Je suis tombé sur quelque chose d'intéressant concernant notre compréhension fondamentale de ce à quoi ressemble un bon leadership. Brian Chesky d'Airbnb parlait de cette histoire de Steve Jobs qui a complètement changé ma façon de penser le leadership pratique.

Alors tout le monde qualifie Jobs de microgestionnaire, n'est-ce pas ? Mais quand Chesky a demandé à Jony Ive à ce sujet — celui qui a littéralement conçu l'iPad et l'Apple Watch — Ive a dit quelque chose qui m'a marqué : Jobs ne le micromanageait pas. Ils travaillaient côte à côte. L'obsession de Jobs pour les détails ne limitait pas l'indépendance d'Ive ni ne le faisait se sentir contrôlé. Au contraire, cela l'incitait à penser plus grand et accélérait réellement sa croissance.

C'est une image complètement différente de ce que l'on entend habituellement sur la culture de la microgestion. Le point de Chesky est pertinent : la vraie question n'est pas de savoir si un leader est pratique, mais si cette implication aide réellement les gens à se développer ou si elle ne fait que les étouffer. Il dit que son approche consiste à rassembler les gens, à écouter, à prendre des décisions rapidement. Lorsqu'un leader est présent et engagé, on élimine toutes ces couches d'approbation inutiles et ces réunions interminables qui ralentissent tout.

Mais c'est là que ça devient intéressant. Ce style pratique redéfinit en réalité la façon dont les jeunes travailleurs envisagent leur parcours professionnel. La génération Z ne veut apparemment plus de rôles de gestion intermédiaire — 72 % préféreraient rester en tant que contributeurs individuels. Et honnêtement, cela a du sens. Les managers intermédiaires traditionnels sont pressés des deux côtés, stressés, et perdent de leur pertinence à mesure que les entreprises aplatisse leurs structures.

Les entreprises technologiques avancent déjà rapidement sur ce front — en supprimant les couches de gestion intermédiaire à un rythme record. Cela donne aux leaders un accès direct aux équipes, des décisions plus rapides, une exécution plus précise. Mais cela envoie aussi un message à la génération Z : l’échelle hiérarchique pourrait ne plus valoir la peine d’être gravie.

C’est un changement qui va bien au-delà du simple style de gestion. Il vaut la peine de réfléchir si ce type de leadership engagé et axé sur les détails construit réellement de meilleures organisations ou si nous assistons simplement à une réorganisation fondamentale de la façon dont le travail est effectué.