©️深响原创 · Auteur｜吕玥

Longtemps très en vogue, l’ESG semble s’être quelque peu “calmé” ces dernières années. Mais ce n’est pas que la notion a été marginalisée : l’ESG emprunte désormais la voie incontournable qui consiste à revenir du “buzz de concept” au “principe du business”. De la Chine continentale (A-shares) à Hong Kong (H-shares), puis aux marchés internationaux, le cadre réglementaire devient de plus en plus complet, les exigences de divulgation de l’information se renforcent en continu : les entreprises doivent faire face à l’identification de questions substantielles, à la traçabilité des données et à la vérifiabilité des résultats. Autrement dit, l’ESG n’est plus un bonus “qui fait plaisir”, mais un questionnaire auquel on ne peut pas échapper.

Cependant, plus une entreprise considère l’ESG comme un devoir à rendre, plus elle reste souvent au niveau du “simple respect de la conformité”.

D’une part, l’ESG est vaste et complexe : des impacts environnementaux aux ressources humaines, en passant par la gestion de la chaîne d’approvisionnement et jusqu’à la gouvernance d’entreprise, il touche presque chaque recoin des opérations. La mise en œuvre est donc difficile ; d’autre part, une démarche structurée implique des investissements continus : à court terme, ce sont des coûts, et à long terme seulement cela peut se transformer en valeur. Pour les entreprises habituées au “court choix”, c’est sans aucun doute un problème ardu.

Récemment, Jinjiang Hotels a publié son rapport 《Jinjiang Hotels Rapport annuel 2025 sur l’environnement, le social et la gouvernance d’entreprise (ESG)》. Non seulement il présente les résultats par étapes de l’ESG, mais il révèle aussi plus clairement comment l’ESG, à partir d’une “publication”, contribue réellement à permettre à un groupe hôtelier international de traverser les cycles et d’assurer une croissance de haute qualité.

Un ESG naturel : du reporting de conformité à la création de valeur

La trajectoire ESG de Jinjiang Hotels ne s’est pas faite en un jour ; c’est une évolution progressive, “naturelle”, au fil du temps.

La conformité est le point de départ de cette route, et aussi sa ligne de conduite.

Dès 2016, Jinjiang Hotels a commencé à publier chaque année, en externe, des rapports de responsabilité sociale. À l’époque où l’ESG n’était pas encore une problématique centrale des marchés de capitaux domestiques, Jinjiang Hotels avait déjà mis en place les mécanismes de divulgation d’informations et d’expression des responsabilités de base. L’esprit d’avoir pris de l’avance a semé des graines pour la future construction systématique.

En 2023, Jinjiang Hotels a créé, au sein du conseil d’administration, le Comité d’investissement stratégique et ESG, afin de推进ir l’ESG de manière systématique. Aujourd’hui, son système de divulgation ESG est passé d’un reporting de conformité A-share à une divulgation double A+H. Derrière cette évolution, il y a la progression continue de l’entreprise : accumulation de données, amélioration des capacités de gestion et montée en maturité de la structure de gouvernance.

La mise en place de la stratégie et du système — c’est la ligne directrice qui fait passer l’ESG de Jinjiang Hotels de “faire quelque chose” à “avoir une structure”.

Au niveau organisationnel, Jinjiang Hotels construit une gouvernance en trois niveaux : “comité — groupe de travail — niveau d’exécution”. Ainsi, l’ESG s’étend de la couche décisionnelle à une couche d’exécution réellement actionnable, formant une boucle de mécanisme de coordination inter-départements et de progression continue.

Au niveau stratégique, Jinjiang Hotels publie son plan stratégique “共赴锦程” (“Partager l’élan vers Jin Cheng”), avec trois piliers : “锦色 — accueils verts”, “锦心 — attention centrée sur l’humain” et “锦诚 — gouvernance de responsabilité”, qui correspondent respectivement aux dimensions environnementales, sociales et de gouvernance. En parallèle, l’entreprise réalise des enquêtes et évaluations de double matérialité — à la fois sur l’impact financier et l’impact social — afin de sélectionner les sujets ayant le plus d’impact substantiel.

En 2025, Jinjiang Hotels a défini trois questions centrales : le changement climatique et les émissions de gaz à effet de serre, l’expérience durable des clients, ainsi que les droits et le bien-être des talents. Elles se situent précisément à l’intersection des préoccupations du marché des capitaux, des priorités opérationnelles et des responsabilités sociales des entreprises publiques. On voit clairement que la stratégie ESG de Jinjiang Hotels peut déjà transformer des problématiques complexes en modules stratégiques gérables et décomposables, avec un sens de la conception au sommet et aussi une valeur d’exemple pour le secteur.

Lorsqu’une entreprise dispose, en interne, d’une architecture de gouvernance claire, de modules stratégiques reproductibles et de leviers de sujets quantifiables, ce qu’elle construit ne relève pas seulement de la capacité interne : elle pose aussi les bases pour exporter des standards et des compétences à toute la chaîne industrielle. En tant qu’acteur de premier plan, Jinjiang Hotels dispose naturellement d’une force d’expansion vers l’extérieur dans ses pratiques ESG. L’industrie hôtelière dépend fortement de la chaîne d’approvisionnement et des réseaux de services ; lorsque l’entreprise établit des standards et des capacités dans son propre système, elle a aussi la possibilité d’entraîner la transformation conjointe de l’amont et de l’aval.

Dans le contexte où l’ensemble du secteur reste encore en phase d’exploration, la capacité de passer de “pratiques internes” à “leadership sectoriel” est précisément la couleur de responsabilité qui caractérise une entreprise publique.

À partir des trois sujets, des capacités systémiques ancrées dans le réel

Lorsque la stratégie passe du plan à l’exécution, ce n’est plus tant “qu’est-ce qu’il faut penser”, mais “qu’est-ce qui a été réalisé”. Sur les trois questions centrales, les pratiques de Jinjiang Hotels présentent un trait commun : transformer des sujets ESG vastes en capacités systémiques actionnables, mesurables et reproductibles.

• Changement climatique : se caler sur les standards internationaux, et “reconfigurer” le modèle de gestion via la digitalisation

Pour les entreprises hôtelières, le changement climatique et les émissions de gaz à effet de serre constituent en réalité une problématique de gestion et d’exploitation. Un hôtel est par nature à forte consommation d’énergie, avec des sites décentralisés et des données complexes : réduire les émissions, ce n’est pas seulement une responsabilité environnementale, c’est aussi une variable clé pour le contrôle des coûts et la gestion des risques.

La démarche de réponse de Jinjiang Hotels peut se décomposer en quatre étapes.

D’abord, établir des objectifs et des règles.

Jinjiang Hotels se cale sur la stratégie nationale et fixe, en parallèle, des objectifs climatiques centraux : atteindre le pic des émissions en 2030 et la neutralité carbone en 2060. Dans le périmètre domestique, l’entreprise lance en premier la vérification carbone sur tout le champ et un plan de réduction des émissions, en s’appuyant sur trois leviers : supervision par les données, application de technologies d’efficacité énergétique et exploitation verte. À l’étranger, les hôtels Lauret (卢浮) acquis par l’entreprise doivent faire face à des conditions d’actifs de franchisés, à des problématiques complexes liées à la structure des bâtiments et à des exigences de conformité plus strictes. Dans la période couverte par le rapport, l’entreprise a démarré des recherches sur des objectifs scientifiques (SBTi), a élaboré un plan précis de trajectoire de réduction des émissions et a officiellement fixé une stratégie de réduction orientée par les objectifs. Grâce à l’évaluation des risques climatiques des actifs, l’entreprise a identifié la meilleure voie pour améliorer l’efficacité énergétique, puis a développé des outils d’évaluation de l’efficacité énergétique et de simulation de scénarios. Cet outil permet, via la simulation des conditions climatiques, de l’approvisionnement énergétique, de la taille des actifs et des modes d’exploitation, d’identifier efficacement les opportunités et de proposer les meilleures mesures de pratiques d’efficacité énergétique. L’outil a d’abord été mis à l’essai dans les hôtels Campanile et Premiere Classe, et a aussi invité des pairs à participer à des tests gratuits. La prochaine étape consistera à l’étendre à tous les magasins des hôtels Lauret.

Dans l’ensemble, cette double stratégie “établir la ligne en local et se mettre en phase avec l’international” garantit des priorités adaptées à la réalité, en accord avec les spécificités locales, et reflète aussi la capacité de Jinjiang Hotels à maîtriser des scénarios commerciaux complexes dans une perspective mondiale.

Deuxième étape : se caler sur les standards internationaux et construire son propre système de gestion.

Jinjiang Hotels a volontairement introduit des dispositifs de vérification/certification faisant autorité à l’échelle mondiale, comme HSB Validation (Hotel Sustainability Basics) et la certification EDGE (Excellence in Design for Greater Efficiencies). Cela signifie que sa stratégie s’appuie sur des étalons reconnus au niveau international. Autrement dit, elle fait réellement les choses “avec des bases”, et non en travaillant en vase clos. En utilisant ces deux ensembles de standards comme cadre opérationnel durable, l’entreprise pousse ses hôtels à gérer de manière standardisée et à améliorer en continu les sujets centraux tels que l’énergie, les ressources en eau et les déchets. Parallèlement, Jinjiang Hotels ne s’est pas contentée de se caler sur le niveau de vérification/certification international : elle a décomposé un ensemble d’actions standardisées exécutables et reproductibles, puis les a intégrées aux standards d’exploitation au quotidien. Elle “traduit” ainsi les standards internationaux en règles de travail que les magasins peuvent comprendre et appliquer.

Troisième étape : résoudre les difficultés de gestion grâce à des outils numériques.

Face à des dizaines de milliers de sites, à des typologies d’activité complexes et à de grandes quantités de données, Jinjiang Hotels choisit une voie plus pragmatique : une plateforme maison de gestion carbone et efficacité énergétique, “锦所能”. Son cœur repose sur “simplifier l’essentiel” : les magasins n’ont qu’à saisir des données de consommation énergétique de base, et en arrière-plan, le calcul carbone est réalisé automatiquement ; un mécanisme de validation multi-niveaux intégré assure la traçabilité et la vérifiabilité des données ; la fonction OCR de reconnaissance des justificatifs permet aussi aux équipes de première ligne de prendre en main rapidement les opérations. “锦所能” transforme sa capacité numérique en force d’exécution de réduction des émissions, sous une forme légère et itérable.

Quatrième étape : compléter les capacités de compréhension et de divulgation.

Sur la période couverte par le rapport, Jinjiang Hotels atteint trois “premières” sur la dimension climat : première description systématique des types de risques climatiques ; première analyse d’impact financier des risques climatiques et des opportunités ; et première divulgation des émissions carbone liées aux voyages d’affaires du “scope 3”. Ces trois percées, comparées à l’ensemble du secteur hôtelier, sont tout à fait remarquables. En particulier, la divulgation du scope 3 implique de nombreuses catégories en amont et en aval : les sources de données sont dispersées, les difficultés de calcul sont élevées et la définition des responsabilités est complexe. Beaucoup d’entreprises hésitent à s’y engager. Jinjiang Hotels ne cherche pas à tout couvrir à court terme : grâce à des évaluations d’adaptabilité et de faisabilité, l’entreprise a d’abord choisi deux catégories dont les bases de données sont plus solides et les parcours de calcul relativement mûrs, à savoir les centres de données et les voyages d’affaires, pour réaliser d’abord des percées.

• Expérience clients durable : l’ESG passe de “la gestion en coulisse” à “la perception en première ligne”

Concernant le sujet de l’expérience clients durable, le principal dispositif de Jinjiang Hotels consiste à faire percevoir, participer et reconnaître aux consommateurs la valeur de l’ESG.

Le programme “séjour en mode réduction (减法住宿)” est un exemple typique. Dans la version 1.0, en 2024, le projet définit deux règles centrales : ne pas utiliser les “petits articles de 6 pièces”, et permettre le renouvellement des draps lors d’un séjour prolongé sans lavage/ échange automatique ; les membres n’ont qu’à cocher une case lors de la réservation pour participer et recevoir des récompenses en points. En 2025, le projet est passé en version 2.0 : le point clé est de relier le système des membres, le système de gestion hôtelier PMS et l’interface d’exécution en arrière-plan des points de vente. Ce design en circuit fermé permet de rendre les comportements verts réellement traçables et incitatifs, tout en évitant les écarts d’exécution. À la fin de la période couverte par le rapport, il y avait 6186 établissements en Chine continentale participant au programme “séjour en mode réduction”.

Il convient de souligner qu’au sein des calculs effectués par Jinjiang Hotels, les coûts engendrés par l’octroi de points sont bien inférieurs aux coûts liés à l’usage normal d’articles jetables une seule fois. Cela signifie que “séjour en mode réduction” n’est plus un poste de coûts, mais devient un outil d’efficacité.

En plus du “séjour en mode réduction”, “l’hôtel des insectes (昆虫酒店)” relève de l’exploration d’une toute nouvelle forme de produit.

Dans l’industrie hôtelière, il existe peu de modèles prêts à l’emploi pour le sujet de la biodiversité ; Jinjiang Hotels n’a pas non plus choisi un “projet vitrine” exigeant en investissement et en refontes. Au lieu de cela, l’entreprise s’appuie sur la typologie des hôtels de vacances pour lancer un projet innovant. Inspiré par le “hôtel des insectes” de l’hôtel Camp de Paris Jinjiang (巴黎康铂酒店), en 2024 le premier “hôtel des insectes” en Chine continentale a été déployé à Xishuangbanna ; en 2025, l’hôtel de source thermale semi-collinaire Tengchong Qingtang (腾冲暻阁半山温泉酒店), l’hôtel de vacances Jinjiang International Taining (泰宁锦江国际度假酒店) et l’hôtel Liting de Nankun Mountain à Huizhou (惠州南昆山丽亭酒店) ont emboîté le pas. À la fin de la période couverte par le rapport, Jinjiang Hotels possède 5 hôtels des insectes.

Tous ces projets suivent des procédures scientifiques : d’abord, des institutions professionnelles réalisent une étude écologique et une évaluation de l’emplacement afin de s’assurer que la zone choisie répond aux besoins de survie des insectes pollinisateurs et qu’elle s’intègre à l’environnement global de l’hôtel ; ensuite, sur la base d’une méthodologie scientifique, un manuel de guidage du projet est rédigé, en concevant des matériaux de remplissage et des structures adaptées aux types d’insectes locaux ; enfin, l’expérience est capitalisée sous forme de SOP standardisés et de supports de formation, afin de soutenir la reproduction ultérieure entre différents points de vente.

D’un point de vue commercial, la valeur du projet “hôtel des insectes” réside aussi dans le fait qu’il peut évoluer vers un nouveau type de produit “expérience” dans le domaine des hôtels de vacances de Jinjiang Hotels. L’ESG n’est plus seulement un coût de gestion en arrière-plan ; il peut devenir un produit innovant qui répond à la demande du marché.

• Droits et bien-être des employés : utiliser les capacités organisationnelles pour soutenir une exploitation de long terme

L’industrie hôtelière est, par nature, une industrie très dépendante des personnes. La qualité du service, l’efficacité opérationnelle et l’expérience de marque reposent finalement sur la stabilité et les capacités “des humains”. Sur le sujet des droits et du bien-être des employés, les pratiques de Jinjiang Hotels peuvent être clairement décomposées en trois couches : culture, développement et incitations.

Côté culture et émotion : à titre d’exemple, le “PACE” promu dans les segments de services limités en Chine continentale par Jinjiang Hotels. L’entreprise met en avant l’innovation, le sens des responsabilités, la joie et la croissance comme valeurs centrales. Grâce à des mécanismes tels que “Journée de croissance joyeuse Jinjiang”, la plateforme numérique interne “Happy Planet” (快乐星球) et des insignes physiques d’anniversaire d’entrée, l’entreprise renforce la connexion des employés.

Côté développement de carrière : Jinjiang Hotels met en place un mécanisme de progression à double voie, avec des parcours à la fois pour les postes de management et pour les parcours professionnels. Ces deux voies sont interconnectées, et soutiennent la mobilité des talents entre les domaines de gestion et de spécialité.

Côté institution et droits : Jinjiang Hotels intègre des objectifs ESG (comme la validation HSB) dans l’évaluation de la performance des managers, et lie les intérêts des talents clés à la valeur à long terme de l’entreprise grâce à des plans d’incitation par actions restreintes. L’entreprise améliore aussi en continu la protection des droits des employées, etc.

Ces trois couches, du point de vue de l’entreprise, visent à réduire la volatilité organisationnelle et à améliorer la stabilité du service et de l’exploitation ; du point de vue des employés, une telle entreprise est aussi plus capable d’attirer et de retenir les talents. Quand les employés ressentent respect et soutien, ils transmettent cette chaleur aux clients ; c’est aussi une garantie de la qualité du service hôtelier et de l’expérience de marque.

Du fait d’être précurseur à devenir leader : construire une boucle de confiance des parties prenantes

Lorsque l’ESG passe du “travail de conformité” à un niveau supérieur, devenant “le socle stratégique”, sa valeur ne se limite plus à l’intérieur de Jinjiang Hotels : elle commence à déborder vers l’extérieur, et forme une boucle de confiance sur trois dimensions — utilisateurs, institutions d’investissement et industrie.

Pour les utilisateurs, l’ESG de Jinjiang Hotels se transforme en une chaleur de marque perceptible.

Jinjiang Hotels décompose la notion de durabilité en un ensemble de points de contact concrets : grâce à “séjour en mode réduction”, la consommation verte devient un choix d’action que l’on peut participer et auquel on peut être incité ; grâce à “hôtel des insectes”, la biodiversité passe d’un concept abstrait à une scène de vacances vivable et expérimentable ; grâce à l’étiquette “hôtel durable”, les consommateurs peuvent identifier les choix verts dès la réservation. Pour les utilisateurs, ces détails s’accumulent et finissent par former une impression de marque : choisir Jinjiang Hotels, ce n’est pas seulement choisir un séjour, c’est aussi voter pour des valeurs — et ce sentiment d’identification constitue la base la plus solide de la fidélité à la marque.

Pour les institutions d’investissement, les pratiques ESG de Jinjiang Hotels deviennent un “indicateur visible” de jugement de valeur.

Les risques non financiers sont souvent la racine des crises (“explosion”) d’entreprises. Or une entreprise dont la performance ESG est suffisamment systématique et professionnelle établit précisément dans ces domaines des mécanismes complets de prévention des risques. Jinjiang Hotels fait avancer les sujets ESG de la décision à l’exécution via une architecture de gouvernance en trois niveaux. En introduisant des standards internationaux, puis en déployant des pratiques et une mise en œuvre adaptée aux conditions locales dans le monde, l’entreprise rend l’ESG mesurable, traçable et vérifiable. Cette capacité est un “bonus” lorsque le marché est stable ; en période de volatilité, c’est un “lest” (un ancrage) ; et la stabilité et la certitude de sa performance long terme deviennent plus visibles.

Pour le secteur, Jinjiang Hotels passe du statut de précurseur à celui de co-créateur.

L’industrie hôtelière, dans son ensemble, se trouve encore en phase d’exploration de l’ESG. Qu’il s’agisse de lancer des outils standardisés, d’explorer des trajectoires de digitalisation ou de produire des SOP de projets, Jinjiang Hotels fournit des modèles référencables et reproductibles pour le secteur. Dans le même temps, l’entreprise apprend activement des expériences avancées du secteur, participe à des projets de co-création, et transforme ses propres explorations en expériences partagées pour l’industrie.

Du point de vue du temps, le rythme de推进ir de la démarche ESG de Jinjiang Hotels est clair et ordonné : 2024 à 2026 est la phase de démarrage, avec un accent sur la construction de base et la validation méthodologique ; 2027 à 2029 entre dans une phase de consolidation et de progression, avec la promotion du déploiement à plus grande échelle et la construction d’un écosystème.

Cette planification prospective par étapes montre que le travail ESG de Jinjiang Hotels est à la fois très orienté vers le concret et ouvert à l’évolution : c’est aussi une preuve tangible de son engagement envers le long terme. Tant que dans l’industrie on cherche encore “comment faire l’ESG”, Jinjiang Hotels a déjà répondu à “comment le faire de manière durable” et “comment le faire à grande échelle”.

Lorsque l’ESG devient réellement le socle de l’exploitation, ce qu’il apporte ne se limite pas à moins de risques de conformité et à plus d’efficacité opérationnelle : c’est aussi une attitude sereine pour traverser les cycles. Cela signifie aussi que Jinjiang Hotels ne se contente pas d’être en avance sur la dimension ESG : elle prend aussi une longueur d’avance sur la trajectoire de croissance de haute qualité.