Analyse du rapport financier 2025 de Zhongjin : l'effet volant, comment stimuler une croissance de haute qualité ?

Interrogez l’IA · Comment l’effet de volant d’inertie de CICC remodèle le paysage concurrentiel du secteur des banques d’investissement ?

En 2025, le marché des capitaux chinois converge sur trois axes principaux : l’innovation comme moteur, la réforme en profondeur du marché des capitaux et le déploiement complet des pensions personnelles. Chacun de ces axes renvoie à une capacité essentielle pour une banque d’investissement : l’exploration des actifs, la concrétisation des opérations et l’allocation des fonds.

Parallèlement, l’industrie des valeurs mobilières traverse un remaniement silencieux. La prime liée aux licences s’estompe, tandis que la prime liée aux capacités devient la nouvelle ligne de fracture. La stratégie consistant à « manger à un seul râtelier », avec des départements qui se livrent une concurrence interne, ne peut plus soutenir l’avenir d’une institution de premier plan.

Seules les institutions capables de relier et d’intégrer ces trois capacités disposent véritablement d’une capacité systémique. Dans l’ensemble de l’industrie, CICC se distingue comme l’exemple qui concrétise cette « capacité systémique ». Elle met en place un mécanisme de synergie intégré combinant « investissement + banque d’investissement + recherche », comme trois engrenages qui s’emboîtent pour déclencher un « effet de volant d’inertie ». Une fois lancé, ce volant tourne de plus en plus vite.

Les résultats financiers 2025 de CICC attestent que ce « volant » accélère : à la fin de l’exercice, le total des actifs s’élève à 7828,26 milliards de yuans, en hausse de 16,02 % ; le chiffre d’affaires annuel atteint 284,81 milliards de yuans, en hausse de 33,50 % ; le bénéfice net attribuable aux actionnaires s’établit à 97,91 milliards de yuans, en hausse de 71,93 % ; le ROE passe de 5,52 % à 9,39 %.

Mais la signification de ces chiffres dépasse largement la simple croissance. C’est un signal clair : les banques d’investissement chinoises passent de l’opportunisme à la capacité systémique.

******** Explorer les actifs : capter des actifs de qualité dès la source ********

Le cap des politiques a changé.

En 2025, dans les cinq grands axes, la finance technologique et la finance verte ne sont pas seulement des orientations ; elles imposent aussi des contraintes concrètes « du côté des projets » et « du côté des fonds ». Le Bureau général de l’État, le ministère des Sciences et des Technologies et sept autres ministères, ainsi que la Commission nationale du développement et de la réforme, ont publié des documents successifs précisant « investir tôt, investir petit, investir sur le long terme, investir dans des technologies dures », et ont mis en place, au niveau institutionnel, une évaluation et une gestion du ciblage des fonds.

Cela implique un changement fondamental : la concurrence entre institutions financières ne consiste plus à savoir qui obtient des licences, mais à qui trouve de bons actifs. La fin de l’ère du simple service de « guichet » marque le début de celle de l’exploration des actifs.

Dans ce contexte, les données relatives aux actifs de CICC méritent une attention particulière. Dans le private equity, l’encours géré atteint 5242 milliards de yuans ; plus de 80 investissements directs dans des entreprises innovantes en technologie, couvrant des secteurs clés comme les semi-conducteurs, l’aérospatiale, l’IA et l’intelligence incarnée. Sur l’ensemble de l’année, CICC a réalisé un volume de transactions lié à la finance technologique supérieur à 1,3 billion de yuans, et un volume lié à la finance verte supérieur à 1,5 billion de yuans.

Derrière ces chiffres se cache la tendance lourde que les grands courtiers déplacent collectivement leur centre de gravité vers le côté des actifs. Cependant, la transition du « service de guichet » à l’« exploration d’actifs » impose une toute nouvelle structure de capacités. Autrefois, on misait sur les licences et les canaux ; aujourd’hui, il faut s’appuyer sur la compréhension sectorielle, la recherche et la solidité du capital. Beaucoup de courtiers, habitués à traiter en aval, doivent reconstruire tout un système de capacités pour saisir des projets en amont.

Mais la plupart de ces tentatives butent sur la difficulté du « investir tôt, investir petit ». Ce chemin est risqué, long, et met à l’épreuve le jugement professionnel et la patience en capital des institutions. Tout le monde ne peut pas réussir. Certains utilisent leur taille pour « casser le marché », avec une qualité de projets inégale ; d’autres s’appuient sur leurs ressources industrielles pour décrocher des opportunités, mais l’efficacité de leur atterrissage reste à prouver. Tout le monde explore, peu parviennent à faire fonctionner le modèle.

En fin de compte, la clé pour « reconstruire un système de capacités » ne réside pas dans les fonds ou les ressources, mais dans la capacité à relier la boucle fermée entre l’exploration des actifs et la monétisation des services. Autrement dit, peut-on détecter un projet alors qu’il n’est encore qu’un petit germe, y investir, puis fournir des services à chaque étape de sa croissance ?

D’après la stratégie de CICC, côté actifs, il ne s’agit pas simplement de « dépenser » de l’argent : l’entreprise coordonne dès le début la banque d’investissement, l’investissement et la recherche pour construire un système de soutien financier couvrant tout le cycle de vie des entreprises technologiques. Elle cherche à résoudre l’un des grands défis du secteur : comment relier l’exploration en amont et la monétisation en aval, au lieu de les traiter séparément.

L’efficacité de cette approche se voit dans la construction du système de services. Par exemple, selon le rapport financier, CICC a mis en place un système de services intégrés, avec « Plan Jinhe » comme marque de promotion et « Packs de produits spécialisés, raffinés, de grande qualité et innovants » comme levier, et a déjà couvert environ 8800 entreprises spécialisées, raffinées, de grande qualité et innovantes à la fin 2025. Les projets issus de l’exploration en amont ont permis une prise en charge standardisée des services.

C’est précisément la direction que les grands courtiers explorent : avancer la chaîne de services, verrouiller les actifs de qualité grâce à des capacités intégrées, plutôt que d’attendre que l’entreprise ait grandi pour « courir après les commandes ». Bien sûr, la réussite dépend de l’investissement et de la patience de chaque institution dans la construction de son système de capacités.

L’accumulation côté actifs doit finalement se concrétiser côté opérations, ouvrant ainsi un nouveau tournant.

******** Concrétiser les actifs : saisir la fenêtre dorée du marché des capitaux ********

Les règles du jeu côté opérations sont en train d’être réécrites.

En 2025, les réformes du marché des capitaux entrent dans une phase plus profonde. Après la mise en œuvre des « Nouvelles Neuf Dispositions » nationales, les procédures d’enregistrement pour les IPO étrangères ont été entièrement optimisées, et les canaux d’introduction en bourse des entreprises ont été considérablement améliorés. Les IPO à Hong Kong se redressent : le volume de financement augmente de 226 % en glissement annuel, et après six ans, Hong Kong retrouve la première place mondiale. La demande de financement à l’étranger des entreprises chinoises se concentre également : ce ne sont plus seulement les grandes entreprises publiques, mais aussi un nombre croissant d’entreprises privées qui envisagent une cotation à l’étranger.

Ces changements combinés imposent de nouvelles exigences aux banques d’investissement. Autrefois, leur rôle dans les IPO à Hong Kong se limitait à celui de « guichet ». Aujourd’hui, la capacité de tarification, d’underwriting et la capacité transfrontalière deviennent des compétences obligatoires, non plus des points bonus. Ce changement met à l’épreuve la capacité des banques d’investissement à évoluer d’un rôle d’underwriter unique à celui de fournisseur de services plus complets ; beaucoup doivent rattraper leur retard.

Dans ce contexte, les données du secteur des opérations de CICC attirent l’attention : le revenu de la division banque d’investissement s’élève à 4,597 milliards de yuans, en hausse de 77,95 % ; celui des activités à l’étranger atteint 8,393 milliards de yuans, en hausse de 58,11 %, avec une part qui passe à 29,5 %. Sur le marché hongkongais, CICC, en tant que principal sponsor et chef de file de l’underwriting, a mené 41 IPO, avec un volume d’underwriting principal de 79 milliards de dollars, en tête du marché ; elle a réalisé des projets emblématiques comme Ningde Times, Seres et Trina Smart Manufacturing.

Ces chiffres illustrent la montée en puissance des banques d’investissement chinoises sur le marché de Hong Kong. Ces dernières années, leur part de marché n’a cessé de croître, l’avantage des banques étrangères s’est réduit, et les grandes banques chinoises tentent toutes d’approfondir leur présence dans le secteur des opérations. Mais cette voie n’est pas accessible à tous. Certains misent sur la guerre des prix pour décrocher des projets, ce qui réduit leurs marges ; d’autres s’appuient sur leurs relations pour obtenir des mandats, mais la durabilité de ces stratégies reste incertaine. Tout le monde explore, peu parviennent à établir des capacités de service intégrées.

En fin de compte, la concrétisation des actifs ne dépend pas du nombre de projets, mais de la capacité à offrir un soutien global aux entreprises. Au-delà de l’underwriting, peut-on fournir des fonds pour participer à l’investissement en fondation (cornerstone) ? Peut-on proposer une analyse de tarification convaincante ? Peut-on coordonner les ressources et réseaux à travers différents marchés ?

Dans la pratique de CICC, plusieurs exemples illustrent cette approche. Pour l’IPO de Ningde Times à Hong Kong, CICC a introduit des fonds à long terme lors de l’underwriting, permettant un « zéro remise » sur le prix d’émission, ce qui est rare pour une IPO à Hong Kong. Pour l’investissement stratégique d’AstraZeneca via Pharmaceutique Borun, CICC a agi en tant que conseiller financier exclusif, testant sa capacité à juger les tendances sectorielles et à répondre précisément aux besoins des deux parties. La synchronisation des lancements sur deux marchés — Hong Kong et Kazakhstan — met aussi à l’épreuve la couverture du réseau international.

Au-delà des projets, certaines données fondamentales méritent d’être suivies : selon le rapport financier, CICC est en tête du marché pour le volume de placements en actions à Hong Kong ; ses activités QFII occupent la première place depuis 22 ans consécutifs ; sa part de transactions via le connecteur entre le continent et Hong Kong reste la plus élevée parmi les courtiers chinois ; et elle couvre plus de 15 000 investisseurs domestiques et étrangers. Ces résultats ne sont pas le fruit d’un seul projet, mais d’une accumulation à long terme.

Côté opérations, il ne s’agit pas seulement de jouer le rôle de guichet : utiliser des capacités intégrées pour servir les entreprises et approfondir la phase de « concrétisation des actifs » — voilà la direction que les grands courtiers explorent. La réussite dépend de l’accumulation dans des domaines comme la tarification et la capacité transfrontalière.

Une fois la transaction réalisée, ce n’est qu’une étape de transit dans la circulation de la valeur. Les titres et liquidités concrétisés doivent finalement trouver une sortie d’allocation ; la banque d’investissement doit alors faire face à de nouveaux défis.

**** Allouer les actifs : se placer à la pointe de la transformation en gestion de patrimoine ****

La logique de la gestion de patrimoine est en train d’être réécrite.

En 2025, le secteur de la gestion de patrimoine connaît une transformation profonde. Le système de pensions personnelles passe du stade pilote à une déploiement national ; la réserve retraite des résidents ne dépend plus uniquement de la sécurité sociale, mais doit être gérée et allouée par eux-mêmes. La normalisation des taux d’intérêt faibles entraîne une baisse continue des rendements des dépôts et des produits financiers, poussant les résidents à rechercher de nouvelles stratégies d’investissement. La réforme des frais des fonds ouverts s’accélère : l’industrie passe d’une logique « orientée par la taille » à une logique « centrée sur l’intérêt du client ».

Ces changements combinés obligent les gestionnaires de patrimoine à effectuer une transformation fondamentale : passer de la vente de produits à la gestion d’allocation, de la vente (côté vendeur) à la consultation (côté acheteur). La gestion de patrimoine étant avant tout « servir les personnes », l’essentiel est de comprendre et de satisfaire les besoins réels et durables des clients. Le point clé n’est pas l’avantage du canal, mais la capacité à se mettre réellement du côté du client et à l’aider à allouer ses actifs grâce à des capacités systémiques.

Cette transformation, bien que facile à dire, est difficile à mettre en œuvre. Elle est compliquée par les mécanismes d’intérêt : auparavant, on gagnait des commissions en vendant des produits ; désormais, on doit percevoir des honoraires de service, et l’évaluation porte sur la performance pour le client. Elle est aussi difficile en raison de la structure des capacités : passer d’un modèle basé sur la distribution à celui de l’allocation d’actifs nécessite une reconstruction complète de ces capacités. Enfin, la dépendance au sentier (path dependency) de plus d’une décennie implique de changer de trajectoire, avec beaucoup de résistance. Beaucoup d’institutions restent encore dans la logique du côté vendeur.

Le choix de CICC est d’emprunter une voie différente. Elle fait de la taille du patrimoine client détenu (assets under custody) le critère central d’évaluation, et relie la rémunération des conseillers à la croissance de la valeur des actifs des clients — ce qui diffère radicalement du modèle traditionnel basé sur les commissions. Pour concrétiser cette approche, elle s’appuie sur une méthodologie — le « modèle d’allocation 5A » : en se concentrant sur cinq dimensions — préférences du client, allocation d’actifs, attribution stratégique, extraction du surcroît (surperformance) et évaluation du risque — pour construire ses capacités d’allocation.

En termes de résultats, selon le rapport financier, la gestion de patrimoine de CICC affiche une croissance continue de l’encours des produits, dépassant 4600 milliards de yuans depuis six ans. La transformation en conseillers côté acheteur est particulièrement notable : l’encours de plus de 1300 milliards de yuans atteint un record historique. Grâce à un modèle d’acquisition multi-canaux et multi-scénarios, CICC sert près de 10 millions de clients, avec un total d’actifs sur leurs comptes de 4,28 billions de yuans.

L’investissement technologique joue également un rôle. CICC accélère la digitalisation de ses applications (APP) : lancement d’un assistant de type conseiller en investissement basé sur l’intelligence artificielle, et d’un assistant de gestion financière en ligne via une interface de questions-réponses ; l’AUM en gestion de patrimoine en ligne a augmenté de plus de 100 milliards de yuans. À l’avenir, celui qui saura vraiment combiner technologie et activité pourra prendre une avance significative.

Cette transformation dans le secteur de la gestion de patrimoine est en train de remodeler le paysage concurrentiel. La direction est claire, mais la réussite dépend de la détermination de chaque acteur ; ce n’est pas une réalisation en un jour.

**** Conclusion ****

Dans le contexte actuel, de l’exploration des actifs à leur concrétisation, puis à leur allocation, chaque étape met à l’épreuve de nouvelles capacités des banques d’investissement. Ce n’est pas une problématique propre à CICC, mais un défi commun à toute l’industrie.

Alors que l’industrie continue de rivaliser pour obtenir des licences et des canaux, certaines institutions de premier plan ont déjà commencé à rivaliser sur le plan des systèmes et de la coordination. Pour une banque d’investissement, la véritable barrière (rempart) n’est pas la supériorité d’une seule activité, mais la capacité systémique à relier plusieurs capacités et à leur permettre de se soutenir mutuellement.

Ainsi, « le volant de croissance » tournera de plus en plus vite.