Leçons de leadership tirées du second acte légendaire d'Apple

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Trente ans plus tôt chez Apple $AAPL +2.90%, l’ambiance était complètement chaotique.

L’entreprise a commencé 1996 en enregistrant une perte de 69 millions de dollars, en annonçant 1 300 licenciements et en remplaçant le PDG au cours du premier trimestre de son exercice fiscal.

Les choses semblaient encore pires en 1997. Une perte inattendue de 120 millions de dollars au premier trimestre. 2 700 autres salariés ont été licenciés en mars 1997. Un autre PDG a été écarté à l’été.

Au beau milieu de tout ça, Apple a annoncé des plans pour acquérir Next Software pour 400 millions de dollars, l’entreprise de Steve Jobs, réunissant à nouveau Apple avec son cofondateur.

Le conseil a nommé Jobs PDG intérimaire en septembre 1997, puis il a laissé l’homme faire.

Le virage a été rapide et intense. Sous la direction de Jobs, Apple a annulé 70% de ses produits avec une stratégie « moins, c’est plus », a conclu un partenariat de long terme avec Microsoft $MSFT +3.12% pour s’assurer que les produits Office pour Mac continueraient à se développer, a lancé l’icôn iMac en 1998 et a lancé la célèbre campagne marketing « Think Different » qui a durablement déplacé l’histoire de la marque Apple, la faisant passer des spécifications techniques à une histoire centrée sur le style de vie et l’innovation créative.

L’entreprise a changé le monde avec son iPhone en 2007. Aujourd’hui, environ 60% des utilisateurs mobiles aux États-Unis possèdent un iPhone, et environ 30% des utilisateurs dans le monde en possèdent un. Bien qu’Apple ne détienne qu’un peu moins d’un tiers du marché mondial des smartphones, elle génère 85 milliards de dollars de revenus grâce à son App Store, qui représente 67% des dépenses d’applications à l’échelle mondiale.

Apple est actuellement la deuxième entreprise la plus valorisée au monde, avec une capitalisation boursière de 3,7 billions de dollars, à la fin de mars 2026.

Donc, il est juste de dire que l’entreprise a réussi à redresser la situation. Que pouvons-nous apprendre de la course incroyable d’Apple sur la deuxième moitié de l’histoire de l’entreprise ?

La plupart des entreprises progressent en ajoutant. Apple a progressé en supprimant

« La soustraction progresse mieux que l’ajout », a déclaré Nell Derick Debevoise Dewey, stratège en leadership, coach exécutif et auteur. « L’histoire d’Apple offre certaines des leçons les plus puissantes sur la façon dont la soustraction, et non l’ajout, crée un avantage concurrentiel. »

Apple a prouvé que supprimer des options crée de la clarté pour les équipes et pour les clients, a déclaré Dewey.

« Quand vous cessez de faire 10 choses médiocres pour pouvoir en faire trois d’exceptionnellement, vous prenez de l’avance sur le peloton », a-t-elle dit. « Crucialement pour les dirigeants d’entreprise aujourd’hui, cette approche est fractale : elle fonctionne à tous les niveaux, que vous soyez responsable du mix produit, du rythme des réunions ou de l’analytique client. »

« La volonté d’Apple, au départ, de laisser de l’argent sur la table (pas de téléphones bon marché, pas de priorité au secteur enterprise, pas de surenchère en fonctionnalités) a créé une rareté qui a nourri le désir », a-t-elle dit. « La stratégie a fonctionné. Apple est passée de pertes de 1,05 milliard de dollars en 1997 à un bénéfice de 309 millions de dollars en 1998 : un renversement stupéfiant de 1,35 milliard de dollars en une seule année. »

Ken Herron, cofondateur de VCONify, une entreprise technologique qui se concentre sur la conversion de la voix, de la vidéo et du texte en conteneurs de conversation virtualisés afin d’améliorer les performances de l’IA et l’expérience client, partage l’enthousiasme d’Apple et de Dewey pour la soustraction comme stratégie.

« La leçon de leadership d’Apple la plus mal comprise n’est pas l’innovation. C’est la soustraction », a déclaré Herron. « Réduction impitoyable. Moins de décisions. Moins de paris. Un niveau d’exigence beaucoup plus élevé quant à ce qui mérite d’entrer dans le portefeuille. Cette discipline ne simplifie pas seulement le produit. Elle simplifie l’organisation. »

« Les leaders ont tendance à ne pas dire “non” assez tôt, ni assez souvent », a déclaré Herron.

Dire « non » est une stratégie de croissance, a ajouté Dewey.

Le principe plus large en matière de leadership, a dit Dewey, est le suivant : « Dans notre culture du “toujours plus”, Apple a construit une entreprise d’un billion de dollars en demandant constamment : “Qu’est-ce qu’on peut arrêter de faire ?” plutôt que “Qu’est-ce qu’on peut ajouter ?” »

Le goût comme gouvernance

« Et puis il y a le goût », a dit Herron. « Dans la plupart des entreprises, le goût est perçu comme quelque chose de subjectif. Chez Apple, il fonctionne plutôt comme une gouvernance. Il fixe des limites, réduit le bruit et crée de la cohérence dans des décisions qui, autrement, se fragmenteraient à grande échelle. »

« La simplicité exige une soustraction systématique », a déclaré Dewey. « L’élégance simple d’Apple venait d’une suppression impitoyable de la complexité : claviers physiques, la plupart des boutons, les ports, même la prise casque. En créant un écosystème produit, ils aident aussi les consommateurs à soustraire de la complexité à leur pile technologique personnelle. Cela demande plus de discipline, pas moins, mais crée des produits qui paraissent élégants et presque magiques plutôt que compliqués. »

Le récit peut être plus que du marketing

La plupart des entreprises racontent des histoires à propos de leurs produits. Apple conçoit des produits qui deviennent l’histoire.

« Il y a une leçon structurelle dans la façon dont Apple traite le récit », a déclaré Herron. « Le récit n’est pas du marketing ajouté à la fin. C’est un mécanisme qui impose la clarté au sein de l’entreprise. Quand les dirigeants n’arrivent pas à expliquer quelque chose simplement, cela veut généralement dire que le produit ou la stratégie n’est pas encore cohérent. »

C’est la leçon que la plupart des organisations ratent, a déclaré Nick Tirrell, directeur technique (CTO) de MediaViz AI.

« Apple a compris très tôt que le récit, c’est le produit », a déclaré Tirrell. « Pas au sens où le marketing se substitue à l’ingénierie, mais au sens où la compréhension d’un produit détermine la façon dont il est vécu. »

Beaucoup d’entreprises traitent l’histoire comme quelque chose que l’équipe communication applique une fois que les ingénieurs ont terminé, a-t-il dit.

« Apple n’a jamais fonctionné comme ça », a-t-il dit. « La keynote n’est pas un événement de presse — c’est une livrable de design. Le déballage n’est pas un simple emballage — c’est la première interaction avec le produit. La retenue dans l’interface n’est pas du minimalisme pour le minimalisme — c’est un choix narratif sur ce que l’utilisateur est censé ressentir, ce qui signifie que c’est une contrainte d’ingénierie qui façonne toutes les décisions techniques en amont. »

Quand vous intégrez cela, cela change même ce que signifie « qualité du produit », a déclaré Tirrell.

« Un produit n’est pas bon parce qu’il fonctionne puis qu’on l’explique bien », a-t-il dit. « Un produit est bon quand l’explication devient inutile, quand l’expérience elle-même communique l’intention. Pas un produit qui a besoin de récits. Un produit qui est récit. »

Pas seulement des produits, mais des écosystèmes

« La plus grande et la plus profonde leçon, c’est la manière dont Apple et [Steve Jobs] ont regardé le monde », a déclaré Fredric Marshall, PDG de Quantum Learning, qui propose de la formation à des entreprises de biotech, de pharmaceutique et d’IT, et auteur du livre à venir THRIVE.

« Alors que d’autres entreprises se concentraient sur la construction de produits, Apple a conçu et construit des écosystèmes entiers de développeurs, des chaînes d’approvisionnement, des applications, du matériel — tout », a déclaré Marshall. « La mission de [Jobs] était de créer une expérience client unifiée, d’obtenir un contrôle de bout en bout et de s’assurer que tout fonctionnait ensemble. L’écosystème a à la fois apporté la meilleure expérience client [et] le rempart concurrentiel ultime. »

Les plus grands leaders d’entreprise au monde, a déclaré Marshall — en citant Jensen Huang, Elon Musk, Bill Gates et Larry Page comme exemples — sont des bâtisseurs d’écosystèmes.

« Jensen Huang construit le plus grand écosystème d’IA au monde, en posant littéralement des centres de données à la surface de la Terre », a déclaré Marshall. « Elon Musk construit un écosystème de robotique, un écosystème de voiture autonome, un écosystème de fusée-satellite.

« La plus grande contribution d’Apple au monde des affaires a été la conception intentionnelle d’écosystèmes dans lesquels chacun et tout ce qui s’y trouve prospère. De la communauté de développeurs aux clients, des chaînes d’approvisionnement à l’assemblage, Apple a toujours été un bâtisseur d’écosystèmes florissants. C’est le modèle pour l’avenir. »

Comprendre la tâche

Apple n’a pas demandé : Que devons-nous construire ? Apple a considéré quels problèmes valait la peine d’être résolus avec beauté et simplicité élégante.

« Apple […] a été remarquable pour comprendre pourquoi les gens achètent des choses et ce qui les frustre dans les choses qu’ils ont aujourd’hui, en se basant sur la “tâche” qu’elle recrutait pour que ce produit ou service particulier le fasse pour eux », a déclaré Bill Flynn, fondateur et coach en leadership chez Catalyst Growth Advisors, ajoutant qu’il avait rencontré Jobs pendant ses années chez Next Software, avant le retour de Jobs chez Apple.

« Je raconte souvent une histoire dont je suis sûr qu’elle était inventée, au sujet de Steve qui s’approche de quelqu’un et lui demande non pas comment il peut fabriquer un meilleur Walkman chez Apple, mais pourquoi cette personne a besoin du Walkman », a déclaré Flynn.

À quoi ça sert pour eux ? Comment est-ce que ça améliore leur vie ? Qu’est-ce que ça leur déçoit ?, a dit Flynn.

« Il est ensuite allé voir Jony Ive (le directeur du design d’Apple de 1992 à 2019) et lui a dit : fais-moi un lecteur mp3 qui contient 1 000 chansons et qui rentre dans la poche de quelqu’un », a déclaré Flynn. « Il ne leur a pas dit toutes les fonctionnalités dont il avait besoin et n’a pas créé un cahier des charges de management de produit, parce qu’il savait ce que cherchait le client, et qu’il le reconnaîtrait quand ce serait terminé. »

Et voilà, les enfants : comment naissent les premiers iPod.

Apple est une entreprise difficile à reproduire, non pas parce qu’il manque du talent ou du capital, mais parce qu’il manque de la discipline.

Les organisations qui échouent ne le font pas forcément par manque d’idées ou de bonnes personnes, mais parce qu’elles manquent de la discipline nécessaire pour choisir moins d’idées, mais de meilleures.

Le formidable héritage d’Apple à travers la deuxième phase de sa course sur 50 ans n’est pas la créativité. C’est la retenue.

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