L'innovation ne suffit pas : ce que veulent réellement les clients institutionnels des fintechs

Par Eugenia Mykuliak, fondatrice et directrice générale de B2PRIME Group.

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La fintech est un domaine où l’on adore parler d’innovation. C’est le sang vital des startups, l’histoire pleine de promesses que les investisseurs aiment entendre, et souvent la raison même pour laquelle une entreprise existe : expérimenter quelque chose de « nouveau » : de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux systèmes, de nouveaux algorithmes. Mais même si l’innovation est la langue préférée du monde de la fintech, il est toujours important de se rappeler que les clients institutionnels ont tendance à parler un dialecte très différent.
 
L’une des idées reçues les plus persistantes chez les dirigeants d’entreprise de la fintech, c’est de croire que les banques, les courtiers, les fonds et d’autres acteurs financiers de grande taille cherchent en permanence les solutions les plus récentes et les plus révolutionnaires. Les entreprises partent souvent du principe que, tant qu’elles pionnièrent un produit plus avancé et « visionnaire » que ce qui existe déjà sur le marché, l’adoption institutionnelle suivra naturellement.
 
Dans la pratique, cependant, ces décisions se prennent rarement de cette manière.

L’innovation est séduisante — mais pas décisive

À noter : cela ne signifie pas que les institutions ne se soucient pas du progrès ; elles ne sont simplement pas mues par celui-ci de la même façon que les fintechs. Pour une startup de fintech, l’innovation est souvent la proposition de valeur centrale, mais pour un client institutionnel ? Ce n’est qu’une variable dans une équation beaucoup plus vaste.
 
Les grandes organisations financières ont tendance à fonctionner sous des contraintes très différentes de celles des fintechs. Elles n’ont pas le luxe d’aller vite et de corriger « plus tard » au fil des besoins. Chaque décision s’emmêle dans un réseau complexe d’exigences réglementaires, de règles de capital, de politiques internes de gestion des risques, de standards de sécurité, et bien plus encore. Ce qui veut dire que la supervision et la considération de toute nouveauté sont, pour ces acteurs, un processus bien plus difficile.
 
Quand un nouveau stack technologique se présente, il n’est pas évalué uniquement en fonction de ce qu’il peut construire, mais aussi de ce qu’il pourrait casser. Une institution doit se demander : « Si nous l’intégrons à notre système, qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? » La solution va-t-elle interférer avec notre infrastructure existante ? Va-t-elle déclencher de nouvelles obligations juridiques ? Qui est responsable si quelque chose tourne mal ? Et à quelle vitesse peut-on corriger le problème ?
 
Toutes ces questions, nombreuses, entraînent un changement de perspective très différent. Vu de l’extérieur, cela peut ressembler à de la conservatisme ou à de la résistance au changement. Mais de l’intérieur, c’est en réalité beaucoup plus proche de la gestion des risques. Lorsque des institutions financières gèrent des milliards d’actifs clients, elles ne peuvent pas se permettre de se précipiter — même de petites perturbations peuvent avoir des conséquences coûteuses.
 
Pour cette raison, ces organisations s’efforcent toujours de minimiser les surprises. Et, par définition, « la nouveauté » introduit de l’incertitude. Même lorsqu’elle promet un gain d’efficacité ou une réduction des coûts, la transition elle-même comporte des risques d’interférence avec une formule que les institutions ont déjà équilibrée. C’est pourquoi, à elles seules, l’innovation est rarement convaincante.
 
Demandez à la plupart des décideurs institutionnels ce qu’ils valorisent chez un partenaire fintech, et les réponses seront remarquablement constantes : stabilité, prévisibilité, robustesse et continuité opérationnelle. Ce n’est pas un hasard. À leurs yeux, un système moins sophistiqué qui fonctionne de manière fiable, sans se casser, est souvent plus attrayant que n’importe quelle solution de pointe dont le comportement n’est pas prouvé en conditions de stress.

Le coût caché du changement

Un autre facteur à ne pas négliger est le coût considérable de la mise en œuvre.
 
Quand vous êtes une startup plus petite, ajouter un nouvel outil ou changer de fournisseur peut être une décision relativement rapide et simple — il y a assez de flexibilité pour se le permettre. Mais les environnements institutionnels ne sont absolument pas aussi simples.
 
Chaque nouvelle intégration ne touche pas seulement une équipe : elle affecte plusieurs départements, de la sécurité informatique au juridique et à la conformité, jusqu’à la finance et au reporting. Et chacun de ces départements a ses propres exigences, processus de revue et critères d’approbation. Avant que quoi que ce soit ne soit mis en production, il faut une satisfaction mutuelle entre eux, et c’est souvent difficile à obtenir. Cela demande beaucoup de temps et ne se fait pas sans friction.
 
Et même si la nouvelle solution est adoptée, il reste encore la période d’ajustement à prendre en compte. De grandes institutions peuvent compter des milliers d’employés, et selon l’ampleur de l’intégration, ils doivent tous apprendre de nouveaux workflows. Les systèmes et processus existants doivent être mis à jour, tout comme la documentation interne. Autant d’éléments qui consomment aussi beaucoup de temps.
 
C’est pourquoi « une meilleure technologie » ne se traduit pas automatiquement par « une adoption rapide ». Le principal obstacle n’est souvent pas tant d’ordre technologique que plutôt opérationnel. La transition apporte de la friction, et la friction a un coût. Pendant que le changement est en cours, la performance peut en pâtir, les erreurs peuvent augmenter et la productivité peut ralentir.
 
Les institutions doivent d’abord envisager si l’amélioration proposée est suffisamment significative pour justifier une telle perturbation des processus. Et dans bien des cas, la réponse finit par être : « non ».

Que peuvent faire les fintechs pour répondre aux besoins institutionnels

La déconnexion entre les deux vient souvent du fait que la culture des startups et la culture institutionnelle optimisent pour des objectifs différents. Les startups récompensent la rapidité, l’expérimentation et les approches flexibles, tandis que les institutions récompensent la résilience, la stabilité et la minimisation des risques.
 
Le fait est que : aucun des deux camps n’a « tort » — ils résolvent simplement des problèmes différents.
 
Cela signifie que les entreprises fintech qui ciblent des clients institutionnels doivent ajuster la façon dont elles présentent leurs propositions. Elles doivent se rappeler que, pour ce public, la fiabilité passe en premier. C’est le produit principal dans lequel elles « échangent » et sur lequel elles bâtissent leur réputation.
 
Comment convaincre quelqu’un de ce type ? Montrez-leur que ce que vous avez fonctionne. Prouvez que vos solutions sont stables et que vos contrôles de risque sont correctement en place. La maturité opérationnelle est souvent un facteur bien plus influent dans les collaborations institutionnelles que le simple fait de disposer de capacités technologiques avancées. Les institutions recherchent des partenaires dont les systèmes se comportent de manière cohérente dans différentes conditions de marché et dont les organisations font preuve de discipline.
 
Dans le même temps, réduire la friction de transition peut faire une grande différence. Les solutions qui s’intègrent en douceur à ce que l’institution fait déjà — sans exiger de profonds remaniements de workflows — rencontrent naturellement moins d’obstacles à l’adoption. Cela en fait une proposition de valeur prometteuse à affiner. Si votre solution utilise des processus similaires et n’oblige pas les équipes à réapprendre complètement comment elles opèrent, la résistance diminue nettement.

Le principal enseignement pour les fintechs est le suivant : « Plus vous rendez l’adoption de vos services facile et sûre, plus cette adoption devient probable. »