Le nouveau phénomène lors des réunions de résultats ! Lorsque les CIO des banques prennent de plus en plus la parole, comment le « cerveau le plus puissant » va-t-il dominer l'avenir

Quand l’IA, la puissance de calcul et les données deviennent de nouveaux « biens de production » pour le secteur bancaire, la transformation numérique entre dans une zone de « profonde mutation portée par la technologie et au cœur de la stratégie ». Un groupe qui s’était longtemps consacré en coulisses se dirige désormais, en nombre, vers les projecteurs : les directeurs de l’information (CIO) des banques.

Lors de la conférence de publication des résultats 2025, le CIO monte sur scène en compagnie du président du conseil d’administration et du directeur général, face au marché, devenant le nouveau favori des investisseurs.

De « l’intendant » de l’exploitation et de la maintenance techniques au « capitaine » de la transformation numérique et intelligente, l’évolution du rôle du CIO marque un changement : la technologie, autrefois simple « poste de coûts » dans la banque, devient un « moteur de croissance ». Forts de leur expérience de terrain—stratégies IA pour l’ensemble des scénarios, résultats de déploiement des grands modèles, systèmes de formation des talents, etc.—ils transmettent au marché la détermination et la trajectoire de la transformation technologique bancaire.

Le CIO, avec des buffs technologiques : une sortie collective du lot

Lors de la conférence de publication des résultats 2025 du secteur bancaire, un groupe jusque-là peu présent sur le devant de la scène sort désormais, en portant « des buffs de technologie ». Il s’agit des CIO des banques. En tant que « gardiens techniques » issus du travail en coulisses, ils entrent désormais massivement dans la lumière, transmettant au marché l’avancement de la mise en œuvre de la transformation technologique des banques et leur plan à venir.

Alors que la technologie IA passe de la « perception et cognition » à la « décision et exécution », les applications bancaires de l’IA dépassent désormais le simple niveau d’outil.

Le vice-président de la Bank of Communications, CIO, Qian Bin, a d’emblée dévoilé une « stratégie IA pour l’ensemble des scénarios ». Il a souligné que l’usage de l’IA permet de transformer des éléments techniques, des droits de propriété intellectuelle et des actifs numériques en actifs de crédit ; grâce à des modèles d’algorithmes optimisant des combinaisons de produits comme actions, obligations, prêts, locations, fiducies, etc., afin d’offrir aux clients un service global à l’ensemble du cycle de vie.

Après des phases de développement marquées par l’expansion d’échelle et la course à la vitesse, « la priorité à la valeur et le contrôle des coûts » devient l’orientation de la transformation. Le vice-président de la Poste Savings Bank of China et CIO, Niu Xin Zhuang, a évoqué les quatre grandes directions—faible capital, faibles coûts, haute efficacité, haute intelligence—résumant la logique de la transformation de la Poste Savings. Sur la voie des « faibles coûts », « renforcer le soutien aux scénarios via une plateforme numérique et intelligente » ; « mener des actions de génération de prospects avec une liste de fonds comme objectif » ; « s’appuyer sur l’écosystème des tickets et lettres pour capitaliser des fonds à faibles coûts » ; « réduire le coût du risque avec une gestion de risque exhaustive comme cœur ».

Les banques d’actions en tête déploient aussi les grands modèles depuis le laboratoire jusqu’aux activités de première ligne. Depuis que, en 2023, le président du conseil d’administration de China Merchants Bank, Mi Jianmin, a proposé de bâtir la première banque intelligente du secteur, la China Merchants Bank a commencé à déployer des applications de grands modèles. « Fin 2025, un cumul de 856 scénarios d’applications de grands modèles a déjà été déployé », a déclaré le CIO Zhou Tianhong, en exposant les derniers résultats avec un ensemble de données. La China Merchants Bank classe l’usage potentiel des grands modèles selon des critères quantifiés en trois catégories : valeur élevée, valeur moyenne et valeur faible. Il a aussi annoncé que, en 2026, les postes de travail de valeur élevée seraient intégralement déployés.

Quand les applications IA deviennent une configuration standard, « le soutien par les talents » devient lui aussi crucial. Le CIO de China Minsheng Bank, Zhang Bin, l’a reconnu : depuis le début 2024, le recrutement des équipes liées à la technologie de la banque s’est concentré sur trois domaines : l’IA, la sécurité et l’architecture. En 2025, la banque a mis en place un système de formation et de certification des ingénieurs IA conforme aux normes ; en parallèle, elle a défini un mécanisme de collaboration entre analystes métiers et architectes de solutions intelligentes, afin de soutenir la transition—de l’intégration de la performance vers la co-création de la performance.

Les CIO des banques apparaissent en nombre dans les conférences de publication des résultats, envoyant au marché des signaux clairs à trois niveaux. Selon Bai Wenxi, vice-président exécutif du China Enterprise Capital Alliance, les investissements technologiques passent du « poste de coûts » au « moteur de croissance ». Dans les rapports financiers bancaires du passé, les investissements technologiques étaient souvent classés comme dépenses de coûts, alors que la présence du CIO sur scène montre que la banque veut amener les investisseurs à reconsidérer leur compréhension : l’IA, la puissance de calcul et les données ne sont pas des investissements de consommation, mais des actifs stratégiques capables de produire des « actifs de crédit » et de piloter la monétisation des activités. La transformation numérique entre dans une « zone de profonde mutation ». Le fait que le CIO soit sur scène avec le président et le directeur général indique que la stratégie technologique est devenue un « projet piloté par le plus haut dirigeant », transmettant la détermination et la capacité d’exécution de la banque à promouvoir une numérisation et une intelligence complètes. Les banques construisent une compétitivité différenciante de « narration technologique » : chacune, par la voix de son CIO, dessine aux investisseurs une carte unique de sa technologie, faisant de la capacité technologique un nouveau point d’appui pour une prime d’évaluation.

Promotions en interne, recrutement intersectoriel ouvert en hausse

À partir des prises de parole collectives des CIO des banques, il est difficile de ne pas voir qu’ils ne sont plus seulement des gestionnaires de l’exploitation et de la maintenance techniques ; ils deviennent des concepteurs de stratégie technologique, des promoteurs de la fusion entre technologie et activités, et des extracteurs de valeur des données.

En tant que plus haute responsable dans le domaine des technologies de l’information des banques, la mission centrale du CIO consiste à diriger la mise en place d’un système de technologies de l’information efficace, sûr et itérable, assumant pleinement les responsabilités clés de planification, de construction, d’exploitation et de maintenance, ainsi que de sécurité.

Le groupe des CIO des grandes banques publiques dispose, en général, d’une expérience approfondie du secteur et d’un riche bagage en management interne ; et la plupart d’entre eux sont des cadres clés ayant servi longtemps dans la banque et ayant progressé progressivement. Par exemple, Qian Bin est à l’origine issu de la « filière ICBC ». Il a occupé plusieurs postes à l’Industrial and Commercial Bank of China : directeur général du département des technologies de l’information de la succursale de Shanghai, vice-directeur général du département des technologies de l’information au siège, puis vice-directeur général du département de banque privée, etc. Par la suite, il a été nommé vice-président de la Bank of Communications et CIO.

Niu Xin Zhuang a successivement été directeur général du département de développement technologique de China Minsheng Bank, directeur général du département des technologies de l’information, puis directeur général de Minsheng Technology Company. En 2020, il a rejoint Postal Savings Bank of China et a occupé le poste de directeur général du département d’innovation en technologie financière. Ces CIO des grandes banques publiques ont travaillé en profondeur dans le système bancaire pendant de nombreuses années : ils comprennent bien la logique de fonctionnement des activités bancaires et les caractéristiques des besoins clients ; ils ont aussi une compréhension profonde du parcours de développement des technologies de l’information bancaires et de la base existante.

L’établissement de ce poste important de CIO ne concerne pas uniquement les banques cotées ou les banques de taille moyenne et grande. En comparaison des grandes banques publiques, la sélection et le modèle de nomination des CIO des banques petites et moyennes sont davantage flexibles et diversifiés : il peut s’agir de promotions en interne, mais aussi de « recrutement via sélection ouverte » ou d’intégration de talents en provenance d’autres institutions. Par exemple, le nouveau CIO de Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, a auparavant travaillé longtemps dans l’axe technologie de China Huaxia Bank : il a été vice-directeur général du département des technologies de l’information de China Huaxia Bank, ainsi que directeur du centre de services en big data.

La Bank of Shangrao, entre autres, a aussi procédé auparavant à une « sélection ouverte » de CIO pour le siège. Elle a formulé des exigences claires sur le profil et les capacités des candidats, notamment : au moins six années d’expérience dans le travail en technologies de l’information ; forte capacité d’analyse et d’expérience réussie de déploiement dans des technologies telles que le big data, l’informatique en nuage, l’intelligence artificielle, la blockchain, etc. ; vision des technologies de l’information émergentes et capacité pratique à promouvoir le déploiement de la stratégie de transformation numérique.

Selon une estimation non exhaustive du journaliste du Beijing Business Daily, depuis 2025, environ 30 banques, dont Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, la Fédération unie des coopératives de crédit rurales de la province du Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Heilongjiang Bank et Liaoshen Bank, ont vu leurs qualifications de CIO approuvées.

Comme l’a indiqué Bai Wenxi, le modèle « promotion en interne » des grandes banques publiques reflète une considération prioritaire pour « ceux qui comprennent la banque ». Les anciens de l’axe technologie maîtrisent bien la logique métier bancaire et l’environnement de régulation ; ils peuvent éviter le problème de « deux peaux séparées » entre technologie et activités. Les banques petites et moyennes, grâce à des promotions en interne, des recrutements externes et des sélections ouvertes, peuvent mieux combler les limites structurelles dans la réserve de talents. Toutefois, il faut surveiller le pouvoir de parole du CIO dans la prise de décisions stratégiques. Par ailleurs, le cycle des investissements technologiques est long et les résultats lents, ce qui crée naturellement une tension avec l’évaluation de la performance à court terme.

Comment avoir réellement des responsabilités, du pouvoir et des actions

Dans l’avenir, la concurrence dans le secteur bancaire ne se limite plus à la taille, aux agences et aux activités traditionnelles, mais devient une compétition de capacité à déployer des stratégies technologiques. D’après les données publiques de 2025, Industrial and Commercial Bank of China, China Construction Bank et Bank of China ont tous dépassé 25 milliards de yuans d’investissements en technologie financière ; les banques par actions suivent également le mouvement : les investissements en technologies de l’information de China Merchants Bank atteignent 12,901 milliards de yuans ; la part des investissements en technologie de China Everbright Bank dans le revenu d’exploitation est d’environ 5 % ; pour Huaxia Bank et Industrial Bank, cette part est respectivement de 4,29 % et 3,58 %. Lors d’une conférence récente de publication des résultats, le président du conseil d’administration de China Development Bank (CDB), Zhang Weizhong, a aussi révélé que sur les trois dernières années, les investissements technologiques cumulés de la banque atteignaient 21,7 milliards de yuans, et que l’effectif des équipes technologiques de l’ensemble de la banque est resté stable autour de 6 000 personnes.

À mesure que la transformation technologique bancaire s’enfonce, de la mise à niveau de l’architecture de base, de l’optimisation de la gouvernance des données à la construction de gestion intelligente du risque, à l’innovation financière par scénarios, et à l’habilitation opérationnelle via l’IA, chaque maillon exige une coordination technologique efficace et une exécution de terrain. Dans ce processus, le niveau de décision du CIO, sa capacité d’allocation des ressources et son efficacité d’exécution détermineront directement la compétitivité à long terme d’une banque.

Comment permettre au CIO de réaliser vraiment « avoir des responsabilités, du pouvoir et des actions » ? Selon les analystes, d’une part, il faut clarifier la limite des responsabilités et des pouvoirs du CIO dans la stratégie de l’ensemble de la banque ; d’autre part, il faut mettre en place un système d’évaluation et d’incitation adapté.

Le principal économiste de LianZhen, Dong Ximiao, indique qu’il faut, pour différents types de banques—en particulier les banques petites et moyennes—prendre davantage de mesures afin d’exploiter efficacement le rôle du CIO. Clarifier les responsabilités et les pouvoirs, et donner un fort niveau d’habilitation. Les banques commerciales doivent non seulement créer un CIO, mais aussi s’assurer que le CIO a des responsabilités, des pouvoirs et peut agir. Le CIO doit être membre de l’équipe de direction de la banque : il peut cumuler en étant vice-président ; il doit pouvoir entrer au conseil d’administration et participer en profondeur aux décisions stratégiques, et ne pas être simplement un responsable de l’axe technologie. En plus, combiner l’interne et l’externe pour former les talents. Le CIO ne peut pas être une personne seule au combat ; il faut maintenir l’approche combinant « l’auto-génération de sang en interne » et « l’attraction de compétences à l’extérieur », en renforçant la construction des équipes de technologie financière. D’un côté, encourager les piliers techniques à effectuer des rotations vers la première ligne des activités, et les piliers des activités à apprendre des modes de pensée techniques, afin de former des talents polyvalents ; de l’autre, via des « sélections ouvertes » et d’autres méthodes, attirer et optimiser des talents depuis l’extérieur.

Bai Wenxi propose qu’au niveau de l’organisation, il serait conseillé de créer une « commission de stratégie technologique » placée directement sous l’autorité du président du conseil. En tant que directeur exécutif, le CIO disposerait d’un droit de veto. Détacher le budget technologique de la ligne financière traditionnelle, et créer un « fonds stratégique de technologie » indépendant. Le CIO aurait un pouvoir de pilotage sur l’affectation des fonds, afin d’éviter que la pression de performance à court terme ne comprime les investissements technologiques à long terme. Sur le mécanisme d’évaluation, mettre en œuvre une « évaluation à double voie » : pour le CIO, évaluer non seulement l’efficacité de livraison technologique, mais aussi l’efficacité de la technologie dans la contribution aux activités ; intégrer le « ratio entre production et investissement technologique » comme KPI central, pour que le CIO soit responsable du retour commercial des investissements technologiques.

Concernant le mécanisme de talents, Bai Wenxi indique en outre qu’il faut rompre l’enfermement des talents technologiques dans les systèmes de rémunération traditionnels des banques, et donner au CIO une part de marge d’autonomie dans la rémunération, utilisée pour recruter des ingénieurs d’algorithmes et des architectes de premier plan. Parallèle à cela, établir un système de rotation « dans les deux sens » entre la technologie et les départements métiers, afin de former des cohortes de talents polyvalents comprenant à la fois la technologie et le métier, et de résoudre fondamentalement le goulot d’étranglement en talents pour la fusion technologie-métier.

Beijing Business Daily — Song Yitong