Du « déploiement passif » à la « transformation proactive » — La voie pratique du groupe Shaanxi Métaux Non Ferreux pour sortir de la perte et retrouver la croissance

（Source : China Nonferrous Metals Industry Network）

« Quand on est à court de moyens, il faut changer ; quand on change, on trouve la voie ; quand on trouve la voie, on dure. » Cette sagesse ancienne du « Livre des changements » (Yijing) a trouvé une interprétation vivante dans la réponse remise par le groupe Shaanxi Metals & Minerals Group aux termes de son mandat « quinquennal 14e » (plan « XIVe FYP ») en 2025. Face à la double pression de la concurrence sur le marché et de la mise à niveau de la transformation, et face aux défis sévères où les points de blocage de l’exploitation s’additionnent aux risques, le groupe Shaanxi Metals & Minerals Group n’est pas tombé dans la boue de l’ajustement passif ou de l’observation passive ; au contraire, il a, avec une posture de pragmatisme résolu — « agir d’abord avec les actes, et réussir avec de bons résultats » — réalisé un changement profond, passant de « l’exploitation en stagnation et la pression subie » à « l’amélioration proactive de la qualité et l’effort concentré pour se renforcer ». Ce saut, loin de se limiter à une amélioration du résultat sur le plan des données d’exploitation, constitue surtout une transformation en profondeur des conceptions de développement de l’entreprise et une refonte logique de la gestion ; il offre ainsi des exemples pratiques à emprunter pour le redressement des entreprises publiques en difficulté et pour un développement de haute qualité.

Le fondement du redressement des entreprises publiques en difficulté, c’est la ligne de front de la production et de l’exploitation. Lorsque l’environnement extérieur se resserre et que les fluctuations du marché s’intensifient, certaines entreprises sont facilement enclines à retomber dans des schémas de pensée traditionnels du type « attendre et compter sur les autres », incapables de sortir du cercle vicieux des réponses passives. Pourtant, au sein du groupe Shaanxi Metals & Minerals Group — Han Zhong Zinc Industry, Mei Xin Company, Shaanxi Zinc Industry, etc. — ces entreprises ont, d’un même mouvement, choisi de creuser le potentiel en interne et d’obtenir des bénéfices par la gestion : la série de mesures « Trois Saisies » (saisir la production pour améliorer l’efficacité, saisir le contrôle des coûts, saisir la valorisation/activation des actifs) a été profondément déployée dans chaque maillon de la production et de l’exploitation, dans chaque étape du processus. Qu’il s’agisse de Han Zhong Zinc Industry, qui mobilise le potentiel des lignes de production vieillissantes par une planification et une programmation plus fines, ou de Mei Xin Company, qui met en place un mécanisme de contrôle des coûts sur l’ensemble de la chaîne, ou encore de Shaanxi Zinc Industry, qui « allège le fardeau » historique en procédant à une restructuration d’actifs — la logique centrale est la suivante : détourner le regard de la dépendance aux retombées externes vers l’exploration du potentiel interne, afin de réaliser le passage décisif de « subir l’épreuve du marché passivement » à « renforcer activement ses propres “os et muscles” ».

Le cœur du redressement des entreprises publiques en difficulté réside dans l’activation complète et la refonte systématique de la « dynamique de développement ». Le redressement n’est jamais un travail ponctuel ; si l’on se contente d’une gestion méticuleuse côté production, en ignorant la culture de la vitalité organisationnelle et de la motivation des talents, les résultats ne pourront pas durer. La clé du redressement se trouve toujours dans l’humain. Les trois entreprises du groupe Shaanxi Metals & Minerals Group suivent une voie en « Trois Encouragements » — promouvoir l’innovation par un moteur, promouvoir la formation des talents, promouvoir la réforme des mécanismes — afin d’insuffler de manière globale l’esprit et l’énergie nécessaires pour s’attaquer ensemble aux difficultés, entreprendre et agir avec détermination, et résoudre en profondeur le problème central : « qui fera avancer la transformation, et comment la transformation se poursuivra ». De la création de départements de recherche scientifique et l’approfondissement de la coopération école-entreprise pour stimuler l’innovation, à la construction systématique des équipes de talents et l’élargissement des parcours de développement professionnel, puis à la mise en œuvre de la gestion contractuelle du système de mandat pour le niveau de direction et au passage du modèle de gestion de l’entreprise, passant d’un « moteur basé sur l’expérience » vers une transformation modernisée en « moteur fondé sur les données des processus » — une série de mesures cible directement les difficultés fondamentales de la réforme des entreprises publiques. Elles permettent réellement de convertir le « premier capital » que sont les talents en « première force motrice » du développement, et d’injecter une source inépuisable pour une transformation continue.

La clé du redressement des entreprises publiques en difficulté se situe dans la redéfinition de la « trajectoire » de développement et la planification à long terme. La « transformation proactive » authentique ne consiste jamais seulement à résoudre les difficultés d’exploitation immédiates et à réaliser un redressement à court terme ; elle consiste davantage à planifier le long terme, à préparer l’avenir, et à construire la compétitivité centrale d’un développement durable. Les trois entreprises du groupe Shaanxi Metals & Minerals Group, grâce à une stratégie « Trois Insertions » — s’intégrer dans le futur, s’intégrer dans le marché, s’intégrer dans le contrôle des risques — ont réussi à ouvrir un tout nouvel espace pour un développement de haute qualité. Elles ont ainsi réalisé une transformation totale, passant d’une défense passive « par hémostase » à une offensive proactive « par génération de sang ». Han Zhong Zinc Industry a activement élargi les marchés de produits nouveaux et de gamme élevée, en cultivant des points de croissance de profits diversifiés ; Shaanxi Zinc Industry a élaboré une feuille de route « Conquête sur cinq ans », en précisant des objectifs de développement à moyen et long terme ainsi que des parcours de mise à niveau industrielle ; Mei Xin Company a approfondi l’intégration « production-formation-recherche-innovation de matériaux » et a favorisé une coopération approfondie entre innovation de la chaîne industrielle, chaîne des talents et chaîne d’innovation. Ces planifications prospectives permettent aux entreprises de sortir totalement de l’impasse concurrentielle maligne de « la bataille sur les volumes existants », et d’avancer la tête haute vers la mer d’avenir de « la création de nouveaux volumes ». Du « développement extensif » vers « l’exploitation affinée », les entreprises se sont transformées intégralement, et ont consolidé les bases pour un développement de long terme.

De la « percée sous pression » à la « transformation proactive », l’expérience réussie du groupe Shaanxi Metals & Minerals Group révèle profondément la logique sous-jacente du redressement des entreprises publiques : une véritable percée dans le développement ne peut en aucun cas dépendre des retombées du marché à court terme ni d’un soutien externe « de renflouement » ; elle doit être réalisée en creusant profondément le potentiel interne, en refaçonnant la dynamique de l’organisation, et en planifiant l’avenir à long terme, afin de provoquer une transformation fondamentale des conceptions de développement, des modes de gestion et des systèmes d’exploitation. Le système de conquête « Trois Saisies, Trois Encouragements, Trois Insertions » qu’elles ont exploré, construit essentiellement une boucle vertueuse de développement : « consolider les fondations — activer la dynamique — ouvrir l’innovation ». En stabilisant le socle opérationnel par une production travaillée avec précision et sans relâche ; en stimulant la motivation intrinsèque par la réforme des talents et des mécanismes ; et en ouvrant un nouvel espace de développement par des stratégies à vision prospective. Les trois aspects se complètent, s’accordent et déploient leurs efforts de manière synergique, pour finalement parvenir à une amélioration globale de la qualité et de l’efficacité du développement de l’entreprise.

« Celui qui n’aspire pas à la facilité réussit ; celui qui n’évite pas les difficultés avance. » Le redressement des entreprises publiques en difficulté n’est jamais la fin du développement de l’entreprise, mais un nouveau point de départ pour un développement de haute qualité. À l’heure actuelle, les entreprises publiques se trouvent dans une période clé de conquête, marquée par l’approfondissement des réformes, la transformation et la mise à niveau, ainsi que l’amélioration de la qualité et de l’efficacité. Seul « l’alignement systématique des mesures et l’action précise » permettra de transformer la pression extérieure du « contournement passif » en la dynamique interne du « changement proactif et d’une progression déterminée », afin de rester solide et de progresser durablement dans un environnement de marché complexe et changeant, et de contribuer davantage, en termes de teneur et de poids, à la grande marche visant à servir les stratégies nationales, à faire progresser la technologie de l’industrie et à soutenir l’économie réelle — une responsabilité d’entreprise publique encore plus marquante. Cela correspond à la fois à l’aspiration personnelle des gens de Shaanxi Metals à se surpasser, mais devrait aussi devenir la posture d’entrain et la direction d’action communes de toutes les entreprises publiques qui portent des missions de réforme.

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