La « charge fiscale implicite » déclenchée par la guerre entre les États-Unis et l'Iran commence à affecter les entreprises américaines et les consommateurs ordinaires

Points clés

Les tensions entre les États-Unis et l’Iran, le blocus du détroit d’Ormuz et la flambée des prix du pétrole étranglent actuellement la gestion des entreprises sur toute la chaîne de valeur et alourdissent le fardeau du quotidien des populations.

Cette semaine, les prix du diesel et du kérosène d’aviation ont explosé. Amazon et JetBlue Airways ont successivement augmenté leurs frais de carburant.

Des experts les qualifient de « taxe invisible » prélevée auprès des consommateurs, mais de nombreuses grandes quantités de PME aux États-Unis n’ont tout simplement pas les moyens de répercuter ce coût sur leurs clients.

Nick Friedman, cofondateur de la « société de débarras et déménagement pour étudiants » basée à Tampa, en Floride, a déclaré que les entreprises sont aujourd’hui prises dans une série de difficultés opérationnelles : les remboursements hypothécaires élevés plombent le marché immobilier, tandis que la hausse des primes d’assurance grignote en continu les coûts d’exploitation ; désormais, elles subissent aussi la guerre entre les États-Unis et l’Iran ainsi que la folie des prix du diesel, ce qui comprime fortement leurs marges bénéficiaires, alors qu’elles n’osent pourtant pas augmenter leurs tarifs.

« Nous sommes coincés dans un dilemme sans issue », a admis M. Friedman. « Si nous augmentons les prix, nous perdrons des clients. »

Il a souligné que les grandes entreprises peuvent faire passer les frais supplémentaires dans le marché ; aujourd’hui, comme les coûts liés au carburant explosent sur toute la ligne, beaucoup de grandes entreprises ont déjà ajusté leurs prix en premier.

Cette semaine, United Airlines et JetBlue Airways ont augmenté les frais de dépôt et de transport des bagages ; Amazon a annoncé qu’elle appliquerait une surtaxe carburant de 3,5 % aux vendeurs sur sa plateforme.

Amazon affirme que ces frais de supplément sont bien inférieurs à ceux des autres acteurs majeurs de la logistique. JetBlue Airways, de son côté, indique que, face à la hausse des coûts d’exploitation, la société évaluera en continu les solutions de contrôle des coûts : maintenir la compétitivité des tarifs de base, tout en continuant d’optimiser l’expérience de voyage des passagers.

Mais pour des PME comme celles de Friedman, il n’y a pas de marge pour ajuster les prix avec sérénité. « Les passagers n’ont pas le choix : ils doivent prendre l’avion pour se déplacer ; mais pour le service de déménagement, ce n’est pas pareil. »

Il explique que les consommateurs peuvent tout à fait choisir des entreprises de déménagement moins chères, avec une protection plus faible, voire demander à des amis d’utiliser une camionnette (pickup) pour aider au déménagement. Cela augmente de plus en plus le taux d’immobilisation des 2000 camions de transport de sa société ; et même si les véhicules sont immobilisés, remplir le réservoir reste une dépense énorme.

Friedman dit que, dans le passé, les dépenses de carburant ne représentaient que 3 % à 5 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Depuis le début de la guerre, elles ont pratiquement doublé, passant à 6 % à 10 %. Cette entreprise fonctionne sur le modèle de franchise : plus de 200 points de vente aux États-Unis. Aujourd’hui, bon nombre de franchisés sont eux aussi en pleine crise opérationnelle.

Bien que le secteur du transport de marchandises soit celui qui subit le plus directement le choc lié aux combats, les effets négatifs des hausses du diesel et du carburant aviation vont rapidement se propager à tous les secteurs.

Daqian Huohui Wealth (WanTong HuìFu) — directeur des investissements, Dakin Van Derburgh — a déclaré : « la dégradation de la consommation commence souvent par les dépenses non essentielles ; les ménages coupent d’abord ce qui est superflu. »

Il analyse que, dans l’essence, la hausse de l’énergie correspond à une taxe invisible supportée par l’ensemble de la population, qui se répercute sur tous les biens et services. Si les hostilités prennent fin à court terme, les ménages peuvent encore utiliser leur épargne pour passer le pic de hausse ; en revanche, si le conflit s’installe dans la durée, la réduction de la consommation et le ralentissement économique se manifesteront rapidement.

Auparavant, le marché s’attendait largement à ce que le président Trump annonce un plan de cessez-le-feu lors d’un discours national. Or ses propos sont restés flous : aucune feuille de route claire en matière de cessez-le-feu n’a été précisée, et la confiance du marché reste instable.

Contrairement aux crises économiques de la Grande Dépression et à celles de la période de la pandémie de COVID-19, les mesures de soutien que le gouvernement peut mettre en œuvre aujourd’hui sont très limitées. Van Derburgh a tranché : « il n’y aura plus de politiques aussi fortes qu’à l’époque de la COVID-19 pour soutenir le marché et éviter la casse. »

La Réserve fédérale se trouve elle aussi dans une situation difficile. Compte tenu du risque de rebond de l’inflation, la banque centrale n’a pas de projet de baisse des taux pour stimuler l’économie ; au tout début de la flambée des prix du pétrole, le marché a même anticipé une hausse des taux de la part de la Fed. Toutefois, le président de la Fed, Jerome Powell, a déclaré cette semaine qu’il n’y avait pas de nécessité d’augmenter les taux : les fluctuations à court terme du prix du pétrole, historiquement, ne sont pas prises en compte pour l’inflation à long terme ; et les anticipations d’inflation à long terme du marché restent, pour l’instant, stables.

Hausse généralisée des prix dans l’ensemble du secteur

L’économie américaine dépend fortement de la consommation. Les dépenses de consommation représentent près des deux tiers de la taille du PIB. La direction dans laquelle les ménages dépensent directement détermine l’évolution de l’économie. Van Derburgh ajoute qu’en comparaison avec la crise pétrolière des années 1970, la dépendance de l’Amérique aux importations de pétrole brut a fortement diminué, ce qui constitue un certain amortisseur, mais ne peut qu’atténuer quelque peu le choc.

Le directeur des activités « ressources énergétiques » du système financier international, Helman Niuwater, a déclaré sans détour : « tous les secteurs qui utilisent du carburant seront confrontés à une pression continue sur les coûts s’ajoutant les uns aux autres, et il y a presque aucun secteur qui puisse se tenir à l’écart. »

Il souligne que ce n’est pas seulement un choc lié à une seule hausse de prix : « il s’agit de l’interruption la plus grave de l’approvisionnement en énergie de l’histoire moderne, qui s’ajoute à des turbulences structurelles du secteur sur six ans. Les hausses de prix se répercuteront progressivement sur la fabrication, l’emballage, l’agriculture, la logistique et le commerce de détail ; plusieurs mois plus tard seulement, l’impact négatif se manifestera pleinement. »

Les entreprises capables d’anticiper les risques à l’avance, d’ajuster leurs opérations en temps réel et de répartir de façon flexible leurs fonds peuvent traverser la crise de manière relativement stable ; celles qui comptent uniquement sur l’ajout de frais et n’optimisent pas leur efficacité finiront forcément par ne plus tenir, et seront contraintes d’effectuer des corrections dans les deux ou trois prochains trimestres par leurs clients et par le marché.

Pour les consommateurs, c’est d’abord la pression liée à la hausse du prix du pétrole qui se fait sentir, mais ce n’est que le début : les billets d’avion, les produits frais, les frais de livraison des colis et les prix des produits industriels continueront d’augmenter par la suite.

Les économistes indiquent que le modèle en forme de « K » déjà fragmenté à ce stade va encore s’aggraver : dans les secteurs essentiels comme l’aviation et la réparation automobile, des géants comme JetBlue Airways et Amazon disposent d’une marge suffisante pour augmenter les prix ; tandis que les PME et les services non essentiels sont dans une situation difficile à deux versants : augmenter les prix fait perdre des clients, n’augmenter pas fait perdre des profits.

La hausse des billets d’avion était déjà dans les cartes. Il y a quelques semaines, le PDG de Delta Air Lines, Ed Basse, a révélé que la demande de déplacements est actuellement forte et que, avec la hausse du prix du carburant, il existe une marge raisonnable pour augmenter les tarifs des billets. Le PDG de United Airlines, Scott Keir, l’a également reconnu au début du mois de mars : il est inévitable que la hausse des prix serve à couvrir les coûts de carburant.

Fedrico Bandi, professeur d’économie à la Carey Business School de l’Université Johns Hopkins, a déclaré : « les consommateurs américains ont une bonne capacité de résistance, mais la crise demeure tout de même sévère. »

L’aviation peut compter sur les besoins essentiels pour éviter la pression d’augmenter les prix ; dans d’autres secteurs, cette assurance n’existe pas. Bandi a observé que la consommation se déplace des dépenses non essentielles vers les dépenses essentielles. Dans les catégories de produits essentiels, les ménages se tournent de plus en plus vers des marques bon marché et des marques de moindre réputation, en renonçant aux grandes marques.

« Lorsqu’une entreprise transfère sur la durée d’énormes coûts énergétiques aux consommateurs, elle ne peut pas soutenir durablement cette stratégie. Lorsque le prix du pétrole redescendra ensuite, la question de savoir si les entreprises baisseront leurs tarifs en même temps affectera directement la confiance des consommateurs et leurs choix. »

Le professeur d’économie de l’établissement Pomona College, Fernando Lozano, a ajouté que des sujets comme les droits de douane, l’arrêt du gouvernement et les hausses des prix des soins de santé avaient déjà épuisé la patience des populations ; aujourd’hui, l’ajout de toutes sortes de surtaxes supplémentaires déclenche une très forte résistance de la part des consommateurs.

Le secteur de la logistique s’apprête à faire face à de sévères tests : les consommateurs devront choisir entre une « livraison express à prix élevé » et une « livraison retardée à prix bas ».

Le directeur de la stratégie chez Octane, une entreprise de logiciels de réalisation de la logistique, Josh Stannitz, a déclaré : « l’ère de la livraison gratuite rapide est en train de se terminer. Cette crise oblige le secteur à reconstruire les règles. À l’avenir, la logistique reviendra à un modèle : payer pour le délai, et payer pour la valeur. Désormais, les commerçants comme les consommateurs commencent tous à reconnaître le coût réel d’une livraison de marchandises directement à domicile. »

L’Office des postes des États-Unis a également annoncé qu’il appliquerait une surtaxe de 8 % sur les colis et les services de courrier express.

Stannitz qualifie la surtaxe carburant de « taxe de volatilité » pour le secteur de la logistique : « les grandes entreprises utilisent cette dépense pour compenser le risque lié au prix du pétrole ; mais pour les petites entreprises et les micro-entreprises, chaque commande revient plus cher et il est impossible d’éviter totalement la situation. Cette dépense sert de tampon contre les risques pour les grandes entreprises, mais constitue pour les petits commerçants une perte réelle et obligatoire. »

À la fin, entreprises et consommateurs se retrouvent tous deux coincés dans un dilemme.

Friedman rappelle qu’au début de la Grande Dépression, lui et ses amis ont créé une société de déménagement avec un vieux camion, et qu’ils ont surmonté la difficulté grâce à leur motivation. Aujourd’hui, l’entreprise dispose de 2000 camions pour lesquels elle doit payer le carburant ; il n’y a plus aucune marge de manœuvre pour ajuster les profits et la tarification, et la situation n’a plus rien à voir avec autrefois.

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Rédaction : Li Tong