Le CFO en tant que centre de contrôle - Entretien avec Roy Hefer

Roy Hefer est le directeur financier (CFO) chez TravelPerk, la plateforme de voyage et de notes de frais propulsée par l’IA pour les entreprises. Roy compte plus d’une décennie d’expérience dans le développement de sociétés technologiques hyper-croissantes et a levé plus de 1,5 milliard $ de capitaux sur les marchés privés et publics, notamment via deux introductions en bourse (IPO) (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy a commencé sa carrière chez McKinsey & Company, où il conseillait des entreprises du Fortune 500 sur la stratégie et l’excellence opérationnelle. Roy estime que le rôle du CFO a fondamentalement évolué : il n’est plus seulement un simple teneur de score, mais un partenaire de réflexion de confiance, et il est passionné par la construction d’équipes financières de niveau mondial qui aident leurs entreprises à gagner.

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Pourquoi le leader financier moderne pilote la stratégie—et ne fait pas que la soutenir

Alors que les marchés de capitaux reprennent vie et que les discussions autour des IPO s’intensifient dans les salles de conseil, l’attention s’est de nouveau portée sur un rôle autrefois perçu comme purement fonctionnel :** le directeur financier (CFO)**. Mais aujourd’hui, les CFO les plus efficaces ne sont pas des teneurs de score : ce sont des centres de contrôle de mission.

Roy Hefer, CFO de TravelPerk et vétéran de deux IPO, incarne cette évolution en temps réel. Après avoir aidé des entreprises à lever plus de 1,2 milliard $ sur les marchés publics et privés, il a vu de première main comment les équipes financières peuvent passer de la simple exécution “back-office” à de véritables accélérateurs stratégiques.

Et cette transformation n’est plus une option.

L’“aptitude” au marché public commence bien avant le roadshow

Dans un environnement où même les entreprises solides retardent leurs cotisations, la préparation aux marchés publics dépend moins de listes de contrôle que de la conviction. D’après Hefer, les entreprises doivent démontrer non seulement leur croissance, mais aussi un contrôle—le contrôle de leur trajectoire, de leurs chiffres et de leur récit.

Les investisseurs publics exigent une exécution prévisible. Le marché ne récompense pas la volatilité, même lorsqu’elle s’accompagne d’une expansion rapide du chiffre d’affaires. Cela signifie que des prévisions cohérentes, une visibilité opérationnelle sur l’ensemble de l’entreprise et une discipline financière sont désormais des prérequis. Si une entreprise ne peut pas apporter de la clarté huit trimestres à l’avance, elle risque d’éroder la confiance bien avant que la moindre déclaration ne soit déposée.

Et même si ces conditions sont bien comprises en surface, Hefer apporte une distinction importante : entrer en bourse n’est pas une sortie—c’est une ligne de départ.

M&A vs. IPO : un arbitrage stratégique, pas seulement financier

Depuis le siège d’un CFO, évaluer une acquisition par rapport à une introduction en bourse signifie bien plus que comparer des term sheets. Chaque voie exige sa propre tolérance en matière de visibilité, de contrôle et de culture.

Une IPO offre de l’autonomie et une indépendance à long terme, mais s’accompagne d’une pression constante liée au regard du public. À l’inverse, la M&A peut accélérer l’ampleur et la liquidité, mais entraîne souvent une perte de contrôle stratégique et d’orientation de la marque.

Les responsables financiers doivent être lucides sur ces arbitrages. Et comme le souligne Hefer, les préférences philosophiques se courbent souvent sous le poids de la valorisation. La vision peut guider le parcours, mais c’est le prix qui dirige le volant.

Ce qui rend une équipe financière essentielle à la mission

Hefer trace une ligne claire entre les équipes financières qui soutiennent la croissance et celles qui l’accélèrent. La différence ne tient pas seulement aux compétences techniques—elle se situe aussi dans la profondeur stratégique, l’enracinement organisationnel et la clairvoyance opérationnelle.

La fonction finance d’une entreprise en phase de scaling doit ressembler à un centre de contrôle de mission de la NASA : pas voler la fusée, mais surveiller chaque système, chaque anomalie et s’assurer que la mission reste sur la bonne trajectoire. Cela implique trois éléments non négociables :

*   **Un talent de tout premier niveau** : précision, résilience et clarté sous pression.
*   **Une intégration profonde** : des informations en temps réel sur tous les départements—pas de reporting cloisonné.
*   **Un modèle de modélisation prédictive** : les prévisions doivent être un actif stratégique, pas une simple formalité.

Ce niveau d’apport exige que les responsables de la finance comprennent l’entreprise intimement—son produit, ses clients, ses dynamiques concurrentielles et son rythme interne. Cette connaissance ne permet pas uniquement d’améliorer le reporting. Elle donne à la finance une place à la table des décisions, suffisamment tôt pour façonner les résultats.

Pourquoi les CFO d’aujourd’hui doivent penser—et agir—comme des fondateurs

Le passage des marchés de capitaux d’une logique “croissance à tout prix” à une échelle durable a placé les CFO au cœur de la stratégie. Dans le passé, on leur demandait d’expliquer ce qui s’était passé et pourquoi. Désormais, ils doivent définir où l’entreprise va et comment y parvenir.

Le point de vue de Hefer est sans détour : le CFO moderne est une extension du PDG (CEO). Pour être efficace, il doit anticiper les questions des investisseurs, assurer l’alignement entre les départements et raconter l’histoire d’une manière qui construit une confiance durable. Il ne s’agit pas de faire “tourner” des chiffres : il s’agit de délivrer des résultats et de les expliquer en termes simples.

Et même si les prévisions et les tableaux de bord comptent, le leadership reste au centre. Les CFO de niveau mondial bâtissent des équipes de niveau mondial. Ils attirent, retiennent et multiplient les talents non seulement grâce à l’expertise, mais aussi grâce à la culture et à la responsabilisation.

Le prisme de l’investisseur est en train de changer

Le contexte de financement s’est refroidi par rapport à la fièvre des dernières années. Comme le souligne Hefer, les attentes des investisseurs sont aujourd’hui ancrées dans les fondamentaux : une croissance efficiente, une allocation disciplinée du capital et des trajectoires démontrables vers la création de valeur à long terme. Le chiffre d’affaires seul ne suffit pas à convaincre—la rentabilité, la rétention et la capacité à répéter comptent.

Cela s’applique autant aux marchés de capitaux privés qu’aux marchés publics. Les investisseurs veulent de la clarté sur la direction de l’entreprise, de la confiance dans la capacité de l’équipe à exécuter le plan, et une conviction que les chiffres soutiennent le récit.

Ce qui vient ensuite pour les dirigeants finance

Pour les professionnels de la finance qui cherchent à grandir vers des rôles de leadership stratégique, la compétence technique ne suffit plus. D’après Hefer, trois capacités définissent désormais le succès :

*   **Compréhension stratégique de la busines**s, au-delà du bilan.
*   **Clarté du récit**—la capacité à transformer la complexité en informations et en actions.
*   **Leadership d’équipe** qui s’adapte à l’entreprise et respecte ses valeurs.

Il ne s’agit pas seulement de connaître les chiffres. Il s’agit d’assumer le résultat.

Profitez de l’entretien complet avec Roy Hefer !

1. Vous avez aidé à diriger plusieurs sociétés technologiques à travers des phases de forte croissance et des transitions vers les marchés publics. Quels signaux avez-vous appris à rechercher pour évaluer si une entreprise est prête à poursuivre une IPO ?

D’un point de vue purement financier, pour entrer en bourse, il y a 4 composantes clés : d’abord, il faut une taille minimale, et ce seuil évolue avec le marché. Il y a quelques années, le chiffre médian de revenus futurs des IPO était d’environ ~350–400M. Aujourd’hui, c’est plus du double, et au cours des prochaines années, je m’attends à ce que cela se situe quelque part entre les deux.

Ensuite vient la croissance : forte et durable. Idéalement +30–40% et au-delà, selon votre échelle ; plus vous êtes petit, plus les attentes sont élevées. Mais la croissance seule ne suffit pas. Vous avez besoin d’une croissance efficiente, avec de solides économies unitaires : marge brute, net revenue retention, CAC payback, LTV/CAC.

Chaque dollar supplémentaire investi dans la croissance doit générer un ROI positif et clair. Et bien sûr, une trajectoire claire vers la rentabilité—si ce n’est pas encore le cas, alors au moins un plan crédible, à court terme, pour y parvenir.

Mais la vraie question n’est pas seulement comment entrer en bourse : c’est comment prospérer une fois que vous y êtes. 
L’une des plus grandes idées reçues à propos des IPO, c’est qu’elles constituent une sortie. En réalité, ce ne sont que la ligne de départ : parce que les investisseurs publics qui achètent votre action lors de l’IPO s’attendent à ce que vous exécutiez et livriez trimestre après trimestre, de manière cohérente et prévisible.

D’après mon expérience, la prévisibilité est essentielle : si vous ne pouvez pas prévoir avec confiance au moins huit trimestres dès le départ, vous perdrez rapidement la confiance auprès des marchés.  Pour être une entreprise publique prospère, vous devez donc avoir une clarté totale sur la destination. Et ensuite, vous feriez mieux d’y arriver, et au-delà. Puis vous répétez.

**2. En considérant une acquisition vs. une IPO comme une sortie ou une trajectoire d’échelle, quels sont les arbitrages les plus mal compris auxquels les entreprises sont confrontées du point de vue du leadership financier ? **

IPO et M&A ne sont pas seulement des résultats financiers : ce sont fondamentalement des parcours différents. Et vous, en tant qu’équipe fondatrice/dirigeante, devez être brutalement honnête sur ce que vous cherchez à résoudre.

Si vous voulez conserver le contrôle de la vision, de la stratégie, de la marque et de la culture et que vous êtes à l’aise avec le fait d’être sous les projecteurs, tenus responsables par les marchés publics chaque trimestre, alors l’IPO pourrait être votre voie. La M&A implique souvent d’abandonner ce contrôle, mais en échange vous obtenez de la vitesse, de l’échelle, des ressources et une liquidité plus rapide.

En IPO, vous restez indépendant et vivez dans votre propre maison : vous prenez les décisions et vous contrôlez votre destin. Mais vous payez aussi l’intégralité du loyer, vous subissez la pression et le monde entier observe chaque geste que vous faites sur Instagram. En M&A, vous emménagez dans la maison de quelqu’un d’autre : le frigo est rempli, les factures sont payées, et il y a un(e) femme/quelqu’un pour le ménage deux fois par semaine. Mais le canapé peut être moche, vous ne contrôlez pas la playlist, et vous pourriez devoir simuler des sourires à votre belle-mère. Donc tout dépend de ce que vous cherchez. 
Mais voici la chose : peu importe ce que vous pensez chercher, finalement, d’après mon expérience, le prix joue un rôle majeur dans la décision. Parce que tout le monde a une philosophie et une vision. Tant que l’évaluation n’est pas assez élevée….)

3. Vous avez travaillé à la fois dans des environnements de capitaux privés et publics. Comment la fonction finance doit-elle évoluer sur le plan opérationnel lorsque une entreprise se prépare à être scrutée à ce niveau ?

Une équipe finance de niveau mondial, c’est comme le centre de contrôle de mission de la NASA. Nous ne sommes pas ceux qui font voler la fusée  — cela, c’est Product, Engineering, Sales, Customer Care, etc. Mais nous sommes ceux qui disposent de la vue à 360°, qui suivent chaque indicateur, chaque signal, chaque anomalie et s’assurent que la mission reste sur la bonne trajectoire.

Pour jouer ce rôle au niveau que réclame une entreprise publique, trois choses sont non négociables :

*   **Les meilleurs talents** : vous devez avoir les meilleurs professionnels de la finance, affûtés, précis, orientés mission, capables de travailler dans des circonstances intenses et de délivrer. 
*   **Une intégration profondément ancrée dans l’entreprise** : la seule façon de diriger le navire en temps réel est que des informations fiables vous parviennent en temps réel, sans filtre. Cela signifie que vous devez bâtir une forte confiance, de solides partenariats et être intégré dans chaque département.  
*   **Une puissance prédictive** : le modèle de prévision est notre simulateur de vol. Nous l’ajustons sans relâche, nous nous tenons responsables de ses sorties, et nous construisons notre crédibilité en obtenant juste—encore et encore—appuyés par des données de haute qualité. 

Une équipe finance de niveau mondial ne se contente pas de reporter les chiffres. Elle pilote la mission.

4. Le rôle du CFO s’est clairement élargi. Comment voyez-vous l’équilibre se déplacer entre la gestion financière et la prise de décision stratégique dans les entreprises à forte croissance d’aujourd’hui ?

Il y a eu un grand changement dans l’état d’esprit des CFO, passant du “regard vers l’arrière” au “regard vers l’avant”. Traditionnellement, le travail du CFO consistait à rendre compte de la réalité d’aujourd’hui de la façon la plus exacte possible et à expliquer comment on en est arrivé là.** Essentiellement, répondre à la question : quel est le score ? Et pourquoi/comment en est-on arrivé là.**

Désormais, ce rôle reste essentiel, mais ce n’est plus l’image complète. Le CFO moderne est obsédé par ce qui se passe ensuite.

Vous aidez à définir la destination à long terme et le plan pour y parvenir. Et puis chaque jour, vous vous demandez : où en sommes-nous, où devons-nous être, et qu’est-ce qui doit se passer pour y arriver. Vous devez aussi vous assurer que chaque département comprend son rôle dans la livraison de la vision globale.

5. D’après votre expérience, qu’est-ce qui distingue une équipe finance qui soutient l’échelle de celle qui l’accélère activement ?

Trois éléments distinguent une équipe finance qui soutient l’échelle de celle qui l’accélère :

*   **La profondeur stratégique** : vous devez connaître l’entreprise, le produit et le paysage concurrentiel aussi bien que—sinon mieux que—n’importe qui dans la salle. Un bon test : pourriez-vous présenter la société de bout en bout aux investisseurs et gérer toute la séance de questions-réponses (Q&A) ? 
*   **Un partenariat proactif** : une grande finance ne réagit pas aux décisions, elle aide à les façonner. Je pose toujours la question : quand ont lieu les grandes conversations qui définissent l’entreprise, sommes-nous dans la salle très tôt ? Si ce n’est pas le cas, c’est déjà trop tard pour influencer le résultat.
*   **La densité de talents** : une équipe finance de niveau mondial est un multiplicateur de force. Cela signifie embaucher des personnes exceptionnelles qui ne sont pas seulement excellentes dans leur métier, mais qui incarnent la culture et les valeurs que vous voulez développer à grande échelle.

C’est ainsi que vous gagnez le droit d’être Mission Control, où vous ne faites pas qu’assurer le suivi des chiffres, mais vous aidez à diriger la fusée.

**6. Sur l’ensemble des cycles de levées de fonds auxquels vous avez participé — des tours privés aux IPO — comment les attentes des investisseurs ont-elles évolué, en particulier dans le contexte actuel des marchés de capitaux ? **

Les attentes des investisseurs ont changé de manière spectaculaire au cours des dernières années, surtout parce que nous sommes passés d’un environnement à taux zéro à un contexte où le capital a un coût réel. Dans les marchés privés pendant les années de boom, c’était la croissance à tout prix—plus vite, mieux c’était—même si les économies unitaires étaient instables ou si la trajectoire vers la rentabilité était vague ou inexistante.

Aujourd’hui, que vous leviez un tour privé ou que vous prépariez une IPO, les attentes sont bien plus équilibrées. La croissance reste généralement le principal indicateur, mais elle doit être efficiente, l’allocation du capital disciplinée, et clairement liée à la création de valeur à long terme.

**7. Pour les professionnels de la finance qui entrent dans la tech aujourd’hui, quelles compétences ou intuitions pensez-vous être désormais essentielles pour évoluer vers un rôle moderne de CFO stratégique ? **

Je pense qu’il y a trois compétences de base essentielles pour toute personne aspirant à devenir un CFO moderne et stratégique :

*   D’abord, la pensée stratégique et l’intuition métier : imaginez-vous comme une extension du CEO, donc vous devez comprendre le produit, le marché, les dynamiques concurrentielles, etc. Sans cela, vous ne pourrez pas instaurer la confiance auprès du leadership, et votre valeur ajoutée sera limitée. 
*   Ensuite, **le storytelling** : la capacité à simplifier la complexité est une superpuissance. Que vous vous adressiez à votre conseil, à votre équipe ou au marché public, vous devez transformer les données en un récit clair et convaincant qui construit la confiance et pousse à l’action.
*   Enfin, **le leadership** : vous ne pouvez pas être un CFO de niveau mondial sans une équipe de niveau mondial. Attirer, recruter et retenir des “A players”, et créer l’environnement pour qu’ils s’épanouissent, fait partie des aspects les plus importants du poste.