Hengjing Youhuo 2025 : Se concentrer sur les besoins des clients, optimiser la structure, approfondir le marché et ouvrir un nouveau chapitre de développement

La société de portefeuille Gējǐng Youhuo Group Holdings Co., Ltd. (3913.HK) a récemment publié son rapport financier pour l’exercice 2025. Le rapport indique qu’en faisant face à de nouveaux défis du secteur, le Groupe, guidé par les besoins des clients, en s’enracinant davantage dans les villes de niveau supérieur et dans ses activités à fort avantage, a consolidé les bases de son développement à long terme. Sur l’ensemble de l’année, le Groupe a réalisé environ 3,33 milliards RMB de revenus ; bien qu’il ait enregistré une perte nette de 320 millions RMB, celle-ci s’est réduite de 240 millions RMB par rapport à l’année précédente. L’ampleur de la perte s’est nettement atténuée, et la situation globale d’exploitation affiche une amélioration marginale.

En matière de contrôle des coûts, le Groupe a obtenu des résultats significatifs en optimisant la gestion de la chaîne d’approvisionnement et en rationalisant l’organigramme. Le nouveau centre de gestion de la chaîne d’approvisionnement, en intégrant les ressources des fournisseurs et en élargissant la portée des achats centralisés, a permis de réduire efficacement les coûts de « quatre garanties ». La réforme de l’organigramme vers une structure plus plate a en outre comprimé les niveaux organisationnels, de sorte que les coûts de personnel font l’objet d’un encadrement raisonnable. Les données montrent que le coût total du Groupe a diminué de 7,1% en glissement annuel, que les frais d’administration ont baissé de 9,2%, que la marge bénéficiaire brute a progressé de 0,2 point de pourcentage à 24,9%, démontrant une forte capacité de maîtrise des coûts.

L’optimisation continue de la structure des revenus constitue un autre point fort du développement du Groupe. La part des revenus des services de gestion de biens immobiliers de base est passée de 86,4% sur la même période de l’année précédente à 88,7%. La part des revenus des services à valeur ajoutée a augmenté après élimination de l’impact des activités liées. En parallèle, la part des revenus des services de gestion des préventes liés à l’immobilier a encore été réduite. La part des revenus des activités par des tiers atteint 90,6%, avec une croissance maintenue sur cinq années consécutives, et la qualité du développement orienté marché s’améliore de manière régulière. Cette transformation renforce nettement la capacité du Groupe à résister aux fluctuations de cycle du secteur.

Sur le plan de l’implantation régionale, le Groupe a poursuivi sa stratégie d’approfondissement dans les zones de niveau supérieur. Ses activités couvrent 24 provinces à travers tout le pays et 136 villes, avec plus de 650 000 clients servis. Dans les deux grandes zones clés, la Grande Baie et le delta du Yangtze, la superficie sous gestion représente plus de 49%, et la contribution aux revenus atteint 63,2%, formant une assise opérationnelle stable. En matière d’expansion des segments d’activité, la part des montants de contrats des activités avantageuses hors segments résidentiels, tels que les hôpitaux, les administrations et les aéroports, atteint 74%. La part des projets à forte valeur avec un montant annuel de contrat dépassant 5 millions RMB est proche de 40%. Le Groupe a signé avec succès des projets de référence, tels que le Centre des maternités et gynécologie affilié à l’Université Fudan à Qingpu, et le Bureau maritime du Guangdong.

L’amélioration de la qualité de service est une mesure centrale pour renforcer la compétitivité du Groupe. En construisant un système de services couvrant l’ensemble des segments, le Groupe a, dans le segment résidentiel, lancé trois expériences de service : « un retour rituel, sans dérangement et une jouissance sans limites ». Dans le segment des biens publics, un système de services spécifique à des segments tels que les hôpitaux et les écoles a été mis en place. Pour le segment des entreprises commerciales, le Groupe améliore les capacités d’exploitation des actifs grâce à des services caractéristiques, tels que PM et IFM. S’agissant de la construction standardisée, le Groupe avance selon quatre axes : clarification des points de contact de service, présentation des résultats visuels, mise en place du système de formation des talents, et application d’outils intelligents, afin que les standards de service soient intuitifs et visuels et que l’exécution soit efficace.

La mise en place d’un système de gestion plus fine offre une garantie pour un développement de haute qualité. Le Groupe a établi un système de gestion de la santé de l’exploitation : à partir de trois dimensions, le service, le risque et l’exploitation, il a défini 5 indicateurs tels que la satisfaction et l’efficacité de réponse, et a classé les projets de 1 à 5 niveaux, du meilleur au plus élevé risque, avec la mise en œuvre d’une gestion par niveaux. Les mécanismes d’« évaluation dynamique » sur la durée et le système d’alerte, grâce à un « cockpit » à deux niveaux, celui du Groupe et celui des projets, présentent en temps réel l’état opérationnel, permettant de prévenir en amont les risques opérationnels. Ce mode de management rend la gestion des projets davantage claire en matière de responsabilités et permet une réponse plus rapide.

Le déploiement des services à valeur ajoutée est étroitement aligné sur les besoins réels des clients. Dans le segment résidentiel, le Groupe, autour des besoins de la vie en communauté, a constitué une matrice de trois produits : gestion d’actifs, vie à domicile et espaces de parc. Grâce à la fusion des services en ligne et hors ligne, il répond à des besoins multiples. Pour le segment non résidentiel, il répond, en fonction des besoins d’exploitation des clients commerciaux et des demandes de valorisation des actifs, en fournissant des services à valeur ajoutée sur l’ensemble du cycle de vie des actifs, tels que l’approvisionnement direct pour les entreprises. Ce modèle de services orienté besoins permet au Groupe de former des avantages différenciés sur le marché.

La transformation organisationnelle apporte un soutien solide au développement de l’activité. Le Groupe a mené des réformes selon trois dimensions : agilité organisationnelle, professionnalisation des talents, et sensibilité à la température culturelle