes clients”. »

« À l’avenir, le marché du buy-side, conseil acheteur affichera une situation de “mille voiles qui se lancent” et de “guerre de cent groupes”. » estime Xiao Wen. « Les sociétés de fonds et les courtiers, grâce à leurs fortes capacités côté actifs, pencheront peut-être davantage vers “70% investissement, 30% conseil” ; tandis que les institutions tierces représentées par Yimii Fund se concentreront davantage sur l’accompagnement côté passifs (dette/collecte), présentant des caractéristiques de “30% investissement, 70% conseil”. » Dans la coopération et la répartition des rôles, les grandes institutions pourraient devenir des « géants tous-catégories », alors que les institutions tierces pourraient continuer à être en avance sur des segments de clients spécifiques ou des services premium.

Xu Haining pense que, à court terme, l’industrie du conseil en investissement pour les fonds maintiendra le schéma « institutions de tête : stable et lente ; institutions tierces : active et rapide ». À moyen et long terme, se formera un schéma « institutions de tête en avantage, institutions tierces pour compenser, coexistence différenciée ».

« Les deux parties ne devraient pas tomber dans un “jeu à somme nulle”, mais devraient pousser ensemble à élargir l’ensemble du marché du buy-side, conseil acheteur, et parvenir à un win-win via une coopération d’écosystème. » indique Xu Haining. « Les institutions de tête devraient accélérer leur “éveil”, en transition plus rapide ; les institutions tierces devraient, au contraire, veiller à ne pas “oublier l’intention initiale au fil de la marche”. »

Liu Yuzhen estime que, à l’avenir, les institutions de tête et les institutions tierces passeront de la concurrence à la co-opétition, formant un marché où coexistent « services à grande échelle » et « services sur mesure ».

Parmi elles, les institutions de tête, grâce à leur forte influence de marque, à leur base clients solide et à leurs capacités d’intégration des ressources, occuperont une plus grande part de marché sur le marché du buy-side, conseil acheteur, notamment dans la distribution et le service des produits standardisés. Les plateformes tierces se concentreront davantage sur les marchés de niche, en établissant des avantages concurrentiels différenciés via des services personnalisés et sur mesure. Parallèlement, les institutions tierces pourraient aussi offrir un soutien technologique ou des coopérations stratégiques aux institutions de tête, formant une relation complémentaire.

« À l’avenir, avec l’intensification de la concurrence, les ressources et les clients se concentreront davantage sur les institutions de tête et les plateformes tierces de qualité. Certaines institutions moyennes et petites, faute de capacités technologiques et de ressources clients, pourraient faire face au risque d’être éliminées ou rachetées. » indique Liu Yuzhen.

« Le futur du buy-side, conseil acheteur ne consiste pas seulement en la transition du modèle de gestion des actifs des clients, mais aussi en la refonte de l’ensemble de l’écosystème de l’industrie de la gestion de patrimoine. » Selon Liu Yuzhen, à court terme, l’industrie vivra une concurrence intense et un “nettoyage” (élimination des acteurs) ; à long terme, les capacités professionnelles des institutions, leur niveau technologique et leur compréhension approfondie des besoins clients deviendront les clés de la victoire.