Pourquoi TCL n'a-t-il pas développé de « dépendance au fondateur » ?

Demandez à l’IA · Comment la transmission institutionnalisée de TCL peut-elle éviter le déclin des entreprises ?

Pourquoi certaines entreprises brillent l’espace d’un instant, tandis que d’autres parviennent à traverser les âges ?

Alors que Zhenghe Dao entrait dans sa phase d’évolution vers le cap du milliard, le mentor en chef de la « 塾首席导师 », et fondateur de Shenzhen Mingwei Consulting, Bo Lianming, a déclaré, lors de l’analyse du cas TCL dans son livre phare annuel « 千亿密码 », que, fort de nombreuses années de pratiques en management, il est convaincu que la réponse se cache dans ces cinq mots : « esprit d’entreprise ».

Pour une entreprise, l’esprit d’entreprise est comme l’âme pour le corps. Il peut insuffler sans cesse de la force à l’entreprise : lui permettre de rester lucide dans l’euphorie, de renaître dans l’adversité, et de conserver un avantage durable dans la transformation.

La transformation miraculeuse de TCL, d’une petite usine locale à un géant mondial de la technologie, tient à la force motrice centrale que représente l’esprit d’entreprise du fondateur, Li Dongsheng. Dans les années 1980, lorsque Li Dongsheng a renoncé avec détermination au « emploi à vie » et a pris la direction de TTK Household Appliances (Huizhou) Co., Ltd., au bord de la faillite, il a implanté dans le patrimoine génétique de TCL l’esprit d’aventure « oser changer le jour et la nuit ».

Dans les années qui ont suivi, Li Dongsheng a encore insufflé à TCL une essence spirituelle unique grâce à une série de décisions clés : faire venir la toute première ligne de production nationale de téléphones à mode mains libres en utilisant des biens immobiliers en garantie, ce qui témoigne d’une audace pionnière ; mener des fusions-acquisitions transfrontalières d’affaires d’écrans de télévision Thomson malgré une pression de pertes énormes, ce qui révèle l’ambition d’un déploiement mondial ; investir massivement, contre l’avis de tous, pour constituer China Star Optoelectronics, brisant le monopole des panneaux à l’étranger, ce qui montre l’engagement de servir l’industrie et le pays. Derrière ces décisions, il y a précisément l’esprit d’entreprise qui fusionne profondément les idéaux personnels et la mission de l’entreprise.

Mais peut-on vraiment faire durer le développement d’une entreprise en s’appuyant uniquement sur l’esprit d’entreprise ? Non. L’esprit d’entreprise détermine la hauteur d’une entreprise ; et ce qui détermine jusqu’où cette entreprise peut aller, c’est la capacité à transformer cette hauteur en épaisseur organisationnelle, et la capacité à convertir l’esprit d’entreprise en capacités institutionnelles de l’organisation.

Dans « 千亿密码 », il est analysé qu’au cours des quarante dernières années, d’innombrables entrepreneurs ont créé des miracles commerciaux grâce à leur audace personnelle. Cependant, à mesure que le fondateur sort du jeu, la plupart des entreprises empruntent rapidement la voie du déclin. L’échec de ces entreprises reflète une réalité cruelle : les entreprises qui dépendent du héros individuel ne sont, au final, que de la mousse flottante sur le flot des vagues de l’époque.

Mais TCL n’a pas souffert de ce « syndrome de dépendance au fondateur ». Sa particularité réside dans le fait que son fondateur, Li Dongsheng, a transformé l’esprit individuel en volonté collective de la direction, voire en consensus de l’ensemble du personnel, grâce à une conception systématique des institutions : réalisant ainsi une transmission institutionnalisée.

Par exemple, lors de la fusion-acquisition internationalisée de 2004, TCL est tombée dans une situation sans précédent de difficulté. Mais c’est précisément cette crise qui a poussé TCL à établir le « 高管跟投制 » : exiger que l’équipe de direction investisse de son propre argent dans des projets majeurs. Ce dispositif, en apparence simple, a pourtant transformé en profondeur le mécanisme de décision : lorsque chacun réfléchit comme un entrepreneur, l’audace n’est plus un acte individuel du fondateur, mais devient la sagesse collective de l’organisation.

Autre exemple : grâce à la mise en place d’un système de formation des talents « série des aigles », ciblant les dirigeants avec le « 雄鹰工程 », les cadres intermédiaires avec le « 精鹰工程 », les managers de base avec le « 飞鹰工程 », et les diplômés nouvellement recrutés avec le « 雏鹰工程 », l’esprit d’entreprise ne se limite plus à la direction : il s’infiltre à chaque niveau et pour chaque employé.

C’est justement grâce à cette transmission institutionnalisée que, chez TCL, « l’entrepreneur » n’est pas un titre réservé à une seule personne, mais un mode de survie pour tout un groupe. Dans le même temps, TCL possède un patrimoine unique, différent de celui des entreprises manufacturières traditionnelles : une ardeur de pionnier, une sérénité qui forge une épée pendant dix ans, et une volonté de considérer la percée technologique comme une mission.

(Cet article est un extrait ; pour le contenu intégral, voir le livre annuel « 千亿密码 » de Zhenghe Dao.)

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