Le CFO en tant que centre de contrôle - Entretien avec Roy Hefer

Roy Hefer est le directeur financier (Chief Financial Officer) de TravelPerk, la plateforme de voyage et de dépenses propulsée par l’IA pour les entreprises. Roy compte plus d’une décennie d’expérience pour faire passer à la vitesse supérieure des entreprises technologiques à hyper-croissance et a levé plus de $1,5 milliard de capitaux sur les marchés privés et publics, y compris via deux introductions en bourse (IPO) (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy a commencé sa carrière chez McKinsey & Company, où il a conseillé des entreprises du Fortune 500 sur la stratégie et l’excellence opérationnelle. Roy estime que le rôle du DAF a fondamentalement changé : il n’est plus seulement un simple compteur de points, mais un partenaire de réflexion de confiance, et il est passionné par la construction d’équipes financières de niveau mondial qui aident leurs entreprises à gagner.

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Lu par des dirigeants de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et plus

Pourquoi le leader financier moderne pilote la stratégie — et ne fait pas que la soutenir

Alors que les marchés des capitaux se réveillent et que les commentaires sur les IPO s’intensifient dans les salles de conseil, l’attention est revenue sur un rôle autrefois perçu comme purement fonctionnel :** le directeur financier**. Mais les DAF les plus efficaces d’aujourd’hui ne sont pas des scorekeepers — ce sont des centres de contrôle de mission.

Roy Hefer, DAF de TravelPerk et un vétéran de deux IPO, incarne cette évolution en temps réel. Ayant aidé des entreprises à lever plus de $1,2 milliard sur les marchés publics et privés, il a vu de première main comment les équipes financières peuvent passer d’opérateurs du back-office à des accélérateurs stratégiques.

Et cette transformation n’est désormais plus une option.

La préparation aux marchés publics commence bien avant le roadshow

Dans un environnement où même les entreprises solides retardent les cotations, la préparation aux marchés publics dépend moins de listes de contrôle que de la conviction. D’après Hefer, les entreprises doivent démontrer non seulement la croissance, mais aussi le contrôle — le contrôle de leur trajectoire, de leurs chiffres et de leur récit.

Les investisseurs publics exigent une exécution prévisible. Le marché ne récompense pas la volatilité, même lorsqu’elle s’accompagne d’une expansion rapide du chiffre d’affaires. Cela signifie qu’une prévision cohérente, une visibilité opérationnelle sur l’ensemble de l’entreprise et une discipline financière sont désormais des prérequis. Si une entreprise ne peut pas délivrer de la clarté huit trimestres à l’avance, elle risque d’éroder la confiance bien avant qu’une déclaration ne soit déposée.

Et même si ces conditions sont bien comprises en surface, Hefer fait une distinction importante : devenir public n’est pas une sortie — c’est une ligne de départ.

M&A vs. IPO : un arbitrage stratégique, pas seulement financier

Depuis le siège d’un DAF, évaluer une acquisition par rapport à une cotation publique signifie beaucoup plus que de comparer des term sheets. Chaque trajectoire exige sa propre tolérance en matière de visibilité, de contrôle et de culture.

Une IPO offre de l’autonomie et une indépendance à long terme, mais s’accompagne d’une pression constante liée à l’examen du public. À l’inverse, la M&A peut accélérer l’échelle et la liquidité, mais elle entraîne souvent une perte de contrôle stratégique et d’orientation de la marque.

Les dirigeants financiers doivent garder une vision lucide de ces arbitrages. Et comme le souligne Hefer, les préférences philosophiques finissent souvent par se plier sous le poids de la valorisation. La vision peut guider le parcours, mais le prix dirige encore la roue.

Ce qui fait qu’une équipe financière est mission-critique

Hefer trace une ligne claire entre les équipes financières qui soutiennent la croissance et celles qui l’accélèrent réellement. La différence ne tient pas uniquement à la compétence technique — elle réside aussi dans la profondeur stratégique, l’intégration organisationnelle et la vision opérationnelle.

La fonction financière d’une entreprise en phase d’expansion doit ressembler au centre de contrôle de mission de la NASA : non pas voler la fusée, mais surveiller chaque système, chaque anomalie, et s’assurer que la mission reste sur la bonne trajectoire. Cela implique trois éléments non négociables :

*   **Les meilleurs talents** : Précision, résilience et clarté sous pression.
*   **Une intégration profonde** : Des informations en temps réel sur tous les départements — pas de reporting cloisonné.
*   **La modélisation prédictive** : Les prévisions doivent être un actif stratégique, et non une simple formalité.

Ce niveau d’implication exige que les responsables finance comprennent l’entreprise intimement — son produit, ses clients, sa dynamique concurrentielle et son rythme interne. Cette connaissance ne permet pas seulement d’améliorer le reporting. Elle donne aussi à la finance une place à la table des décisions, suffisamment tôt pour façonner les résultats.

Pourquoi les DAF d’aujourd’hui doivent penser — et agir — comme des fondateurs

Le basculement des marchés des capitaux, passés d’une logique “croissance à tout prix” à une échelle durable, a placé les DAF au cœur de la stratégie. Dans le passé, ils avaient pour mission d’expliquer ce qui s’était passé et pourquoi. Désormais, ils doivent définir où l’entreprise va et comment y parvenir.

La vision de Hefer est directe : le DAF moderne est une extension du PDG. Pour être efficace, ils doivent anticiper les questions des investisseurs, faire converger les départements et raconter l’histoire d’une manière qui construit une confiance durable. Il ne s’agit pas de maquiller des chiffres — il s’agit de livrer des résultats et de les expliquer avec des mots simples.

Et même si les prévisions et les tableaux de bord comptent, le leadership reste au centre. Les DAF de niveau mondial construisent des équipes de niveau mondial. Ils attirent, retiennent et multiplient les talents, pas seulement grâce à l’expertise, mais grâce à la culture et à la responsabilité.

Le point de vue de l’investisseur change

Le contexte de financement s’est refroidi par rapport à l’intensité des dernières années. Comme le souligne Hefer, les attentes des investisseurs sont aujourd’hui ancrées dans des fondamentaux : une croissance efficace, une allocation disciplinée des capitaux, et des trajectoires démontrables vers la création de valeur à long terme. Le chiffre d’affaires seul ne suffit pas à convaincre — la rentabilité, la rétention et la répétabilité comptent.

Cela s’applique aussi bien sur les marchés de capitaux privés que publics. Les investisseurs veulent de la clarté sur la direction de l’entreprise, la confiance que l’équipe exécutera le plan, et une conviction que les chiffres soutiennent le récit.

Que faire ensuite pour les responsables finance

Pour les professionnels de la finance qui cherchent à grandir vers des rôles de leadership stratégique, la maîtrise technique ne suffit plus. D’après Hefer, trois capacités définissent désormais la réussite :

*   **Compréhension stratégique du busines**s, au-delà du bilan.
*   **Clarté du récit** — la capacité à transformer la complexité en compréhension et en actions.
*   **Leadership d’équipe** qui suit la croissance de l’entreprise et respecte ses valeurs.

Il ne s’agit pas seulement de connaître les chiffres. Il s’agit d’assumer le résultat.

Profitez de l’intégralité de l’entretien avec Roy Hefer !

1. Vous avez aidé à diriger plusieurs entreprises technologiques pendant des phases de forte croissance et des transitions vers les marchés publics. Quels signaux avez-vous appris à rechercher pour évaluer si une entreprise est prête à poursuivre une IPO ?

Du point de vue purement financier, pour entrer en bourse, il y a 4 éléments clés : d’abord, il y a une taille minimale, et ce seuil évolue avec le marché. Il y a quelques années, le chiffre médian des revenus forward des IPO était d’environ ~$350–400M. Aujourd’hui, c’est plus du double de ce montant et, au cours des prochaines années, je m’attends à ce que cela se situe quelque part entre les deux.

Ensuite vient la croissance, forte et durable. Idéalement +30–40% et plus, selon votre échelle : plus vous êtes petit, plus les attentes sont élevées. Mais la croissance seule ne suffit pas. Vous avez besoin d’une croissance efficace, avec une bonne économie unitaire : marge brute, net revenue retention, CAC payback, LTV/CAC.

Chaque dollar supplémentaire dépensé pour la croissance doit générer un ROI positif et clair. Et bien sûr, une trajectoire claire vers la rentabilité si vous n’êtes pas déjà rentables, ou au moins un plan crédible à court terme pour y parvenir.

Mais la vraie question n’est pas seulement comment entrer en bourse : c’est comment prospérer une fois que vous y êtes. 
L’une des plus grandes idées fausses concernant les IPO, c’est qu’elles constituent une sortie. En réalité, ce n’est que la ligne de départ : car les investisseurs publics qui achètent votre action lors de l’IPO s’attendent à ce que vous exécutiez et livriez trimestre après trimestre, de manière cohérente et prévisible.

D’après mon expérience, la prévisibilité est essentielle : si vous ne pouvez pas prévoir avec confiance au moins huit trimestres à l’avance, vous perdrez rapidement la confiance des marchés.  Donc, pour être une entreprise publique prospère, vous devez avoir une clarté totale sur votre trajectoire. Et ensuite, il faut vraiment y parvenir — et au-delà. Puis recommencer, encore et encore.

**2. Envisager une acquisition vs. une IPO comme sortie ou comme trajectoire d’échelle : quels sont les arbitrages les plus mal compris auxquels les entreprises sont confrontées du point de vue d’un responsable financier ? **

Les IPO et la M&A ne sont pas seulement des résultats financiers : ce sont fondamentalement des parcours différents. Et vous, en tant qu’équipe fondatrice/de leadership, devez être brutalement honnête sur ce que vous cherchez à résoudre.

Si vous souhaitez conserver le contrôle de la vision, de la stratégie, de la marque et de la culture, et que vous êtes à l’aise d’être sous les projecteurs, tenu responsable par les marchés publics chaque trimestre, alors l’IPO pourrait être votre voie. La M&A implique souvent de renoncer à ce contrôle, mais en échange vous obtenez de la vitesse, de l’échelle, des ressources et une liquidité plus rapide.

Dans une IPO, vous restez seul et vivez chez vous ; vous prenez les décisions et vous contrôlez votre destin. Mais, vous payez aussi un loyer complet, vous subissez la pression, et tout le monde regarde chacun de vos gestes sur Instagram. En M&A, vous emménagez chez quelqu’un d’autre — le frigo est rempli, les factures sont payées et il y a un(e) femme de ménage qui vient deux fois par semaine. Mais le canapé peut être moche, vous ne contrôlez pas la playlist, et vous pourriez devoir faire semblant de sourire à votre belle-mère. Donc tout dépend de ce que vous cherchez. 
Mais voilà le point : quoi que vous pensiez chercher, dans mon expérience, le prix joue un rôle énorme dans la décision. Parce que tout le monde a une philosophie et une vision. Tant que la valorisation n’est pas suffisamment élevée….)

3. Vous avez travaillé dans des environnements de capitaux privés et publics. Comment la fonction finance doit-elle évoluer sur le plan opérationnel lorsqu’une entreprise se prépare à un examen externe à ce niveau ?

Une équipe finance de niveau mondial, c’est comme le centre de contrôle de mission de la NASA. Nous ne sommes pas ceux qui pilotent la fusée — Product, Engineering, Sales, Customer Care etc. Mais nous sommes ceux qui ont une vue à 360°, qui suivent chaque indicateur, chaque signal, chaque anomalie, et qui s’assurent que la mission reste sur la bonne trajectoire.

Pour jouer ce rôle au niveau que les sociétés cotées exigent, trois choses sont non négociables :

*   **Top Talent** : Vous avez besoin des meilleurs professionnels de la finance, tranchants, précis et orientés mission, capables de travailler dans des circonstances intenses et de livrer. 
*   **Une intégration profondément ancrée dans l’entreprise** : La seule façon de diriger le navire en temps réel, c’est si une information fiable circule vers vous en temps réel, sans filtre. Cela signifie que vous devez construire une forte confiance, des partenariats solides, et être intégré dans chaque département.  
*   **La puissance prédictive** : Le modèle de prévision est notre simulateur de vol. Nous l’ajustons de façon obsessionnelle, nous tenons responsables de ses sorties, et nous construisons la crédibilité en le faisant fonctionner correctement encore et encore, soutenu par des données de haute qualité. 

Une équipe finance de niveau mondial ne se limite pas au reporting des chiffres. Elle pilote la mission.

4. Le rôle du DAF s’est clairement élargi. Comment voyez-vous l’équilibre évoluer entre la gestion financière et la prise de décision stratégique dans les entreprises à forte croissance d’aujourd’hui ?

Il y a eu un grand changement dans l’approche des DAF : on est passé de regarder vers le passé à regarder vers l’avenir. Traditionnellement, le travail du DAF consistait à rapporter la réalité d’aujourd’hui de la manière la plus exacte possible et à expliquer comment on en est arrivé là.** Essentiellement, répondre à la question : quel est le score ? Et comment/pourquoi est-on arrivé ici.**

Désormais, ce rôle reste essentiel, mais il ne constitue plus l’image complète. Le DAF moderne est obsédé par ce qui se passe ensuite.

Vous aidez à définir la destination à long terme et le plan pour y parvenir. Et ensuite, chaque jour, vous vous demandez : où en sommes-nous, où devons-nous être, et qu’est-ce qui doit se passer pour y arriver. Vous devez aussi vous assurer que chaque département comprend son rôle dans la livraison du tableau d’ensemble.

5. D’après votre expérience, qu’est-ce qui distingue une équipe finance qui soutient l’échelle de celle qui l’accélère activement ?

Trois éléments distinguent une équipe finance qui soutient l’échelle de celle qui l’accélère :

*   **Profondeur stratégique** : Vous devez connaître l’entreprise, le produit et le paysage concurrentiel, ainsi que — sinon mieux que — quiconque dans la salle. Un bon test de compréhension : pourriez-vous présenter l’entreprise de bout en bout à des investisseurs et gérer l’intégralité des Q&A ? 
*   **Partenariat proactif** : Une excellente finance ne réagit pas aux décisions : elle contribue à les façonner. Je pose toujours la question : lorsque ont lieu les grandes discussions qui définissent l’entreprise, sommes-nous dans la pièce tôt ? Sinon, il est déjà trop tard pour influencer le résultat.
*   **Densité de talents** : Une équipe finance de niveau mondial est un multiplicateur de force. Cela signifie embaucher des personnes exceptionnelles, non seulement excellentes dans leur métier, mais aussi capables d’incarner la culture et les valeurs que vous voulez développer.

C’est ainsi que vous gagnez le droit d’être le centre de contrôle de mission : vous ne faites pas que suivre les chiffres, vous aidez à piloter la fusée.

**6. Au cours des cycles de levée de fonds auxquels vous avez participé — des tours privés aux IPO — comment les attentes des investisseurs ont-elles évolué, en particulier dans le contexte actuel des marchés des capitaux ? **

Les attentes des investisseurs ont considérablement changé au cours des dernières années, surtout depuis que nous sommes passés d’un environnement à taux d’intérêt à zéro à un environnement où le capital a un coût réel. Sur les marchés privés, pendant les années de boom, c’était une croissance à n’importe quel prix — le plus vite, le mieux — même si l’économie unitaire était fragile ou si la voie vers la rentabilité était floue ou inexistante.

Aujourd’hui, que vous leviez un tour privé ou que vous vous prépariez à une IPO, les attentes sont beaucoup plus équilibrées. La croissance reste généralement le principal indicateur, mais elle doit être efficace, avec une allocation disciplinée du capital, et clairement liée à la création de valeur à long terme.

**7. Pour les professionnels de la finance qui entrent dans la tech aujourd’hui, quelles compétences ou intuitions pensez-vous être désormais essentielles pour évoluer vers un rôle moderne et stratégique de CFO ? **

Je pense qu’il y a trois compétences fondamentales essentielles pour quiconque aspire à devenir un CFO moderne et stratégique :

*   Premièrement, la pensée stratégique et l’instinct business : considérez-vous comme une extension du PDG, donc vous devez comprendre le produit, le marché, la dynamique concurrentielle, etc. Sans cela, vous ne pourrez pas construire la confiance avec le leadership et la valeur ajoutée sera limitée.
*   Deuxièmement, **le storytelling** : la capacité à simplifier la complexité est un superpouvoir. Que vous parliez à votre conseil, à votre équipe ou au marché public, vous devez transformer les données en un récit clair et convaincant qui construit la confiance et déclenche l’action.
*   Troisièmement, **le leadership** : vous ne pouvez pas être un CFO de niveau mondial sans une équipe de niveau mondial. Attirer, recruter et retenir des profils A, et créer l’environnement pour qu’ils s’épanouissent, fait partie des aspects les plus importants du poste.