Les défis et opportunités de l'expansion mondiale des logiciels financiers – Entretien avec Elias Apel

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Lu par des dirigeants de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et plus

Dans le domaine des technologies financières, l’expansion est souvent perçue comme l’étape suivante naturelle pour les entreprises en pleine croissance. Mais s’implanter sur de nouveaux marchés, en particulier à l’international, n’est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à déployer leurs offres à l’échelle mondiale, plusieurs défis apparaissent : de la compréhension des complexités structurelles propres à chaque région à la gestion des fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous pensons que l’avenir de la fintech dépend non seulement des avancées technologiques, mais aussi des personnes et des stratégies qui portent ces changements. C’est pourquoi nous avons eu l’opportunité d’échanger avec Elias Apel, PDG de Lucanet, qui possède une solide expérience dans le développement d’entreprises à la fois sur des marchés mûrs et émergents. Ses analyses sur l’expansion internationale, les M&A et le rôle évolutif des directeurs financiers (CFO) offrent un regard neuf sur les conditions de la réussite dans l’environnement fintech concurrentiel d’aujourd’hui.

Bonnes lectures de l’entretien !

1. Vous avez mené des efforts d’expansion internationale à la fois sur des marchés mûrs et émergents. Quels sont les tout premiers signes indiquant qu’un marché est réellement prêt pour de nouveaux logiciels financiers ou une nouvelle infrastructure ?

Il y a trois grands aspects que j’examine concernant l’expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d’un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures des entreprises tendent à être plus simples, car les sociétés opèrent sur un seul grand marché. En revanche, des entreprises de taille intermédiaire comparables en Europe sont probablement présentes dans plusieurs pays, sous des juridictions nationales différentes, gèrent plusieurs devises et font face, de ce fait, à une complexité plus élevée.

*   **Niveau de maturité du bureau du CFO**

Les logiciels financiers s’appuient généralement sur les systèmes d’information existants des entreprises. La valeur qu’ils peuvent apporter dépend largement de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés afin de maximiser la valeur d’un logiciel financier.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un exemple clé : les entreprises doivent être prêtes. C’est ce qui s’est produit en Espagne avec l’introduction du Format Électronique Unique Européen (ESEF) en 2020/2021, et dans toute l’Europe avec la mise en œuvre de l’exigence globale de conformité à l’impôt minimum du Pilier 2. Ces événements font partie des déclencheurs qui amènent les entreprises à rechercher des solutions de technologie financière.

2. Après avoir passé des années en finance d’entreprise et en M&A, quels schémas avez-vous observés concernant la réussite — ou l’échec — des acquisitions stratégiques une fois qu’elles passent de la table des négociations à l’intégration ?

En plus d’une décennie en tant que conseiller en M&A, j’ai identifié trois tendances en matière de préparation aux opérations.
Les aspects culturels sont souvent fortement sous-estimés, mais ils jouent un rôle important dans la réussite de toute transaction de M&A. L’intégration post-fusion est cruciale, comme j’ai pu le constater directement dans mes fonctions de direction.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées, car elles relèvent davantage de l’art que de la science. À l’inverse, les synergies de coûts, qui varient selon le modèle économique et l’organisation mise en place, peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L’impact sur l’acquéreur est souvent sous-estimé. Les opérations exigent une quantité énorme de temps et d’énergie de la part de l’équipe de direction et de toutes les personnes impliquées, ce qui entraîne un coût d’opportunité important. Pour que l’intégration soit un succès, il faut aussi de l’ouverture et une acceptation du changement de la part des équipes de l’entreprise acquéreuse.

D’après mon expérience, il est important d’estimer les synergies de revenus de manière délibérément réfléchie. Il est également nécessaire d’investir beaucoup de temps dans les tests des produits de la cible et dans les échanges avec les clients, car si le produit lui-même n’est pas adapté, l’investissement ne pourra pas être couronné de succès. Et il faut bien comprendre la culture de l’entreprise à travers des enquêtes auprès des employés et d’autres moyens, afin d’évaluer les résistances potentielles au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail s’achève généralement lorsque la transaction est finalisée, le travail d’un dirigeant commence réellement avec le processus d’intégration, et bien que les stratégies puissent évoluer, il est beaucoup plus difficile de modifier le produit ou la culture. C’est pourquoi il est crucial de faire les bons choix dès le départ. Comme je le dis toujours : « mieux vaut ne pas faire de deal que de faire n’importe quel deal », ce qui se comprend quand on sait qu’environ 60 % des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, d’après une analyse récente de 2 500 transactions menée par L.E.K. Consulting.

3. Passer de CFO à CEO signifie souvent élargir son regard sans perdre en précision. Comment votre parcours en finance a-t-il influencé votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, l’essentiel est d’avoir confiance dans la prise de décision. Mon expérience en tant que CFO m’a donné de solides compétences analytiques et la capacité d’évaluer rapidement. À partir de calculs de type “serviette” (quick estimations), je sais si une décision est globalement pertinente ou non. Je pense que c’est une force commune aux CFO qui passent à des rôles de CEO.

4. Vous avez travaillé dans des environnements d’affaires régionaux très différents. D’après votre expérience, quels sont les défis opérationnels les plus souvent négligés lors d’une montée en puissance à travers les frontières ?

Lorsque vous entrez sur de nouveaux marchés, vous devez équilibrer la perspective globale avec les spécificités et exigences locales. Il n’existe pas de modèle unique. La question porte en réalité sur le niveau de localisation requis pour chaque aspect opérationnel de l’entreprise, comme le recrutement, la tarification, les profils des acheteurs et le marketing.

5. Le rôle du CFO s’est considérablement élargi ces dernières années. De votre point de vue, quelles compétences fondamentales sont désormais indispensables pour les responsables financiers qui souhaitent contribuer au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle du CFO, passé de gardien des données financières à partenaire stratégique de l’entreprise, avec des responsabilités bien plus importantes, en pilotant la digitalisation, l’automatisation et la réflexion commerciale, a eu lieu il y a 20 ans environ.

Plus récemment, il y a la rapidité de changement de l’environnement, conjuguée à un niveau élevé d’incertitude, que les CFO doivent gérer. Ils doivent être agiles, évaluer rapidement les implications des évolutions géopolitiques et réglementaires, ainsi que les changements au niveau local, afin de décider ce qui doit être une priorité pour l’entreprise. La technologie permet d’améliorer à la fois la précision et l’efficacité, ainsi que l’agilité.

6. Avec l’intérêt continu pour l’automatisation, l’analytics et la consolidation dans la tech financière, où pensez-vous que l’innovation “réelle” reste encore insuffisamment développée ?

D’après mon point de vue, il y a deux domaines clairement distincts. Le premier se situe à l’intersection du paysage des outils financiers (par ex. logiciels de finance et de comptabilité, outils BI, systèmes de gestion de documents) et de l’infrastructure IT plus large. C’est un domaine essentiel où des informations opérationnelles précieuses peuvent être négligées en raison de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l’utilisation de l’IA peuvent combler ces écarts et garantir des prévisions plus exactes des flux de trésorerie, ainsi qu’une budgétisation dynamique reflétant les conditions du marché en temps réel.

Le deuxième domaine d’innovation se trouve à l’intersection du bureau du CFO et des organismes de réglementation — par exemple, des divulgations conformes au ministère des Finances. La technologie a le potentiel de rationaliser les divulgations et les processus de conformité, en réduisant l’effort pour les entreprises comme pour les régulateurs. Un engagement plus étroit entre les fournisseurs de technologies et les régulateurs améliorera considérablement l’efficacité dans ce domaine.

7. Pour les professionnels qui souhaitent accéder à des postes de leadership depuis des fonctions techniques ou financières, quelle perspective ou discipline vous a le mieux aidé à réussir cette transition ?

Aujourd’hui, les CFO doivent avoir une vision large et s’intéresser à tous les aspects de l’activité d’une entreprise. Leur rôle stratégique signifie qu’ils sont bien placés pour devenir des CEO, mais surtout, je ne pense pas que le rôle de CFO doive être perçu uniquement comme une simple étape. Bien sûr, il faut être prêt à assumer un éventail encore plus large de responsabilités. Mais surtout, vous devez donner les moyens à votre équipe — ce n’est qu’en vous rendant inutile que vous pourrez réussir la transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d’Elias Apel

Elias Apel est le directeur général (Chief Executive Officer) de Lucanet.

Après avoir étudié l’administration des affaires à Ingolstadt (Allemagne) et à Nice (France), avec des spécialisations en management international, comptabilité et contrôle, Elias Apel a passé plus d’une décennie à travailler dans les fusions et acquisitions et le conseil en finance d’entreprise. En 2018, il a pris en charge la responsabilité de l’expansion du canal de partenaires internationaux de Lucanet, et en 2020, pour l’ensemble des activités internationales go-to-market dans des marchés existants comme dans de nouveaux marchés de croissance.

Elias a rejoint le conseil d’administration de Lucanet en mai 2022 en tant que CFO, avant de passer au rôle de CEO en octobre 2023. En tant que CEO, il est responsable de la stratégie, de la finance, des fusions et acquisitions, et du développement commercial.