Des salles de stratégie aux bases de code : entretien avec Ben Borodach

Ben Borodach est cofondateur et PDG de april, où il s’efforce de rendre le processus fiscal plus accessible et plus abordable pour les contribuables américains. Ben a passé toute sa carrière à l’intersection des services financiers, de la cybersécurité et de la technologie, en commençant chez Deloitte Consulting, où il a conseillé les plus grandes banques américaines et compagnies d’assurance sur la croissance, les opérations de fusion-acquisition, les stratégies venture et technologiques. Plus récemment, il a dirigé la stratégie d’entreprise pour le groupe de venture Team8, où il a joué un rôle essentiel dans le lancement et la mise à l’échelle de nouvelles ventures FinTech et Cyber, telles que Curv (acq. par PayPal) et Visible Risk (acq. par Bitsight). Ben est co-créateur et designer de l’Indice de cybersécurité Team8-WisdomTree et du programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Ben est diplômé de la New York University, avec un B.A. en économie, où il a obtenu la distinction de Presidential Honors Scholar.

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S’il existe une ligne de faille dans la fintech, elle se situe entre ceux qui comprennent réellement comment fonctionnent les grands systèmes financiers — et ceux qui tentent de les changer sans ce contexte.

Ben Borodach appartient sans ambiguïté au premier groupe.

Avant de co-fonder april, Ben était déjà au cœur des salles de conseil de certaines des plus grandes institutions financières du monde. Chez Deloitte, il ne faisait pas que s’asseoir à observer la prise de décision à grande échelle : il l’analysait, apprenant comment le capital, les incitations et la politique interne façonnaient ce que les géants de la finance pouvaient ou ne pouvaient pas faire. Ce type d’accès ne vous rend pas seulement plus affûté. Il vous donne une vision exceptionnellement claire de ce qu’il faut reconstruire — et de comment le construire.

Mais ce qui rend l’histoire de Ben intéressante ne tient pas seulement à son parcours en entreprise. C’est aussi la façon dont il a navigué avec une fluidité remarquable entre le conseil aux acteurs en place, le lancement de nouvelles ventures, puis la fondation d’un produit conçu pour l’un des besoins les plus insuffisamment servis dans la vie financière américaine : rendre les impôts moins pénibles, plus humains et moins coûteux à gérer.

Dans cette interview, Ben partage ce qu’il a appris sur la construction de la tech qui tient dans le temps, pourquoi il pense que la personnalisation dans la finance reste encore trop peu fournie, et comment l’IA — si elle est conçue dès le départ — peut réellement améliorer l’exécution, et pas seulement des pitch decks.

Ce n’est pas seulement une conversation sur l’innovation fiscale. C’est une question de la manière de transformer une compréhension institutionnelle profonde en produits plus affûtés, plus rapides et davantage centrés sur l’humain — sans perdre la discipline que la fintech sérieuse exige.

Entrons-y.

1. Votre carrière a couvert le conseil, la création de ventures et l’entrepreneuriat. En repensant à ce parcours, quelles expériences déterminantes ont le plus fortement façonné votre approche de l’innovation dans les services financiers ?

J’ai passé les premiers jours de ma carrière chez Deloitte — probablement pas l’endroit auquel on penserait pour former un fondateur. Mais j’ai eu le siège en première rangée pour étudier les dynamiques de pouvoir de l’entreprise et j’ai vu des décisions à haut enjeu remodeler des secteurs entiers.

Dans le cadre du groupe Global Financial Services de Deloitte, je partageais la salle avec des PDG et des directeurs informatiques qui parlaient d’acquisitions à plusieurs milliards, de restructurations, ou de menaces concurrentielles. Voir des dirigeants de haut niveau délibérer sur des décisions qui allaient remodeler une industrie et impacter des milliers de vies m’a donné une décennie de formation condensée en deux ans.
 
La plupart des jeunes professionnels voient les résultats, comme les communiqués de presse, les changements organisationnels et les évolutions stratégiques. Mais j’ai été témoin des éléments en amont — les vraies conversations, les incitations cachées et les règles non dites qui régissent en réalité le fonctionnement des grandes organisations. J’ai appris comment construire un argument efficace pour convaincre les parties prenantes, ou comment des changements majeurs de stratégie émergent lors de discussions informelles.

Cela est devenu inestimable pour mon rôle suivant chez Team8, un groupe de venture mondial. J’ai été plus efficace pour vendre aux organisations parce que je comprenais leur fonctionnement de l’intérieur. Même si je sentais que la société était trop grande pour avoir un impact direct immédiat, c’était un excellent point de départ et quelque chose que je recommanderais à tout entrepreneur en herbe désireux de résoudre des problèmes d’entreprise.

2. Passer du conseil aux grandes institutions financières à la cofondation de startups implique un changement de mentalité. Comment vos rôles précédents vous ont-ils préparé aux défis liés à la construction et à la mise à l’échelle de nouvelles ventures ?

En fait, j’ai commencé ma carrière en tant que fondateur. À NYU, j’ai lancé une entreprise appelée Published tout en travaillant en parallèle à mon diplôme d’économie et de commerce.

Je faisais des allers-retours en Uber entre les cours, les rendez-vous avec des investisseurs et les rendez-vous avec des clients. J’ai finalement pris la décision de refuser davantage de financements institutionnels et de commencer chez Deloitte. Au début, j’ai compris à quel point les ventes aux entreprises étaient difficiles, alors je voulais m’immerger dans cet univers et devenir un expert. Bien sûr, j’ai ensuite continué mon parcours entrepreneurial, mais j’avais déjà cette base de connaissances dès le départ.

3. Vous avez participé à la mise au point d’initiatives comme l’Indice de cybersécurité Team8-WisdomTree et le programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Comment ces expériences ont-elles éclairé votre compréhension du développement des talents dans les secteurs portés par la technologie ?

Le développement des talents commence par le leadership. Nos dirigeants jouent un rôle crucial dans la façon dont ils façonnent, promeuvent et maintiennent la culture de notre entreprise en incarnant nos valeurs et en motivant nos équipes à contribuer à notre mission en cours.

Malgré une croissance significative, nous avons veillé à ce que, lorsque nous nous développons, notre culture reste intacte en mettant l’accent sur l’importance de nos valeurs fondamentales dans chaque aspect de nos opérations. Elles encouragent une communication ouverte, offrent des opportunités de collaboration interfonctionnelle et priorisent le bien-être et la croissance des employés.

4. Selon vous, quels sont les facteurs clés qui contribuent à intégrer avec succès les technologies émergentes dans les systèmes financiers traditionnels ?

Nous entrons dans une ère où la majorité des services financiers seront de plus en plus fournis en ligne, ce qui signifie que les consommateurs s’attendront à ce que ce qu’ils voient soit totalement contextualisé pour eux.

Aujourd’hui, la plupart des vitrines financières sont digitales, mais elles ne servent pas leurs clients d’une manière personnalisée — c’est assez générique. La responsabilité d’assembler un profil financier digital ne devrait pas incomber à l’individu, à la famille ou à la petite entreprise.

L’avenir de la fintech et des services financiers tournera autour de l’agrégation et de la fourniture de solutions sur mesure pour l’utilisateur. Le logiciel et l’IA sont de grands acteurs dans cette personnalisation aussi. Je pense que nous verrons beaucoup plus d’espace pour la spécialisation et l’intelligence afin de mieux servir des types de clients plus spécifiques. Il ne s’agit pas seulement de technologie, mais de repenser le modèle de service du point de vue du client plutôt que la commodité du fournisseur.

5. Tout au long de votre carrière, vous avez observé l’évolution de la technologie financière. Comment restez-vous en avance sur les tendances du secteur, et quelles stratégies mettez-vous en œuvre pour vous adapter à des changements rapides ?

Rester en avance dans la fintech, c’est construire pour le changement, pas pour la stabilité. Nous avons conçu notre technologie pour être agile dès le départ. Une stratégie clé : intégrer l’IA — non pas comme un ajout, mais comme une infrastructure fondamentale. Nous utilisons l’IA générative et le NLP pour traduire un code fiscal dense et complexe en logiciel, qui est ensuite affiné par notre équipe d’ingénieurs fiscalistes.

Ce système avec boucle humaine améliore en continu nos modèles et accélère considérablement les cycles de développement. C’est ainsi que nous avons étendu la couverture produit et réduit drastiquement le time to market. Nous privilégions aussi des API de données robustes et sécurisées — car dans la fintech, la connectivité n’est pas seulement une fonctionnalité, c’est un multiplicateur de force. Ces stratégies nous permettent non seulement de suivre le rythme des évolutions du secteur, mais aussi d’aider à les définir.

6. Pour les professionnels qui aspirent à avoir un impact dans la fintech et les domaines connexes, quel conseil donneriez-vous pour construire une carrière qui équilibre innovation et exécution concrète ?

En tant que personne qui travaille dans l’industrie et sur le marché du venture depuis plus d’une décennie, je pense que l’élément le plus crucial pour construire une carrière est de travailler avec de très bonnes personnes. Le parcours restera toujours imprévisible, mais une chose que vous pouvez contrôler, c’est avec qui vous vous entourez. Pour les fondateurs en quête d’investisseurs, vous achetez vraiment un partenaire d’affaires — trouvez quelqu’un qui vous met au défi tout en complétant vos compétences au même moment.