Ping An Good Doctor : Avancées et reculs de la stratégie B2B lors de la réunion sur les résultats

问AI · Comment le parcours diversifié de He Mingke va-t-il remodeler la stratégie de Ping An Good Doctor ?

Rédacteur : Huang Yifan

Le 25 mars, après la publication de son rapport annuel de résultats, Ping An Good Doctor a tenu une conférence de présentation de ses résultats. Sur place, le reporter a constaté que, outre le CFO Zang Luoqi, les dirigeants présents à cette conférence comprenaient également le nouveau CEO He Mingke, qui faisait pour la première fois son apparition dans le paysage public.

Lors de cette conférence, He Mingke a pris la parole tout au long sans notes, ce qui est rare jusqu’ici lors des conférences de résultats de Ping An Good Doctor.

En octobre 2025, He Mingke a succédé au poste de CEO. Contrairement aux antécédents des deux précédents dirigeants de Ping An Good Doctor, Li Dou et Fang Weihao, He Mingke porte des étiquettes multiples, à la fois dans l’Internet et la santé. En mettant en perspective le parcours de développement de Ping An Good Doctor, les différences d’approche de chaque CEO ont laissé, à différents niveaux, des empreintes distinctes sur l’évolution de l’entreprise.

Avec l’arrivée du nouveau management, la direction stratégique de Ping An Good Doctor suscite un vif intérêt. Le marché se demande tout particulièrement si la société émettra par la suite un signal clair renforçant les éléments Internet côté C.

Lors de cette conférence de résultats, He Mingke a plusieurs fois salué la stratégie passée de la société, en évoquant l’idée qu’une “bonne stratégie” doit être préservée et maintenue. En résumant ses résultats 2025, il a qualifié le tout de “validation de modèle, croissance à forte valeur”. Il a indiqué que, la “validation de modèle” se reflète dans le fait que les deux grands revenus des activités cœur affichent une croissance à deux chiffres. Il a notamment souligné que l’activité de gestion de santé pour entreprises du segment B a réalisé une croissance notable de 40 %.

Accélération des activités côté B

Avant la publication de ce rapport annuel, l’image extérieure de Ping An Good Doctor reposait principalement sur le fait que ses activités et ses revenus dépendaient fortement du groupe Ping An. Cette perception établie est toutefois en train d’être remise en question.

D’après le rapport sur les résultats, Ping An Good Doctor a réalisé un revenu total annuel de 5 47 milliards de yuans, en hausse de 13,7 % ; un bénéfice net attribuable aux actionnaires de 3,8 milliards de yuans, en hausse de 366,1 % ; un bénéfice net ajusté de 4,1 milliards de yuans, en hausse de 161,3 %, et une marge nette ajustée qui s’élève à 7,6 %.

Selon la direction, le changement de structure des revenus est une des raisons de la croissance des résultats en 2025.

Le reporter a noté qu’au sein de ce rapport annuel, Ping An Good Doctor a adopté de nouveaux intitulés d’activité et a redéfini ses activités principales en deux grands volets : l’activité de synergie assurance et la gestion de la santé pour les entreprises. En 2024, la segmentation des activités principales de Ping An Good Doctor se répartissait encore entre les services médicaux, les services de santé et les services aux personnes âgées.

La synergie assurance, appelée aussi activité côté F, constitue le principal corps et la base des revenus actuels de Ping An Good Doctor. L’an dernier, cette activité a généré 3,30 milliards de yuans de revenus, en hausse de 11,0 %.

Les revenus de cette activité proviennent principalement des activités financières et des services du groupe Ping An, ainsi que du large portefeuille de clients particuliers qu’il sert. Ping An Good Doctor fournit à ces clients des services de santé et de soins médicaux, en tant que droits de valeur ajoutée ou services d’accompagnement de ses produits d’assurance.

L’activité de gestion de la santé pour entreprises vise principalement à fournir des services à des clients entreprises externes, et est appelée activité côté B. Son cœur consiste pour Ping An Good Doctor à vendre directement aux entreprises des solutions de gestion de la santé des employés ; les entreprises paient ensuite pour les services de santé destinés à leurs employés.

D’après les états financiers, cette partie des revenus a connu l’an dernier un véritable décollage, avec une croissance de 40,6 % en glissement annuel.

En ce qui concerne la taille de la clientèle servie, en 2025 le nombre d’entreprises clientes desservies dans l’activité de gestion de santé côté B a dépassé 6700, en hausse de 83,1 %. En 2024, le nombre d’entreprises servies n’était que de 2049 ; en 2023, il était de 1508. Un employé interne de Ping An Good Doctor a indiqué au reporter que, auparavant, l’entreprise mettait l’accent sur le développement de l’activité côté B ; il estime qu’au cours de l’année passée seulement, l’activité de gestion de la santé pour entreprises a été considérée comme un modèle “mis au point”, et qu’elle a réellement commencé à croître. La croissance des activités côté B signifie que Ping An Good Doctor est parvenu à passer de la dépendance aux flux internes du groupe à l’ouverture de marchés externes rémunérés.

Lors de la conférence de résultats, He Mingke a déclaré que, jusqu’ici, le marché voyait surtout les revenus principaux de l’entreprise comme des services de synergie interne fournis au groupe Ping An dans le domaine de l’assurance commerciale. “En 2025, nous avons développé à grande échelle l’activité de gestion de la santé pour entreprises : tout en atteignant un rythme de forte croissance, nous l’avons aussi montée en taille.”

Lors de la conférence, He Mingke a expliqué la logique commerciale de cette activité. Il a dit que les caractéristiques opérationnelles de l’activité de gestion de santé pour entreprises consistent d’abord à verrouiller le montant de la préfacturation déléguée côté entreprise, puis à bâtir la capacité de service sur cette base pour la transformer en consommation effective de services de santé. Cela forme un modèle en entonnoir, de “paiement” à “service”, puis vers la “rentabilité”. “Pour nous, du montant délégué ou de la capacité de paiement obtenus auprès du client, jusqu’au GMV, puis aux revenus et à la rentabilité, c’est progressivement, de haut en bas, comme un effet de cascade, réalisé goutte à goutte.”

He Mingke a pris l’exemple du service de gestion de santé pour une grande entreprise de métro d’une ville afin de présenter les détails de l’offre de Ping An Good Doctor aux entreprises. D’abord, il s’agit de créer un tableau de bord numérique pour la santé des entreprises, reliant les ressources les plus de premier ordre des villes de première ligne comme Pékin, Shanghai et Guangzhou, afin que les employés des entreprises puissent se connecter directement aux médecins de première ligne et les plus autorisés. Ensuite, il faut intégrer les cabinets médicaux, y compris des équipements avancés, au sein même des entreprises, pour que les médecins puissent résoudre les problèmes dès le premier moment. Troisièmement, il s’agit de fournir des services de santé personnalisés “une entreprise, une stratégie” en tenant compte des caractéristiques du secteur et des situations de métiers spécifiques.

Poursuivre l’expansion côté B

Concernant la différence du modèle commercial de Ping An Good Doctor, He Mingke estime que dans l’Internet, les entreprises du secteur des services médicaux construisent d’abord un système de services, puis investissent des subventions pour attirer des utilisateurs et élargir la base, avant de réaliser progressivement la rentabilité. Le modèle de Ping An Good Doctor diffère de ces sociétés : il possède d’abord les “payeurs”, puis construit rapidement pour eux un système de services. Il considère que les effets de réseau de service et l’effet de réputation de l’entreprise se manifestent progressivement.

En réalité, au début de la création de Ping An Good Doctor, lorsque Wang Tao issu de la sphère Alibaba dirigeait l’entreprise, celle-ci a aussi, à un moment, adopté une approche “côté C” typique des stratégies Internet. Toutefois, cette copie de la stratégie Internet a pris fin en 2020, avec le départ de Wang Tao.

En 2020, Fang Weihao, issu du système Ping An et ayant un parcours dans la finance, a pris la relève de Wang Tao. Auparavant, plusieurs employés internes à Ping An avaient indiqué au reporter qu’à la différence de Wang Tao, le background financier de Fang Weihao rendait son style de management plus stable.

En 2021, le groupe Ping An a formulé clairement la stratégie à double roue “finance globale + santé”, et la stratégie de développement de Ping An Good Doctor a été ajustée en conséquence. En octobre 2021, lors d’une journée investisseurs ouverte organisée par la société, Ping An Good Doctor a officiellement annoncé la mise à niveau de sa stratégie 2.0, en précisant “gestion de la santé HMO + abonnement aux médecins de famille + services médicaux O2O” comme modèle commercial central.

Le cœur du modèle HMO consiste à intégrer “les payeurs” et “les prestataires de services”. Contrairement au fait que, aux États-Unis, les HMO dépendent principalement de l’assurance commerciale, le modèle HMO de Ping An Good Doctor repose surtout sur la capacité de paiement des segments F et B. Avec plus de 250 millions de clients financiers particuliers personnels du groupe Ping An et un volume considérable de clients entreprises, Ping An Good Doctor dispose d’une base de payeurs à grande échelle. S’appuyant sur les clients financiers (paiement côté F) et sur les clients entreprises (paiement côté B) du groupe Ping An, l’entreprise peut éviter l’acquisition difficile de trafic côté C et s’insérer directement dans les maillons de paiement les plus à forte valeur.

En plus des clients financiers provenant du groupe Ping An, Ping An Good Doctor a aussi simultanément lancé la construction de sa capacité de services aux entreprises externes côté B.

Selon les informations, à partir de 2022, Ping An Good Doctor a commencé en interne à définir clairement la gestion de la santé des entreprises comme une nouvelle dynamique de croissance. Ce qui est visible de l’extérieur, c’est que le rapport annuel 2022 consacre une grande part à la présentation du système de produits “YiQi Health”. L’importance de l’activité de services de santé aux entreprises côté B faisait déjà l’unanimité en interne.

Lors de cette conférence, He Mingke a passé un temps considérable à expliquer aux acteurs externes les services de santé aux entreprises. Son attente est de parvenir à une croissance rapide et nouvelle.

Il estime que, pour l’instant, la capacité de service côté B de la société a encore une marge d’amélioration, que ce soit en termes d’ampleur ou de profondeur : les deux ne sont pas suffisantes. Pour améliorer l’ampleur des services, cette année Ping An Good Doctor va conclure des partenariats avec davantage de chaînes de pharmacies, intégrant leurs points de vente physiques dans le système d’exécution des services de santé hors ligne. En termes de profondeur, il s’agit de développer des services les plus adaptés aux caractéristiques des employés des entreprises.

Par exemple, à partir de novembre 2025, Ping An Good Doctor commence à structurer et à bâtir “Ping An Circle”, en intégrant des pharmacies, des cabinets dentaires, des salles de soins de médecine traditionnelle chinoise et d’autres ressources de santé de qualité situées à proximité des zones de travail et de vie des employés d’entreprise, afin de résoudre la difficulté des “derniers trois kilomètres” des services de santé aux entreprises. Il n’est même plus nécessaire que les particuliers avancent les frais pour se faire rembourser ; le paiement, l’exécution et le service se font directement en boucle fermée en une étape. Le rapport annuel de cette période montre aussi que, dans les scénarios de gestion de santé pour entreprises, le service de paiement en un clic “Ping An Yi Jian Fu” couvre déjà 77 000 établissements de pharmacies.

Pour la construction de capacités côté B à l’avenir, He Mingke propose deux leviers : d’abord réduire les coûts de service, en donnant davantage de pouvoir à davantage de clients grâce à des modes de partage plus flexibles ; ensuite améliorer la qualité des services haut de gamme, en réalisant des percées grâce à des technologies de super-conductivité, des projets liés aux soins aux personnes âgées, etc., afin de répondre aux besoins différenciés de clients haut de gamme. Troisièmement, il insiste sur le service “jusqu’à l’entreprise” : entrer réellement dans les entreprises et mettre en évidence les avantages et capacités de service de la société, afin d’accroître l’attachement (stickiness), le taux de renouvellement, et de réduire les coûts de vente.