Goldland Group licencie 11.4k employés

（Source : Immobilier Baleine de l’extinction）

Le groupe Jindi a réduit ses effectifs de 11 352 personnes entre 2021 et 2025, soit un taux de 23,66 %. Il ne s’agit pas d’une action isolée de réduction des coûts, mais d’une refonte systémique et structurelle menée par une entreprise de référence du secteur immobilier chinois, afin de survivre et de se développer durant une période de basculement historique. Cette contraction organisationnelle impliquant plus de dix mille personnes reflète profondément les douleurs liées à la transition de l’industrie, passée d’une « expansion à fort levier » à une « gestion optimisée à l’efficacité », ainsi que les choix difficiles auxquels l’entreprise est confrontée sous la pression de pertes massives.

I. Données clés : plus de 10 000 suppressions nettes en quatre ans, soit près d’un quart

D’après les informations divulguées par le groupe Jindi, le nombre total d’employés à la fin de 2021 s’élevait à 47 985 personnes. À la fin de 2025, ce chiffre tombe à 36 633 personnes. Cela signifie que, sur quatre ans, l’entreprise a réduit en net ses effectifs de 11 352 personnes, avec un taux global de licenciements atteignant 23,66 %. Cette contraction de la taille du personnel, en synchronie avec l’effondrement des revenus d’exploitation de la société sur la même période (en 2025, chiffre d’affaires de 35,858 milliards de yuans, en baisse de 52,41 % d’une année sur l’autre) et des pertes colossales de bénéfice net (en 2025, bénéfice net attribuable aux actionnaires avec perte de 13,281 milliards de yuans), se reflète directement dans la situation opérationnelle.

II. Contexte macro : hiver du secteur, tout le monde « affronte l’hiver »

Les licenciements du groupe Jindi sont la conséquence inévitable d’une profonde restructuration globale du secteur immobilier. Depuis l’introduction, en 2020, de la politique des « trois lignes rouges », le modèle de rotation rapide et à fort levier n’a plus pu se poursuivre. Le nombre de personnes employées dans les entreprises de développement immobilier à l’échelle nationale est passé de 2,937 millions en 2019 à 1,507 million en 2025, soit une diminution cumulée de 1,43 million et un taux de réduction d’effectifs atteignant 48,69 %. Selon les statistiques, en 2025, plus de 80 % des promoteurs immobiliers réduisent leurs effectifs. Dans cette vague de licenciements qui a balayé l’ensemble de l’industrie, Country Garden a réduit ses effectifs de plus de 110 000 au total, soit un taux dépassant 86 % ; le groupe Eju (Easylead) affiche un taux de licenciements allant jusqu’à 93,48 % ; et Swire Properties (WorldLink) réduit aussi dans une proportion de 75,6 %. En comparaison, même si le taux de licenciements de Jindi (23,66 %) paraît « modéré », son ajustement est plus systémique et structurel.

III. Cause directe : pression de survie liée à des pertes de plusieurs dizaines de milliards et à de très importantes provisions

La pression la plus directe derrière la « survie par l’amputation » du groupe Jindi provient de la dégradation rapide des états financiers. En 2025, la perte du bénéfice net attribuable aux actionnaires de la société cotée s’élève à 13,281 milliards de yuans ; le montant des pertes s’est fortement élargi par rapport aux 6,115 milliards de yuans en 2024. La principale raison à l’origine de ces pertes massives réside dans le fait que, conformément au principe de prudence, la société a comptabilisé plus de 9 milliards de yuans de pertes de valeur liées au risque de crédit et de pertes de valeur d’actifs. Cela reflète, dans un cycle de baisse persistante du marché, que de nombreux projets immobiliers de la société n’ont pas atteint les objectifs de prix de vente et de recouvrement des ventes ; en conséquence, la valeur des actifs a chuté fortement. Par ailleurs, la marge brute bénéficiaire de règlement de son activité immobilière est tombée à 7,93 %, comprimant à l’extrême les marges de profit du secteur. Dans la règle de survie « la trésorerie avant tout », réduire toutes sortes de dépenses, y compris les coûts de main-d’œuvre, devient un choix inévitable pour maintenir la sécurité des flux de trésorerie et éviter un défaut de paiement de la dette.

IV. Mécanisme d’exécution : une révolution « disruptive » de la mise à plat de l’organigramme

Les licenciements ne constituent pas un simple retrait d’effectifs ; il s’agit d’un changement de gestion profondément remanié, mené du haut vers le bas, servant de support à cette refonte. Cette transformation atteint son apogée en 2025, et son cœur consiste à rompre totalement avec les systèmes de gestion utilisés depuis de nombreuses années.

1. « Chirurgie régionale » en début d’année et renouvellement des cadres (janvier à février 2025)

Les ajustements démarrent d’abord depuis la base du groupe, dans la région du Sud de la Chine. La société s’attaque aux régions du Sud de la Chine et du Sud-Est : plusieurs sociétés de villes sont fusionnées ou supprimées. Par exemple, la société de Hangzhou est rétrogradée en tant que société de district ; la société du Fujian est ajustée en société de district Min-Gan ; et des villes comme le Zhejiang central (Zhong) ou Ningbo sont directement supprimées. Cette vague d’ajustements s’accompagne de la révocation d’un lot de responsables de sociétés régionales et municipales, afin de lever les obstacles pour la réforme intégrale à venir.

2. Restructuration « disruptive » au milieu de l’année : suppression des cinq grandes régions, pilotage direct par le siège (juillet 2025)

En juillet 2025, le groupe Jindi lance une transformation de l’organigramme qualifiée dans l’industrie de « la plus grande transformation d’une ampleur sans précédent ».

• Changement majeur du mode de gestion : l’ancien système de contrôle hiérarchique « siège — région — société de ville » est réduit de manière radicale à un modèle de gestion aplatie de niveau 2,5 « siège — grande région — société de district ».

• Suppression du niveau intermédiaire : les cinq sociétés régionales existantes — Nord de la Chine, Est de la Chine, Sud de la Chine, Centre de la Chine et Ouest — sont supprimées dans leur ensemble ; leurs fonctions de gestion sont soit remontées au siège du groupe, soit déléguées aux sociétés de district.

• « Forte capacité de pilotage » du siège : le siège du groupe se transforme en centre de décisions de gestion opérationnelle, et gère directement les dix sociétés de district créées (par exemple, les sociétés de district de Shenzhen, Guangzhou, Shanghai, Pékin, etc.), avec une amplitude de management nettement accrue.

• Affaiblissement des fonctions des grandes régions : quatre sociétés de grande région — Sud de la Chine, Nord, Est et Centre-Ouest — sont créées ; leurs fonctions sont réduites à des services de supervision des activités, d’audit et de contrôle de discipline, ainsi que d’appui aux fonctions de type ressources humaines et administration, et elles ne portent plus la responsabilité principale des activités d’exploitation.

Cette révolution de l’organigramme entraîne directement la disparition de nombreux postes « de niveau intermédiaire » — la direction des sociétés régionales et les employés des différents départements fonctionnels devenant les cibles principales de cette optimisation. Des employés en interne ont signalé par leur nom l’existence d’une « vague massive de licenciements » résultant de cet ajustement d’organisation. En réalité, le processus de mise à plat de l’organisation correspond à un licenciement systémique des responsables de la gestion et du personnel de support des services arrière.

V. Douleurs associées : bouleversements RH et contradictions internes

Une transformation aussi radicale ne peut qu’entraîner des secousses internes. En juin 2025, le « personnage-clé » du groupe Jindi, le fondateur Ling Ke, après l’assemblée des actionnaires de Jindi Shangzhi, démissionne officiellement de son poste d’administrateur exécutif ; cela marque le retrait complet de l’équipe fondatrice, et la structure de gouvernance de la société est remodelée par la force du capital. Parallèlement, les changements de personnel lors de l’ajustement de l’organigramme suscitent l’insatisfaction de certains employés. Des reportages indiquent que, durant la période d’ajustement, il existe des controverses liées à une « mise sous pression pour quitter le poste », et jusqu’à ce que des employés procèdent à des dénonciations par leur nom en raison de leur mécontentement face aux ajustements de poste. Cela reflète les défis de gestion interne auxquels la société fait face pendant la transition et ses douleurs de transformation.

VI. Réponse et transition : réduire le front, trouver « la deuxième courbe »

Tout en se contractant passivement, le groupe Jindi cherche aussi activement une transformation, dans l’objectif de traverser le cycle.

1. Priorité au métier principal et investissements prudents : la société concentre très fortement ses ressources sur les grandes villes des premier et deuxième niveaux dont la demande du marché est relativement plus stable, et quitte de manière stratégique ou suspend les investissements dans les villes périphériques. Au premier trimestre 2025, après être sorti de la crise de dette, la société redémarre ses investissements avec prudence, n’acquérant qu’un seul terrain résidentiel à Hangzhou et à Shanghai.

2. Croissance à contre-courant des activités d’actifs légers : lorsque l’activité de développement subit une forte pression, les activités « d’actifs légers » comme la gestion déléguée de la construction et les services immobiliers de la société affichent une solidité et une résilience remarquables. En particulier, dans la gestion déléguée de la construction, la surface des nouveaux contrats signés en 2025 atteint 15,31 millions de mètres carrés, en hausse de 59 % d’une année sur l’autre, avec une croissance très marquée. La surface totale sous gestion signée s’élève à 53,62 millions de mètres carrés ; la société est implantée dans plus de 70 villes à travers le pays et se maintient dans le premier groupe du secteur. Les revenus de cette activité augmentent de 32 % d’une année sur l’autre au cours des trois premiers trimestres de 2025, et deviennent une importante « deuxième courbe de croissance » pour la société.

3. Approfondissement continu de la gestion « lean » : la société a clairement proposé d’améliorer en continu le niveau de gestion « lean », d’optimiser la structure organisationnelle, et de renforcer le contrôle des dépenses afin d’améliorer l’efficacité d’utilisation des ressources et l’efficacité de la prise de décision.

Conclusion

Le groupe Jindi a licencié plus de 11 000 personnes : c’est une « opération chirurgicale » globale de sauvetage mise en œuvre pour faire face au basculement historique du secteur immobilier, aux pertes massives propres à la société et aux défis liés aux flux de trésorerie. Dans un contexte de déclin sectoriel, elle exerce la pression directe de pertes à hauteur de plusieurs dizaines de milliards, et s’appuie comme moyen d’exécution sur une révolution de la mise à plat de l’organigramme : en supprimant les sociétés régionales, en fusionnant les sociétés de villes et en renforçant le pilotage direct du siège, la société réduit systématiquement les niveaux de management et les postes redondants. C’est à la fois un geste impuissant « pour survivre » pendant l’hiver du secteur, et une transformation douloureuse où la société rompt avec l’ancien modèle d’expansion à grande échelle pour entrer dans une nouvelle phase d’exploitation plus « lean » et d’équilibre entre actifs légers et lourds. À l’avenir, la question de savoir si le groupe Jindi pourra, grâce à l’approfondissement de ses activités dans les villes-clés et à l’essor des activités d’actifs légers comme la gestion déléguée de la construction, parvenir réellement à « un nouveau schéma de développement équilibré », reste à confirmer par le marché. Mais une chose est certaine : cette grande vague de licenciements touchant des dizaines de milliers de personnes est devenue un commentaire profond et incontournable sur la période de transition du secteur immobilier chinois.

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