Comment les CFO peuvent surmonter la résistance des employés à l'IA

Steve Gallucci, responsable américain du programme CFO de Deloitte, et Anjali Shaikh, responsable américaine des programmes CIO et CDAO de Deloitte.

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Lu par des dirigeants de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et plus encore

De nombreux responsables de la finance d’entreprise traversent un moment charnière. L’assèchement des viviers de talents, la hausse des exigences liées au rôle de CFO et l’évolution des attentes du C-suite semblent avoir créé un nouveau mandat de transformation. Face à cela, de nombreux CFO réagissent avec clarté et détermination, en se tournant vers l’IA générative (GenAI) non seulement comme solution technologique, mais comme catalyseur stratégique de l’agilité, de la productivité et de la croissance à long terme.

S’agissant du potentiel de la GenAI, une intégration réussie dépend souvent non seulement des outils eux-mêmes, mais aussi de la confiance de la main-d’œuvre concernée dans une mise en œuvre réfléchie. Dans tous les secteurs, de nombreuses équipes financières cherchent naturellement à comprendre comment l’IA affectera leur travail au quotidien. Cela représente une opportunité pour les CFO de mener avec transparence, collaboration et conviction.

L’Équation des talents est en train de changer et la GenAI peut aider les CFO à y répondre

Aux États-Unis, bien que l’industrie comptable ait constaté une légère hausse du nombre d’étudiants qui se lancent dans des études en comptabilité, en partie en raison de sa relation contre-cyclique avec l’incertitude économique et des exigences mises à jour en matière de licence CPA, l’attrait de la profession pour les perspectives futures demeure une préoccupation majeure pour les dirigeants de la finance, en particulier alors que les attentes envers les CFO continuent de s’étendre. D’après une étude de Deloitte, aujourd’hui, les PDG s’attendent souvent à ce que leurs CFO apportent des éclairages stratégiques et une maîtrise des données, en plus d’une communication financière exacte. Dans le passé, de nombreuses équipes financières ne disposaient pas des capacités et de la marge nécessaire, notamment en matière de maîtrise des données et de reporting financier exact, pour endosser pleinement le rôle de moteurs stratégiques et influencer les investissements de l’organisation, même avant que les défis liés à la main-d’œuvre ne viennent aggraver la situation.

Dans ce contexte, l’IA émerge comme un accélérateur puissant. Dans l’enquête 1Q 2025 CFO Signals de Deloitte, 79% des CFO interrogés ont déclaré qu’ils sont soit « susceptibles » soit « très susceptibles » d’utiliser la GenAI au cours des 24 prochains mois pour combler des lacunes de compétences. Cela s’inscrit dans le fait que, selon le rapport Deloitte 2026 Finance Trends, des CFO qui appliquent systématiquement des solutions basées sur l’IA pour gérer des risques naissants passent de plus en plus au premier plan en tant que leaders stratégiques influents au sein de l’ensemble de l’organisation.  L’IA peut aider à renforcer les responsabilités fondamentales de la finance, à rationaliser les tâches manuelles et à libérer les équipes pour se concentrer sur des missions à forte valeur comme l’analyse, la planification et la prise de décision stratégique.

Renforcer la confiance, de l’intérieur vers l’extérieur

Malgré son potentiel, la résistance des employés à la GenAI peut freiner son adoption. Près de la moitié des CFO interrogés (48%) citent la résistance du personnel à la nouvelle technologie comme principal frein à l’adoption. La bonne nouvelle ? Cette résistance pourrait être liée à l’incertitude plutôt qu’à un manque de volonté.

En communiquant clairement comment l’IA est censée compléter le travail humain, les CFO peuvent aider à faire évoluer le récit. En fait, 70% des dirigeants technologiques interrogés déclarent qu’ils s’attendent à ce que la GenAI augmente les effectifs dans les départements technologiques, selon l’enquête Tech Exec de Deloitte.

Pour les équipes financières, la GenAI peut signifier moins de temps consacré à la saisie de données routinière et davantage de temps consacré à l’analyse stratégique et à la production d’insights. Des applications de GenAI plus avancées, telles que des systèmes agentiques, pourraient également aider à la modélisation, à la prévision et à l’évaluation des risques, ce qui peut encore accroître la valeur de la fonction finance pour l’entreprise.

Pourquoi les CIO sont des alliés clés dans ce parcours

Pour maximiser l’élan, les CFO devraient envisager de s’associer à leurs homologues technologiques. Ensemble, les CFO et les CIO peuvent s’assurer que les équipes comprennent comment la GenAI fonctionnera concrètement, pourquoi elle est mise en œuvre et quel soutien est en place pour aider les employés à réussir.

De nombreuses organisations adoptent déjà cette approche. L’enquête Tech Exec de Deloitte montre que les fonctions technologiques s’engagent directement avec les employés de première ligne pour mieux comprendre leurs besoins (42%), coordonner des stratégies de communication interfonctionnelles (36%) et donner la priorité à des communications claires et adaptées aux entreprises au sujet de la valeur des nouveaux outils (36%).

Mener le changement, pas en dehors de celui-ci

La route vers une intégration réussie de l’IA commence par le leadership. Les CFO qui répondent aux préoccupations des employés avec clarté, empathie et vision peuvent débloquer bien plus que de nouvelles capacités : ils peuvent instaurer la confiance, la loyauté et l’élan.

En travaillant en parfaite synchronisation avec les CIO et en mobilisant leurs équipes tôt et souvent, les CFO peuvent aider à transformer l’appréhension en adoption et le scepticisme en réussite partagée. L’avenir de la finance sera probablement façonné non seulement par ce que la GenAI peut faire, mais par la manière dont les dirigeants accompagnent leurs équipes dans le changement.

Cet article contient des informations générales uniquement et Deloitte n’apporte, en vertu du présent article, aucun conseil ou service en matière de comptabilité, d’activité commerciale, de finance, d’investissement, de droit, de fiscalité ou tout autre conseil ou service professionnel. Cet article ne remplace pas un tel conseil ou service professionnel, et ne devrait pas servir de base à toute décision ou action susceptible d’avoir une incidence sur votre entreprise. Avant de prendre toute décision ou de mener toute action susceptible d’avoir une incidence sur votre entreprise, vous devez consulter un conseiller professionnel qualifié.
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