Les défis et opportunités de l'expansion mondiale des logiciels financiers – Entretien avec Elias Apel

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Dans la technologie financière, l’expansion est souvent considérée comme l’étape naturelle suivante pour les entreprises qui se développent. Mais s’implanter sur de nouveaux marchés, en particulier à l’international, n’est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à développer leurs offres à l’échelle mondiale, plusieurs défis se révèlent — depuis la compréhension des complexités structurelles de différentes régions jusqu’à la navigation dans les fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous pensons que l’avenir de la fintech dépend non seulement des avancées technologiques, mais aussi des personnes et des stratégies qui pilotent ces changements. C’est pourquoi nous avons eu l’opportunité de nous entretenir avec Elias Apel, PDG de Lucanet, qui possède une solide expérience dans l’expansion d’entreprises à la fois sur des marchés matures et émergents. Ses analyses sur l’expansion internationale, les M&A et le rôle évolutif des directeurs financiers (CFO) apportent un regard neuf sur ce qu’il faut pour réussir dans l’environnement fintech compétitif d’aujourd’hui.

Bonnes lectures de l’interview !

1. Vous avez mené des efforts d’expansion internationale à la fois sur des marchés matures et émergents. Quels sont les premiers signes qu’un marché est vraiment prêt pour un nouveau logiciel ou une nouvelle infrastructure financière ?

Il y a trois aspects principaux que je prends en compte en matière d’expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d’un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures d’entreprise ont tendance à être plus simples, car les sociétés opèrent sur un grand marché unique, tandis que des entreprises similaires de taille intermédiaire en Europe sont susceptibles d’opérer au-delà des frontières, dans différentes juridictions nationales, de gérer plusieurs devises et, par conséquent, d’affronter une complexité plus élevée.

*   **Niveau de maturité du bureau du CFO**

Les logiciels financiers se trouvent généralement au-dessus des systèmes existants d’« enregistrement » des entreprises. La valeur qu’ils peuvent apporter dépend largement de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés afin de maximiser la valeur d’un logiciel financier.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un exemple majeur, car les entreprises doivent être prêtes. C’était le cas en Espagne avec l’introduction du Format Électronique Unique Européen (ESEF) en 2020/2021, et dans toute l’Europe avec la mise en œuvre de l’exception de conformité globale à l’impôt minimum de Pillar 2. Ces événements font partie des déclencheurs qui poussent les entreprises à rechercher des solutions de technologie financière.

2. Après des années passées en finance d’entreprise et en M&A, quels schémas avez-vous observés quant à la réussite — ou l’échec — des acquisitions stratégiques une fois qu’elles passent de la table de négociation à l’intégration ?

En plus d’une décennie en tant que conseiller en M&A, j’ai identifié trois tendances concernant la préparation des opérations.
Les aspects culturels sont souvent nettement sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle important dans la réussite de toute transaction de M&A. L’intégration post-fusion est cruciale, comme je l’ai vécu de première main dans mes fonctions de direction.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées, car elles peuvent relever davantage de l’art que de la science. À l’inverse, les synergies de coûts, qui varient selon le modèle économique et la configuration organisationnelle, peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L’impact pour l’acquéreur est souvent sous-estimé. Les opérations exigent une énorme quantité de temps et d’énergie de la part de l’équipe de direction et de toutes les personnes concernées, ce qui entraîne un coût d’opportunité considérable. Pour que l’intégration réussisse, il faut aussi une ouverture et une acceptation du changement de la part du personnel de l’entreprise acquéreuse.

D’après mon expérience, il est important d’estimer avec intention la pertinence des synergies de revenus. Il est également nécessaire d’investir beaucoup de temps dans le test des produits de la cible et dans les échanges avec les clients, car si le produit lui-même n’est pas adapté, alors l’investissement ne sera pas une réussite. Et vous devez bien comprendre la culture de l’entreprise au moyen d’enquêtes auprès des employés et d’autres moyens, afin d’évaluer la résistance potentielle au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail s’achève généralement lorsque la transaction est conclue, le travail d’un dirigeant commence vraiment avec le processus d’intégration, et même si les stratégies peuvent changer, le produit ou la culture sont beaucoup plus difficiles à modifier. C’est pourquoi il est crucial de bien faire ces aspects dès le départ. Comme je le dis toujours : « mieux vaut aucune transaction que n’importe quelle transaction », ce qui se comprend lorsque l’on considère que 60% des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, selon une analyse récente de 2 500 transactions menée par L.E.K. Consulting.

3. Passer du poste de CFO à celui de CEO signifie souvent élargir votre champ de vision sans perdre en précision. Comment votre parcours en finance a-t-il façonné votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, l’élément clé, c’est la confiance dans la prise de décision. Mon expérience de CFO m’a donné de solides compétences analytiques et la capacité d’évaluer rapidement. À partir de calculs « de l’arrière du carnet », je sais si une décision est globalement juste ou non. Je pense que c’est une force commune chez les CFO qui passent ensuite à des rôles de CEO.

4. Vous avez travaillé dans des environnements d’affaires régionaux très différents. D’après votre expérience, quels sont les défis opérationnels les plus souvent négligés lors d’une expansion à travers les frontières ?

Quand vous entrez sur de nouveaux marchés, vous devez équilibrer la perspective mondiale avec les spécificités et exigences locales. Il n’existe pas de modèle unique. La question porte vraiment sur le niveau d’adaptation nécessaire pour chaque aspect opérationnel de l’activité, comme le recrutement, la tarification, les profils des acheteurs et le marketing.

5. Le rôle du CFO s’est considérablement élargi ces dernières années. De votre point de vue, quelles compétences essentielles sont désormais indispensables aux dirigeants de la finance qui veulent contribuer au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle du CFO, passé d’un gardien des données financières à un partenaire stratégique de l’entreprise, avec des responsabilités bien plus vastes, qui porte la digitalisation, l’automatisation et la réflexion commerciale, a eu lieu il y a environ 20 ans.

Ce qui est plus récent, c’est la rapidité des changements du contexte, ainsi qu’un niveau élevé d’incertitude, que les CFO doivent gérer. Les CFO doivent être agiles, évaluer rapidement les implications des évolutions géopolitiques et réglementaires, ainsi que les changements au niveau local, afin de décider de ce qui doit être une priorité pour l’entreprise. La technologie permet d’améliorer à la fois l’exactitude et l’efficacité, ainsi que l’agilité.

6. Avec l’intérêt continu pour l’automatisation, l’analytique et la consolidation dans la fintech, où pensez-vous que la vraie innovation reste encore insuffisamment développée ?

D’après moi, il y a deux domaines clairement identifiables. Le premier se situe à l’intersection du paysage des outils de finance (par ex. logiciels de finance et de comptabilité, outils BI, systèmes de gestion de documents) et de l’infrastructure IT plus large. C’est un domaine essentiel où des informations opérationnelles précieuses peuvent être négligées en raison de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l’utilisation de l’IA peuvent combler ces lacunes et garantir des prévisions de trésorerie plus exactes ainsi qu’une budgétisation dynamique qui reflètent les conditions réelles du marché en temps réel.

Le second domaine d’innovation se situe à l’intersection du bureau du CFO et des organismes de réglementation — par exemple, les divulgations conformes au ministère des Finances. La technologie a le potentiel de rationaliser les processus de divulgation et de conformité, en réduisant les efforts pour les entreprises comme pour les régulateurs. Un engagement plus étroit entre les fournisseurs de technologie et les régulateurs améliorera significativement l’efficacité dans ce domaine.

7. Pour les professionnels qui cherchent à accéder à des fonctions de direction depuis des activités techniques ou finance, quelle perspective ou discipline vous a le mieux aidé à réussir cette transition ?

Les CFO d’aujourd’hui doivent avoir une vision large et s’intéresser à tous les aspects de l’activité d’une entreprise. Leur rôle stratégique signifie qu’ils sont bien placés pour devenir CEOs, mais surtout, je ne pense pas que le rôle de CFO devrait être vu uniquement comme une marche vers la suite. Bien sûr, il faut être prêt à assumer encore davantage de responsabilités. Mais le plus important, c’est de donner à votre équipe les moyens d’agir : ce n’est qu’en rendant votre propre poste redondant que vous pourrez réussir la transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d’Elias Apel

Elias Apel est directeur général (Chief Executive Officer) de Lucanet.

Après avoir étudié l’administration des affaires à Ingolstadt (Allemagne) et à Nice (France), avec des spécialisations en management international, comptabilité et controlling, Elias Apel a passé plus d’une décennie à travailler dans les fusions et acquisitions et le conseil en finance d’entreprise. En 2018, il a pris la responsabilité de développer le canal des partenaires internationaux pour Lucanet, et en 2020, pour l’ensemble des activités de go-to-market internationales, dans des marchés existants comme dans de nouveaux marchés en croissance.

Elias a rejoint le conseil d’administration de Lucanet en mai 2022 en tant que CFO, avant de passer au rôle de CEO en octobre 2023. En tant que CEO, il est responsable de la stratégie, de la finance, des fusions et acquisitions et du développement commercial.