Je suis tombé sur quelque chose d'intéressant concernant notre façon de penser le leadership. Brian Chesky d'Airbnb parlait de cette idée qui revient souvent : la micromanagement. Et honnêtement, son point de vue est assez différent de ce que disent la plupart des gens.

Voici le truc. Tout le monde dit que la micromanagement est toxique, n'est-ce pas ? Mais Chesky soutient que cela dépend de ce qui se passe réellement. Il a pris Steve Jobs comme exemple — Jobs était connu pour être très impliqué dans les détails. La plupart des gens qualifieraient cela de micromanagement. Mais quand Chesky a demandé à Jony Ive, qui travaillait directement avec Jobs sur le design, s'il se sentait micromanagé, la réponse d’Ive était révélatrice. Il a dit que Jobs ne le micromanageait pas — ils travaillaient ensemble. La focalisation de Jobs sur les détails poussait en fait Ive à penser plus grand et à évoluer en tant que créateur. Ce genre d’implication étroite de la part de quelqu’un que l’on respecte a un impact différent de ce que l’on entend habituellement par micromanagement.

La distinction que fait Chesky est en réalité importante. Il ne s’agit pas de savoir si un leader est impliqué directement. C’est de savoir si cette implication aide les gens à se développer ou si elle se limite à les contrôler. Lorsqu’il s’agit de la première option, lorsqu’un leader est sincèrement investi et travaille à vos côtés, cela peut accélérer votre croissance. L’Apple Watch, l’iPad — ils sont issus de ce genre de collaboration, non pas malgré l’attention portée aux détails, mais à cause de celle-ci.

Pour une entreprise comme Airbnb, qui opère à une échelle massive — millions d’annonces, des milliers d’employés répartis dans le monde — Chesky affirme que cette approche pratique accélère en réalité les choses. Pas de chaînes d’approbation interminables, pas d’attente pour des validations à plusieurs niveaux. L’implication directe signifie des décisions plus rapides.

Mais c’est là que ça devient intéressant pour les jeunes travailleurs. À mesure que les leaders deviennent plus impliqués directement, les rôles de management intermédiaire disparaissent. Et la Génération Z ? Ils ne s’y opposent pas. Les données montrent que la majorité d’entre eux préféreraient rester contributeurs individuels plutôt que d’évoluer vers des postes de management intermédiaire. On ne peut pas vraiment leur en vouloir — le management intermédiaire est devenu une position comprimée avec moins d’autorité, plus de stress, et moins d’attrait.

Donc, le vieux modèle de l’échelle hiérarchique en entreprise est en train de changer. Les leaders sont plus plats, plus accessibles, plus impliqués. Cela modifie la façon dont la progression de carrière se construit. Que ce soit mieux ou pire dépend probablement du leader et de sa capacité à faire la différence entre une vraie collaboration et une véritable micromanagement.