Vers une Banque China Merchants sans confusion

Ces dernières années, les conflits géopolitiques à l’échelle mondiale et les frictions commerciales se sont multipliés et intensifiés, tandis que le développement économique intérieur s’accélère dans sa phase de transformation, la libéralisation des taux d’intérêt se poursuit et s’approfondit sans cesse, et le phénomène de désintermédiation du financement évolue en continu…… Le contexte de développement du secteur bancaire a connu de profonds changements ; les défis sectoriels sont d’une ampleur sévère, poussant de fait les banques à se réinventer et à s’adapter, afin de s’efforcer de traverser les cycles.

Quand la marée se retire, on voit enfin le vrai. Dans son rapport annuel 2025, China Merchants Bank a de nouveau démontré sa résilience dont le fond reste inchangé face aux fluctuations cycliques, tout en mettant en lumière la confiance et la détermination de cette banque, qui s’apprête à atteindre l’âge de quarante ans, à s’engager dans une nouvelle étape.

Un devoir rendu par un adepte du long terme

Lors de la conférence de publication des résultats à mi-année 2025, le président de CMB, Wang Liang, avait estimé que CMB réaliserait un développement « régulier tout en progressant », avec une trajectoire s’améliorant trimestre après trimestre. En 2025, les taux de croissance du chiffre d’affaires et du bénéfice net de CMB se sont renforcés trimestre après trimestre ; sur l’année entière, les deux ont affiché une croissance同比 positive ; les revenus nets de commissions et de courtage ont augmenté de 4,39%同比, avec un taux de croissance redevenu positif pour la première fois depuis 2022 ; la marge nette d’intérêt s’est établie à 1,87%, le ROAA à 1,19%, le ROAE à 13,44%, le taux de prêts douteux à 0,94%, le taux de couverture des provisions à 391,79% ; les indicateurs clés continuent de rester en tête du secteur.

Ce devoir, répond à la projection de Wang Liang sur la trajectoire de développement de CMB en 2025, et constitue aussi une annotation de son attachement au long terme dans l’adversité.

À l’heure actuelle, le secteur bancaire fait face à de multiples défis, comme un environnement de taux bas, des risques aux perspectives sévères, et l’évolution des besoins de financement. D’après les données divulguées par la Banque populaire de Chine et l’Administration nationale de la supervision financière et des assurances, à la fin 2025, les prêts libellés en RMB accordés par le secteur financier de mon pays à l’économie réelle ont diminué同比 pour la deuxième année consécutive ; les taux des nouveaux prêts aux entreprises et des prêts immobiliers aux particuliers ont été ramenés à environ 3,1% ; la marge nette d’intérêt du secteur bancaire est descendue à 1,42%, tandis que le taux moyen de prêts douteux des banques commerciales a atteint 1,5%.

Dans une lettre adressée aux actionnaires, le PDG de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, avait écrit : « Nous nous engageons pour le long terme, assurons la gestion du cycle, et sommes toujours prêts pour les moments les plus difficiles. » Les entreprises excellentes, en apparence, semblent toutes différentes à bien des égards, mais la logique sous-jacente qui alimente leur réussite est souvent étonnamment similaire. Face aux défis sévères, CMB s’engage aussi pour une victoire façon long terme.

En analysant les contenus échangés par le président de CMB, Miao Jianmin, et le président, Wang Liang, à différents moments au cours des deux dernières années, on constate que des termes tels que « s’en tenir aux régularités », « avancer avec stabilité », « croissance prudente », « développement équilibré », « amélioration des capacités » sont cités à répétition ; cela montre que CMB espère être plus solide et plus doté de détermination au niveau stratégique, tout en s’efforçant de faire des percées continues au niveau de la construction des capacités, afin de répondre à l’« incertitude » de l’environnement extérieur grâce à la « certitude » de l’amélioration des capacités.

De 2020 à 2025, le chiffre d’affaires opérationnel de CMB est passé de 2904,82 milliards de yuans à 3375,32 milliards de yuans ; le bénéfice net est passé de 979,59 milliards de yuans à 1511,26 milliards de yuans, avec des taux de croissance composés respectifs de 3,05% et 9,06%. Même si, sur ces cinq années, les performances de CMB ont connu des fluctuations, en regardant sur la durée, le taux de croissance composé sur 5 ans demeure encore parmi les tout premiers parmi les banques cotées nationales de grande et moyenne taille ; cela confirme ce que Wang Liang a dit : « L’activité bancaire est une course de marathon : on gagne grâce à la solidité et à l’endurance pour aller loin, avec stabilité. »

À noter : dans la liste 2025 du magazine britannique « The Banker » des « 1000 plus grandes banques mondiales », en classement par capital de niveau 1, CMB a progressé de la 10e place de l’an dernier à la 8e. Le capital est la partie des fonds propres d’une banque utilisée pour assumer les risques et absorber les pertes ; c’est à la fois la pierre angulaire d’une gestion prudente et un reflet important de la force globale. Lorsque CMB a été fondée en 1987, son capital n’était que de 100 millions ; après 39 ans, le capital total de CMB est passé à 1,38 billion de yuans, faisant de CMB la banque commerciale « la plus jeune » parmi les 10 premières banques mondiales en capital de niveau 1.

Devenir « la plus jeune » s’appuie sur des avantages concurrentiels forgés sur le long terme. Par exemple, le coût des dépôts de la banque est faible : en 2025, la part des dépôts à vue dans les dépôts totaux est de 50,79%, le taux de coût moyen des dépôts est de 1,17%, et la marge nette d’intérêt reste en tête parmi les banques nationales de grande et moyenne taille. Dans le domaine de la grande gestion de fortune, CMB a mis en place une « chaîne de cycle de valeur » comprenant « gestion de fortune, allocation d’actifs, gestion d’actifs spécialisés, conservation d’actifs », et persiste à effectuer une allocation d’actifs professionnelle pour les clients à partir d’une perspective couvrant l’ensemble du marché. En 2025, l’AUM de CMB a dépassé 17 000 milliards de yuans, avec un incrément annuel supérieur à 2 000 milliards ; le nombre de clients détenant de la fortune est supérieur à 64 millions. CMB est également reconnue dans l’industrie pour une gestion des risques rigoureuse, avec une qualité d’actifs excellente : ces dernières années, le taux de prêts douteux est resté stable en dessous de 1%. En 2025, le taux de prêts douteux se situe à un niveau plutôt supérieur parmi les banques cotées nationales de grande et moyenne taille, et le taux de couverture des provisions reste constamment élevé. La capacité technologique de CMB est elle aussi remarquable : en termes d’intensité d’investissement technologique, de socle technique et d’innovation des services et produits, la banque se classe depuis longtemps en tête du secteur, soutenant ainsi l’amélioration de l’efficacité du service client et de sa capacité de concurrence différenciée.

Sans aucun doute, ces avantages sont à la fois le socle de CMB pour s’en tenir au long terme dans l’adversité, et deviendront également une échelle importante pour tester l’efficacité de son développement futur.

Cap sur l’« internationalisation » de la transformation « en quatre modernisations »

Le maître en management Peter Drucker a dit : « Personne ne peut maîtriser le changement ; il faut seulement marcher en avance sur le changement ». Les taux bas sont devenus le plus grand « cygne gris » auquel le secteur bancaire est confronté aujourd’hui, et aucune banque ne peut y échapper.

CMB fait partie des banques du marché qui se sont intéressées relativement tôt à l’impact du cycle de taux bas, et, l’an dernier, le système a proposé la voie pour briser l’impasse de la transformation « en quatre modernisations ». Selon Wang Liang, pousser la transformation vers l’internationalisation, la globalisation, la différenciation et la numérisation/IA permettra à CMB de mieux réaliser une diversification des revenus, stabiliser les activités, traverser le cycle des taux bas et améliorer sa capacité concurrentielle ; en même temps, cela offrira aussi aux actionnaires des rendements stables, durables et soutenables.

CMB considère l’internationalisation comme une direction importante pour étendre la portée du service aux clients et élargir les sources de revenus. Ces dernières années, la tendance à la sortie à l’étranger des entreprises chinoises et à l’allocation mondiale des actifs de fortune des résidents est de plus en plus évidente, et les besoins des institutions chinoises en matière de services financiers deviennent également de plus en plus urgents. Une note de recherche de CICC estime que l’expansion et la réussite de l’internationalisation signifient que les institutions chinoises ont la capacité de conserver ou d’étendre une clientèle de qualité, d’améliorer la tarification du risque et la capacité de service, et que tout cela se reflétera dans le compte de résultat. Le dispositif d’implantation internationale de CMB et son système de services transfrontaliers se situent juste derrière quelques grandes banques publiques ; CMB dispose donc de certains avantages en matière d’internationalisation, mais elle doit aussi relever correctement les nombreux défis liés à un environnement international complexe et changeant. Miao Jianmin a proposé que CMB, en gardant fermement la ligne rouge de la sécurité, accélère un développement de haute qualité de ses institutions à l’étranger selon les conditions locales ; autour de la stratégie « aller à l’étranger » et de l’allocation transfrontalière des actifs des résidents, accélérer la construction d’un système de capacité de services unifiés à l’échelle mondiale. En 2025, l’actif total des institutions à l’étranger de CMB a augmenté de 12,88%, et le chiffre d’affaires a augmenté de 33,80%同比, soit des niveaux supérieurs à la croissance des actifs et des revenus globalement observée pour l’ensemble de CMB ; des activités transfrontalières clés, comme les flux liés aux affaires avec l’international pour les entreprises (concernant paiements/encaissements) et les transactions de marché financier « face aux clients », ont respectivement augmenté de 12,96% et 20,20%同比. L’élan de développement est bon. Ces données décrivent la trajectoire de l’internationalisation de CMB, qui accélère son extension.

La globalisation est une mesure importante pour CMB afin de s’adapter aux changements des besoins des clients et de renforcer la résilience de son développement opérationnel. D’après l’expérience du développement de l’industrie de la finance internationale, les cycles de taux bas sont généralement aussi des périodes où le marché des capitaux accélère son développement, où la finance directe se renforce continuellement, et où les besoins de financement intégrés des clients explosent de manière continue. Grâce à la globalisation, une banque peut améliorer sa capacité de service intégré, augmenter la part des revenus hors intérêts et diversifier ses revenus. Par exemple, après le lancement du cycle de baisse des taux par la Réserve fédérale en 2019, JPMorgan a vu chuter les revenus des segments banque de détail et banque commerciale dominés par les revenus d’intérêt nets ; mais les segments dominés par les revenus hors intérêts, tels que la banque d’investissement, la gestion de fortune et la gestion d’actifs, ont vu leurs revenus augmenter à contre-courant. L’implantation de CMB en globalisation remonte à longtemps : CMB fait partie des groupes bancaires en Chine disposant d’un éventail de licences financières relativement complet. En 2025, CMB a encore obtenu la licence de la société d’investissement d’actifs financiers (AIC). À l’heure actuelle, pour promouvoir la transformation vers la globalisation, CMB met l’accent sur la mise en valeur des avantages apportés par plusieurs licences financières, en renforçant la synergie entre la banque mère et les succursales ainsi qu’entre les filiales, afin de permettre à chaque filiale d’améliorer ses capacités centrales et son niveau de service intégré, et d’augmenter sa contribution opérationnelle. En 2025, l’actif total des 8 principales filiales de CMB a augmenté de 11,43% par rapport au début de l’année ; la part du chiffre d’affaires dans le total a été de 12,26%, soit une hausse de 1,97 point de pourcentage par rapport à l’année précédente. La globalisation est en train de devenir un nouveau pôle de croissance pour CMB.

Du lancement orienté retail au leadership technologique, du service attentionné à l’intégration des services de grande gestion de fortune et de l’« aller-retour » avec les services bancaires aux entreprises (banque d’investissement et marchés), les étiquettes de différenciation chez CMB sont toujours très nettes. C’est aussi une source importante de sa compétitivité centrale. Un environnement de taux bas impose des exigences plus élevées pour un développement différencié des banques. Si une banque se contente de « jouer sur les prix », de « jouer sur l’échelle », ou sur une concurrence par la standardisation, non seulement elle brouillera les signaux de prix du marché, mais elle accumulera aussi des risques financiers ; et ce n’est pas durable. Le secteur bancaire américain a traversé plusieurs cycles de taux bas, et ses institutions de tête sont aussi des représentants typiques d’un développement différencié : par exemple, la Banque de Wells Fargo excelle dans la banque de détail et le service aux petites entreprises ; Citibank est leader en matière d’exploitation internationalisée ; JPMorgan se distingue par sa réputation de « banque universelle ». La trajectoire différenciée de CMB se concentre sur deux axes : les activités et les régions. Côté activités, l’avantage systémique en retail est évident ; CMB souhaite bien exploiter son avantage retail, pour promouvoir un développement équilibré et synergique des quatre grands blocs d’activités, et construire de nouveaux avantages concurrentiels dans davantage de domaines de niche. En 2025, la compétitivité de CMB dans des domaines de niche comme la grande gestion de fortune, les cartes de crédit, la finance technologique, la finance verte, la finance inclusive, la banque d’investissement, la finance de marché, les billets, etc. a encore été renforcée ; par exemple, la moyenne des encours quotidiens des produits de gestion de fortune d’entreprise a augmenté de plus de 31%同比 ; et la taille des activités de cession directe de billets se classe au 2e rang dans tout le marché. Côté régions, CMB s’engage à encourager les institutions clés dans des régions prioritaires comme la région du delta du Yangtsé et le delta de la rivière des Perles, à explorer activement le potentiel de développement local et à accélérer leur développement. En 2025, les principales mesures de ces succursales régionales prioritaires, comme la clientèle, l’AUM, les dépôts de base et les prêts aux entreprises, ont toutes enregistré des taux de croissance plus élevés.

À long terme, la numérisation et l’IA ne sont pas seulement un moteur important permettant à CMB de traverser de manière stable le cycle des taux bas, mais pourraient aussi constituer son atout clé pour gagner dans le futur. Parmi les 4400 banques commerciales aux États-Unis, 54% ont déjà déployé de grands modèles ; JPMorgan accélère la construction de la première grande banque « 100% pilotée par l’IA ». Miao Jianmin indique que CMB devra à l’avenir se concentrer sur la formation d’avantages concurrentiels « de manière systémique » avec l’IA, pousser l’IA de façon exhaustive pour la faire passer des outils au cœur des services, et accélérer la construction d’une banque intelligente. En interne, Wang Liang a également proposé l’idée « AIFirst » ; il souhaite, dans les investissements et applications en IA, réaliser « prioritaire », « leader » et « pionnier », tout en accélérant globalement la construction des capacités de numérisation et d’IA. En 2025, le débit quotidien moyen des Tokens de CMB a augmenté de 10,1 fois par rapport à 2024 ; 183 modèles spécialisés ont été mis en œuvre dans les domaines ciblés ; et 856 scénarios d’applications d’IA ont été déployés dans la finance de détail, la finance de gros, la gestion des risques, l’exploitation et les bureaux, permettant d’économiser 15,56 millions d’heures de travail. Toutefois, pour s’emparer des hauteurs de la transformation intelligente, et transformer l’IA en cœur de service plutôt qu’en outil d’assistance, et en faire une capacité centrale, CMB devra encore accélérer et courir en avant.

Construire le modèle CMB de l’ère nouvelle

Les produits, services, stratégies et processus d’une banque peuvent facilement être imités par ses pairs, mais le modèle de gestion accumulé sur l’organisation, les équipes, la culture et les mécanismes est généralement une capacité systémique, qui constitue une garantie profonde de la compétitivité centrale d’une banque.

Dans ses propos du rapport annuel, Wang Liang a déclaré qu’il construirait le modèle CMB de l’ère nouvelle, incluant l’approfondissement de la réforme du système d’entreprise moderne, l’amélioration des mécanismes de gouvernance d’entreprise modernes et des mécanismes d’incitation et de contrainte orientés vers le marché ; la création d’un modèle de développement de haute qualité « gestion rigoureuse et innovation conforme à l’esprit », un modèle de développement « équilibré et synergique » des quatre grands blocs d’activités, ainsi qu’un modèle opérationnel et de service « personnes + numérisation/IA ».

CMB est le fruit de la réforme et de l’innovation : dès sa création, elle a mis en place un bon système de gouvernance d’entreprise et des mécanismes orientés marché, comme la mise en œuvre du « système dans lequel le président du conseil supervise et le président gère », et des mécanismes d’incitation et de contrainte axés sur les « six mécanismes de capacité ». Au début des années 90 du siècle dernier, lorsque la presse cherchait à comprendre le « code » de la croissance rapide de CMB, née depuis peu, elle a résumé toute cette série d’innovations institutionnelles et mécanismes sous le nom de « modèle CMB ».

Aujourd’hui, alors que CMB, qui s’apprête à atteindre l’âge de quarante ans, souhaite injecter au modèle CMB de nouvelles significations de l’époque, et construire un nouveau « code » incluant le système de gouvernance d’entreprise, les mécanismes d’incitation et de contrainte, le modèle de développement, le modèle d’activité, le modèle d’exploitation et de service.

Il convient de noter que CMB a déjà mené des explorations approfondies sur « gestion rigoureuse et innovation conforme à l’esprit », sur le « développement équilibré » des quatre blocs d’activités, et sur « personnes + numérisation/IA », etc.

Ces dernières années, CMB a proposé de bâtir un système de gestion « standardisé, précis, responsabilisant, systématique et scientifique », et d’améliorer les niveaux de gestion dans des domaines tels que le risque, l’actif-passif, le coût total, l’exploitation et le service. En 2025, le ratio de prêts douteux et le ratio coûts/revenus de CMB ont respectivement diminué de 0,13 et 1,32 point de pourcentage par rapport à 2020. En matière d’innovation, CMB a proposé d’utiliser l’innovation technologique pour piloter l’innovation dans tous les aspects, notamment produits, services, activités et modèles, afin d’accélérer l’exploration de « IA + finance ». Par exemple, le produit national de financement du commerce de CMB « série Éclair » permet d’améliorer nettement l’efficacité du traitement du financement à court terme des entreprises ; en 2025, le volume de l’activité de financement du commerce national de CMB a atteint 1,64 billion de yuans, en hausse de 9,56%同比.

Concernant le développement équilibré et synergique des quatre blocs d’activités, en 2025, le nombre de clients servis en retail par CMB a dépassé 220 millions de comptes, et le nombre de clients entreprises a dépassé 3,6 millions ; par rapport à la fin de l’année précédente, ils ont respectivement augmenté de 6,67% et 14,40%. La contribution des activités de finance de détail à CMB est restée au-dessus de 50%, tandis que la capacité concurrentielle de la finance aux entreprises et les avantages professionnels du segment投金 ont été encore renforcés. Les volumes de gestion d’actifs et de conservation d’actifs ont atteint respectivement 4,71 billion de yuans et 26,09 billion de yuans, restant dans le premier groupe des banques du secteur bancaire national.

Concernant « personnes + numérisation/IA », les principaux canaux en ligne, tels que deux grandes applications de CMB, présentent des avantages comme une forte activité des clients et une grande richesse des fonctions produit ; ils constituent la base des canaux permettant à CMB de mener une synergie entre services en ligne et hors ligne. En plus, CMB continue de mettre à niveau ses services intelligents afin d’améliorer l’efficacité de sa gestion opérationnelle et de son service client.

Dans ses propos du rapport annuel, Wang Liang a écrit : « À quarante ans, c’est un calme plus clair et plus serein, c’est une avancée plus déterminée. » Grâce à de solides résultats opérationnels, au devoir du long terme et aux avantages concurrentiels accumulés durablement, à mesure que CMB entre dans l’âge de quarante ans et se dirige vers une nouvelle étape, elle devient encore plus claire et plus sereine. Et la CMB, qui transforme, se réforme, avance avec détermination et traverse les cycles, portera aussi nécessairement davantage d’attentes du marché.

（CIS）

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