« L’affaire Liu Wenxiang » : la course effrénée des influenceurs dans la restauration, comment combler les lacunes en sécurité alimentaire ?

Un journaliste de l’, Li Yuan, Pékin rapporte

Ces derniers jours, à cause de problèmes tels que « du canard utilisé en remplacement du bœuf et du porc pour la vente » et « des mentions en ligne et hors ligne non concordantes », Liu Wenxiang Malaxiang Tang a été propulsé au cœur de la discussion publique.

Le 16 mars, l’entreprise a publié une lettre d’excuses, reconnaissant que certains magasins partenaires présentaient des problèmes tels que « substitution d’ingrédients de qualité inférieure » et « des exigences de qualité non respectées », et annonçant une série de mesures de rectification : arrêt des activités pour remise en ordre, auto-contrôle à l’échelle nationale, installation de caméras dans la cuisine arrière et resserrement des droits d’approvisionnement local.

« Le problème central de cette affaire n’est pas une violation de la part d’un seul magasin, mais l’échec d’une gouvernance systémique sous l’expansion des franchises de restauration portée par des influenceurs. » Wang Haining, vice-président de la commission des produits alimentaires de consommation de l’Association de la distribution des produits alimentaires, et fondateur de l’@E1@, l’a déclaré sans détour dans une interview accordée au journaliste de « China Business News » : « Utiliser du canard pour imiter du bœuf, des mentions en ligne et hors ligne non concordantes, et substituer des produits de qualité inférieure : en réalité, derrière cela se trouvent de faibles contrôles de la chaîne d’approvisionnement par le siège vis-à-vis des magasins franchisés, des inspections qui passent à côté, une absence de boucle de sécurité alimentaire, et un décalage entre intérêts et responsabilités. » Ce jugement a aussi fait en sorte que la discussion autour de « l’affaire Liu Wenxiang » dépasse rapidement le cadre d’une marque unique, pointant du doigt la libération de tensions et de pressions de longue date entre le marketing axé sur le trafic, la fragmentation par franchise et la gouvernance de la sécurité alimentaire dans la restauration en chaîne.

Du « magasin qui tourne mal » à « le système en déroute » : qu’est-ce que cela révèle ?

Dans cette affaire, ce qui a le plus retenu l’attention est que, dans sa lettre d’excuses, la partie marque a explicitement mentionné que, afin de réduire les coûts d’exploitation des franchisés, de s’adapter aux goûts des clients locaux, l’entreprise avait mis en œuvre un modèle de collaboration de « passation d’approvisionnement local ». Ainsi, les magasins franchisés pouvaient acheter localement des ingrédients, des produits surgelés et des produits carnés. Or, durant l’expansion rapide des points de vente, le système de réglementation n’a pas suivi au même rythme, ce qui a permis à certains magasins de profiter des failles du système : relâchement des exigences dans l’étape d’achat, voire sourcing d’origine inconnue et ingrédients de qualité non conforme.

Cette formulation place directement la racine du problème sous les yeux du public. Des professionnels du secteur reconnaissent que, pour la restauration en chaîne, le véritable danger n’a jamais été une violation occasionnelle de la part d’un seul magasin, mais plutôt le moment où, quand le nombre de magasins augmente rapidement et que le rayon des franchises s’étend vite, la capacité de contrôle du siège sur la chaîne d’approvisionnement, les tournées d’inspection des magasins, les normes d’étiquetage, la boucle de traitement des plaintes et la traçabilité des responsabilités commence à se relâcher.

Wang Haining estime que « l’affaire Liu Wenxiang » doit surtout alerter parce qu’elle ne montre pas une simple défaillance à un point précis, mais une défaillance de coordination sur de multiples maillons au sein du système de franchise. Une fois ce type de problème survenu, cela ne signifie pas seulement qu’un seul magasin a eu une intention malhonnête : cela veut dire que la capacité de contrôle du siège sur les étapes clés s’est nettement affaiblie.

Jiang Han, chercheur senior au @E2@ (Pan Gu Zhi Ku) et commentateur financier, pense lui aussi que l’événement renvoie à des risques systémiques courants lorsque les systèmes de franchise s’étendent rapidement. Plus le nombre de magasins est important, plus les zones couvertes sont larges et plus les fournisseurs sont dispersés, plus la difficulté pour le siège de surveiller les achats, la transformation, l’étiquetage, les procédures opérationnelles et l’exécution au niveau des terminaux augmente. Si, dans une période de gains liés au trafic, une marque poursuit de façon excessive la vitesse d’ouverture et la part de marché, tout en négligeant la construction du système de gestion en aval, le risque pour la sécurité alimentaire se trouvera amplifié sans cesse dans le retard organisationnel.

On peut aussi voir, à travers la structure des plaintes des consommateurs, que ces risques ne se présentent pas de manière isolée. D’après le « Rapport d’analyse des plaintes de l’industrie du malaxiang tang sur les trois dernières années » fourni par l’institut de recherche de @E3@ (Xiaofeibao), dans les plaintes de l’industrie du malaxiang tang sur les trois dernières années, les « problèmes de service » et les « problèmes de sécurité alimentaire » représentent respectivement 22,73% et 21,93%, tandis que les « problèmes de qualité des produits » et les « litiges de retour et d’échange » représentent respectivement 11,39% et 11,17%. Cela signifie que, dans la perception des consommateurs, la sécurité alimentaire n’est pas un accident isolé d’un seul maillon : elle apparaît souvent en même temps que des problèmes de service en magasin, de qualité des produits et de réponse après-vente, mettant à l’épreuve la capacité de gouvernance de bout en bout du siège de la marque.

Pour la restauration en chaîne, la franchise n’est jamais une simple duplication de magasins : c’est la duplication réelle d’un système de normes, de processus et de responsabilités. Plus la taille des magasins est grande, moins le siège doit se limiter au marketing de marque et au recrutement de franchisés ; il doit investir davantage de ressources dans l’intégration de la chaîne d’approvisionnement, les tournées de supervision, les alertes numériques et les mécanismes de gestion des franchisés. Sinon, plus la vitesse d’expansion est élevée, plus les faiblesses du système se révéleront vite.

Client moyen faible, fréquence élevée, excellent rapport coût-efficacité : la filière du malaxiang tang amplifie-t-elle plus facilement les risques de sécurité alimentaire ?

Si « l’affaire Liu Wenxiang » révèle les faiblesses de gouvernance du système de franchise, la filière du malaxiang tang elle-même amplifie l’impact de ces faiblesses.

D’après des données de l’institut de recherche de Hongcan (Hongcai), la taille du marché du malaxiang tang (y compris les plats à base de légumes mijotés) en 2024 atteint 1488 milliards de yuans, en hausse de 5,3% ; au 1er janvier 2025, parmi les marques de malaxiang tang au niveau national, les marques comptant plus de 500 magasins ne représentent que 0,7%, mais la concentration des marques de tête a déjà nettement augmenté. Parallèlement, au 4e trimestre 2024, 68,7% des magasins de malaxiang tang ont une dépense moyenne par client inférieure à 25 yuans, et 22,9% des magasins se situent entre 25 yuans et 35 yuans en dépense moyenne : cela montre que, par essence, cette filière reste une activité de consommation de masse fortement dépendante du « bon rapport qualité-prix ».

On constate donc que les caractéristiques communes de ce type d’activité sont : sensibilité au prix, exigences élevées en matière de rotation, rapidité de duplication des magasins, mais faible tolérance des consommateurs. Pour la marque et les franchisés, le prix moyen ne peut pas augmenter, tandis que des coûts tels que les commissions de la plateforme, le loyer, la main-d’œuvre, la logistique et les pertes compriment l’espace de profit ; la pression opérationnelle finit finalement, dans bien des cas, par être répercutée vers l’approvisionnement et les opérations au niveau des magasins. C’est précisément pour cela que, dans l’industrie du malaxiang tang, les problèmes apparaissent souvent non pas au niveau d’un marketing spectaculaire, mais au niveau des ingrédients les plus basiques, les plus banals, et aussi les plus faciles à négliger.

La répartition des montants des plaintes le montre aussi : selon le « Rapport d’analyse des plaintes de l’industrie du malaxiang tang sur les trois dernières années », parmi les plaintes concernées sur les trois dernières années, la part des montants en litige inférieurs ou égaux à 20 yuans est de 33,39%, celle de 20 à 30 yuans de 21,28%, et le total pour moins de 30 yuans dépasse déjà 50%. Cela signifie que de nombreux désaccords entre consommateurs surviennent dans des scénarios de consommation quotidienne où le montant n’est pas élevé, mais ont plus facilement tendance à se transformer rapidement en une crise de confiance au niveau de la marque.

En outre, d’après le profil des consommateurs, l’industrie du malaxiang tang est particulièrement sensible à l’opinion publique. Selon le rapport mentionné ci-dessus, parmi les utilisateurs ayant déposé des plaintes, les femmes représentent 71,15%, les personnes nées dans les années 2000 (00后) 54,39%, et celles nées dans les années 1990 (90后) 37,37% : autrement dit, les 90后 et les 00后 représentent plus de 90% au total. Les utilisateurs déposant des plaintes se concentrent principalement dans des villes de premier rang et de nouveau premier rang telles que Pékin, Guangzhou, Hangzhou et Shanghai. Cela recoupe fortement la population la plus active sur les réseaux sociaux : dès qu’un problème de sécurité alimentaire déclenche des discussions publiques, la vitesse de diffusion de l’opinion et l’étendue de son impact sont nettement amplifiées.

Bian Jiang, cofondateur de la marque de gestion de restauration Yusheng (Yusheng), a déclaré au journaliste que, à l’avenir, le cœur de la concurrence en restauration réside dans la chaîne d’approvisionnement. « La chaîne d’approvisionnement peut bloquer, dès la source, les risques liés aux opérations de préparation des aliments, et réduire au maximum les dangers pour la sécurité alimentaire. » À son avis, bien que des catégories comme le malaxiang tang semblent avoir des barrières d’entrée faibles, plus la filière est à forte fréquence, à prix modéré et soumise à des exigences de standardisation fortes, plus elle dépend d’une chaîne d’approvisionnement, d’un système d’entreposage et d’un système de sécurité alimentaire stables pour soutenir l’ensemble.

En fait, les risques de l’industrie du malaxiang tang ne proviennent pas seulement du fait qu’une marque « gère mal ». Ils proviennent aussi du fait que la filière elle-même impose, de façon concomitante, des exigences doubles d’efficacité et de coûts. Si, au cours d’une expansion rapide, une marque met d’abord le trafic, le recrutement et l’échelle en avant, et place ensuite la chaîne d’approvisionnement, les audits, la formation et la construction du système, la sécurité alimentaire devient facilement la première faiblesse à être exposée.

Se remettre à niveau ne peut pas se limiter aux excuses : qu’est-ce qu’une marque de franchise doit vraiment reconstruire ?

Lors de cette « affaire Liu Wenxiang », la question de la « passation d’approvisionnement local » est également devenue un point central des discussions externes. Dans l’industrie de la restauration, l’approvisionnement local en soi n’est pas rare. Pour des catégories comme les légumes, qui sont consommés fréquemment, dont les exigences en termes de délai sont élevées et pour lesquelles les différences d’approvisionnement régional sont évidentes, de nombreuses marques traitent de manière flexible en fonction des conditions locales. Du point de vue de l’efficacité de gestion, cela contribue à raccourcir le rayon d’approvisionnement, à réduire les coûts logistiques et aide les magasins à s’adapter aux préférences de consommation régionales.

Mais de nombreux professionnels du secteur estiment que le point clé n’est pas « est-ce qu’on peut acheter localement », mais plutôt : quelles catégories peuvent se voir accorder une certaine latitude, et quelles étapes critiques doivent absolument être maîtrisées par le siège.

Wang Haining a déclaré franchement que, lorsque la restauration en chaîne autorise les magasins franchisés à s’approvisionner localement, le risque maximal réside dans le fait que « la maîtrise de la qualité des ingrédients n’est pas au siège, et que le contrôle qualité dépend entièrement de l’autodiscipline des franchisés », ce qui peut facilement déclencher des accidents de sécurité alimentaire tels que la falsification, l’ajout frauduleux, la vente de produits périmés ou des achats sans permis. À son avis, le siège devrait faire en sorte de « centraliser l’affectation des ingrédients essentiels et n’ouvrir l’accès qu’à une liste blanche pour les ingrédients non essentiels » : les viandes, les sauces de base, les assaisonnements et autres produits clés doivent être attribués et gérés par le siège ; pour les consommables locaux comme les légumes, on peut appliquer une liste blanche d’admission, des procédures de déclaration et d’approbation, des comptes de traçabilité et des prélèvements contrôlés par un tiers. « Il faut réduire les coûts par l’effet d’échelle, pas réduire les coûts par la délégation. »

Jiang Han estime que le siège doit trouver un équilibre entre réduction des coûts et contrôle qualité, et ne peut pas compter sur le fait de « transférer le risque aux franchisés » pour y parvenir. La voie réellement durable consiste à établir des mécanismes stricts d’admission des fournisseurs, des systèmes d’évaluation par prélèvements et une réglementation de surveillance continue, afin de conserver fermement, au niveau du siège, les standards d’approvisionnement en ingrédients, les règles de traitement, les exigences de tests de qualité et la supervision de l’exécution en magasin. « Les qualifications et standards des fournisseurs diffèrent d’une région à l’autre ; si le siège n’arrive pas à mettre en place un contrôle “en profondeur”, le risque finira tôt ou tard par se révéler au sein du système de franchise. »

Quant à Bian Jiang, il aborde la question sous l’angle plus proche de la pratique : un siège de système de franchise mature doit réellement maîtriser en interne trois capacités. D’abord, contrôler la chaîne d’approvisionnement, pour résoudre les problèmes de stabilité du produit et de seuil de sécurité alimentaire ; ensuite, contrôler le système, englobant des capacités de digitalisation telles que le choix des emplacements, le réassort et les plannings ; enfin, produire des talents, en formant et en répliquant continuellement des directeurs de magasins et des responsables de gestion de magasin dotés de capacités opérationnelles. En apparence, la franchise duplique un magasin ; en réalité, elle duplique un ensemble de capacités d’exploitation standardisées. S’il manque cette capacité, la marque risque très facilement d’être retournée contre elle-même lors d’une expansion à grande échelle.

Il convient de noter que les attentes des consommateurs ne vont plus, depuis longtemps, au-delà de « régler les problèmes ». D’après le « Rapport d’analyse des plaintes de l’industrie du malaxiang tang sur les trois dernières années », les principales demandes des utilisateurs plaignants se concentrent sur l’indemnisation, l’amélioration du service et le remboursement ; les trois cumuls représentent plus de 70%. Parmi eux, « demander une indemnisation » représente 32,34%, « demander une amélioration du service » 19,98%, et « demander un remboursement » 19,41%. Cela montre que la demande des consommateurs vise la restauration d’une chaîne de responsabilités complète : il faut indemniser, mais aussi améliorer ; il faut répondre, mais aussi empêcher que cela se reproduise.

La popularité soudaine et rapide de Liu Wenxiang Malaxiang Tang, dans cette affaire, est étroitement liée à la diffusion de contenu sur les plateformes de courtes vidéos. Les expressions du type « Zhou Xiaonao Zishu Jing » (illustrées par ce représentant) disposent d’une forte capacité d’activation émotionnelle et de points de mémorisation, ce qui a permis à la marque d’accumuler rapidement de l’attention auprès des jeunes consommateurs, tout en amplifiant l’expansion de ses magasins et son volume de discours sur le marché. Toutefois, le trafic peut amplifier la notoriété d’une marque ; mais ce qui détermine sa durée de vie, ce n’est finalement pas juste un mot-clé viral ou une vague de recherches à chaud : c’est, avant tout, le produit que l’on met concrètement entre les mains des consommateurs — s’il est suffisamment sûr, stable et digne de confiance.