Dialogue Tao Hailong : SAIC Volkswagen s'attaque à la zone de confort des nouveaux acteurs

Auteur | Chai Xuchen

Rédacteur | Zhou Zhiyu

Dans les batailles de grands SUV, Volkswagen arrive un peu en retard. Mais cette fois, elle a été « rééduquée » par le marché chinois : elle s’est assouplie, est revenue à la table des négociations.

Récemment, l’ID.ERA9X a ouvert ses précommandes. C’est un grand SUV à prolongateur d’autonomie, long de plus de 5,2 m et avec un empattement de plus de 3 m. Il dispose non seulement du réglage du châssis par l’équipe allemande, et du lancement conjoint avec Momenta du modèle R7 (déployé dès le premier lancement), mais il sera aussi exporté de Chine vers le monde entier, ouvrant ainsi l’ère 2.0 des coentreprises et commençant à exporter la technologie chinoise à l’échelle mondiale.

C’est la bataille du SUV phare de la série 9. Pour la première fois, un constructeur automobile de coentreprise arrive dans cette catégorie. Mais en réalité, c’est aussi un Volkswagen « en retard ».

Au cours de la dernière décennie, le marché chinois des SUV électriques a connu une trajectoire allant du vide à la mer rouge. Pourtant, Volkswagen, qui dominait à l’ère du carburant, a raté la fenêtre. Ce n’est pas qu’il n’ait pas vu la tendance, mais plutôt qu’il a vacillé stratégiquement : CARIAD a ralenti l’architecture de l’intelligence ; la chaîne de décision mondiale est trop longue… Quand Volkswagen a enfin réglé ses problèmes internes, l’électrification avait déjà trouvé son propre rythme.

Mais être en retard ne veut pas dire abandonner. Le directeur général de SAIC Volkswagen, Tao Hailong, l’a dit sans détour à Wall Street Zh (Huanchuang) : « Nous savons où se trouvent les points douloureux, et nous savons que le temps manque, donc il faut avancer avec un modèle phare. » Le directeur adjoint, Fu Qiang, a déclaré : « Ces dernières années, les marques de coentreprise n’ont pas saisi les périodes où la croissance du marché des nouvelles énergies était la plus rapide, parce que le pouvoir de définition ne se trouvait pas en Chine. »

Cette fois, Volkswagen a enfin cédé : la Chine dirige, et le produit repart de la Chine. Avec des slogans internes, l’objectif de l’ID.ERA9X est, une fois entré dans le segment des prolongateurs d’autonomie de la série 9, de s’emparer de la position TOP3.

Ensuite, cette grande bataille de percée pour ce géant de la coentreprise commence. En 2026, SAIC Volkswagen continuera de se concentrer sur la transition vers les nouvelles énergies, et il y aura 7 véhicules à nouvelles énergies lancés sur le marché. Fu Qiang a lâché : « L’objectif fondamental de développer un produit, c’est d’entrer dans le top 3 du segment où il se situe. »

Peut-être, cette année, l’élan des marques de coentreprise connaîtra encore un changement majeur.

La grande migration à l’ère des grands véhicules

Si on observe le cycle industriel, le moment choisi par SAIC Volkswagen pour lancer la série 9X tombe précisément après la grande redistribution du marché automobile chinois.

Au cours des trois dernières années, ce qui a été redéfini, ce n’est pas seulement la voiture, mais aussi les attentes des consommateurs, les habitudes d’utilisation, la tolérance à l’égard de l’intelligence, et la fidélité à la marque.

À l’ère du carburant, l’avantage de Volkswagen peut se résumer en une phrase : stable, durable, incassable. La stabilité mécanique et la capacité d’ingénierie ont consolidé la réputation du constructeur ; même si la part de marque fluctue lentement, elle reste toujours dans une plage stable.

Mais à l’ère des nouvelles énergies, le rythme n’est absolument pas le même.

Du moment où Ideal L9 a popularisé le concept de « voiture pour les papas », jusqu’au moment où Aito M9 a élevé la barre de tout le segment grâce à l’expérience d’intelligence, puis à la reconquête de la puissance produit par NIO grâce au système de changement de batteries et à l’ES8 : « la grande voiture » est devenue le choix prioritaire quand les familles chinoises changent de véhicule.

Et en 2025, les ventes de SUV moyens et grands à nouvelles énergies dépassent 630 000 unités, soit une hausse de 87,8 % en glissement annuel : c’est la courbe la plus vigoureuse parmi tous les segments d’énergies nouvelles. Volkswagen, elle, s’est fait distancer sur cette courbe.

L’explication donnée par Fu Qiang à Wall Street Zh est la suivante : « Ce n’est pas que nous n’ayons pas vu la tendance, c’est que nous n’avons pas eu assez de rapidité pour transformer ce jugement en produit. Le déploiement logiciel est lent, la durée du cycle de décision est longue, et avec le mode 1.0 des coentreprises, nous ne pouvons pas itérer au rythme chinois. »

C’est là le vrai portrait de la situation de Volkswagen ces dernières années.

L’intégration de CARIAD a entraîné un retard dans l’architecture logicielle. Même si la série ID arrive en tête des marques de VE de coentreprise en termes de ventes, il existe un écart constant entre l’expérience d’intelligence et la perception des utilisateurs chinois. Et surtout, à un moment où la logique de consommation changeait, Volkswagen n’a pas donné aux utilisateurs une raison de continuer à attendre.

Parallèle à cela, la tolérance du marché chinois envers les marques de coentreprise diminue à une vitesse rapide.

Avant, les gens étaient prêts à attendre Volkswagen pendant un an ou deux, parce que tout le monde est lent. Maintenant, les nouvelles forces itèrent tous les six mois. Huawei a relevé les exigences en matière d’intelligence ; des systèmes domestiques comme Geely et BYD compressent l’efficacité de recherche-développement à l’extrême grâce à leurs avantages d’échelle. Une étape de plus de retard pour les marques de coentreprise, c’est être distancé d’une longueur d’avance entière.

Tao Hailong a dit cela très directement : « Avoir uniquement la technologie allemande ne suffit plus ; nous devons intégrer les capacités avancées de la Chine, sinon nous ne pourrons pas être à nouveau choisis par les utilisateurs. »

C’est sous la pression « nécessairement faire changer les choses » que l’9X est né : c’est la première étape de Volkswagen pour tourner cette page.

La riposte du système se met progressivement en place

Le vrai point qui distingue le 9X, c’est la voie de développement qui se cache derrière : définition chinoise + châssis allemand + chaîne d’approvisionnement chinoise + exportation mondiale dans les deux sens. Dans l’histoire de Volkswagen, cela n’a jamais existé.

Tao Hailong a déclaré à Wall Street Zh : « L’ID.ERA9X est, après la Phæeton et le Touareg, le modèle phare de Volkswagen à l’ère des nouvelles énergies. Et la définition du produit a été entièrement réalisée en Chine. »

Cette phrase signifie que Volkswagen admet devoir reconquérir les consommateurs sur le marché chinois : le modèle phare doit renaître de la Chine.

Sur le plan de la trajectoire technique, pour la première fois, les points forts allemands et les points forts chinois sont intégrés dans une seule voiture. Le réglage traditionnel du châssis de Volkswagen, l’agencement global ergonomique homme-machine, la capacité de livraison en intégration du véhicule, plus la maturité domestique de la chaîne d’approvisionnement sur le cockpit intelligent, la conduite intelligente et l’architecture de contrôle de domaine : tout cela fixe la limite supérieure du 9X.

Ce véhicule embarque le modèle R7 (déployé dès le lancement) développé avec Momenta. C’est la première fois que Volkswagen comble son maillon faible dans le domaine de la conduite intelligente. Pour le système à prolongateur d’autonomie, Volkswagen a choisi l’EA211 comme prolongateur. Et pour le châssis, c’est le joker le plus familier de Volkswagen. Tao Hailong a dit : « Même si cette voiture dépasse 5 m 2, la tenue en main ressemble à celle d’une petite voiture. C’est notre point fort. »

Une autre mission importante du 9X est de franchir les limites régionales.

Dès le lancement du projet, les versions à conduite à droite (région RHD), l’adaptation à l’étranger et les itinéraires d’exportation ont été planifiés en même temps. Fu Qiang a même confié à Wall Street Zh : « À l’avenir, cette voiture reviendra conduire au siège de Volkswagen en Allemagne, pour que tous les responsables de la R&D, de la technique, des ventes et des produits puissent voir à quoi ressemble notre modèle phare réalisé par l’équipe chinoise. »

Si le 9X a achevé sur le plan produit la redéfinition 2.0 des coentreprises, l’autre moitié de la tâche — reconstruire la capacité de combat — repose sur le système. Une voiture de luxe ne suffit pas : si toute la chaîne ne suit pas, elle ne se vendra pas.

SAIC Volkswagen a manifestement conscience de cela. Tao Hailong a déclaré : « Un bon produit ne suffit pas ; si le système ne change pas, l’état d’esprit des utilisateurs ne changera pas. » C’est pour cela que SAIC Volkswagen a commencé une reconstruction du bout en bout.

Côté vente, ils ont modifié le mode d’autorisation : au lieu de la chaîne « la voiture est confiée aux concessionnaires, et les concessionnaires font face aux clients », ils ont remplacé par « le client communique directement avec la marque, et les concessionnaires fournissent des services à la place de la marque ». Fu Qiang a expliqué à Wall Street Zh : « Avant, les problèmes devaient remonter du client au 4S, puis au SAV, puis à l’usine. Maintenant, nous avons fait en sorte que tout passe directement. »

Côté canaux, ils ne dépendent plus d’un seul modèle de 4S, et construisent des magasins satellites, ID.Store et des pop-up stores ; ils explorent même les façons de descendre dans les villes de niveaux 3, 4, 5, afin de reconstruire l’image de marque au plus près des points de contact utilisateurs.

Une fois la réforme du système prête, SAIC Volkswagen est prêt à lancer l’assaut.

En 2026, SAIC Volkswagen continuera de se concentrer sur la transition des nouvelles énergies : 7 véhicules à nouvelles énergies seront lancés sur le marché, couvrant les voies technologiques du prolongateur d’autonomie, de l’hybride rechargeable et du tout électrique. L’objectif de SAIC Volkswagen est que la part des ventes de nouvelles énergies dépasse 20 %.

Le prolongateur d’autonomie sera lancé d’abord avec l’ID.ERA9X ; l’autre modèle 5 places devrait sortir au second semestre.

Le tout électrique compte 2 modèles : après AUDI E5 Sportback, SAIC Audi lancera le SUV moyen-grande haut de gamme entièrement électrique Audi E7X ; et un autre modèle tout électrique sera construit sur la plateforme CMP. C’est un tout nouveau SUV développé conjointement par Volkswagen et Xiaopeng.

Par ailleurs, il y aura 3 modèles hybrides rechargeables : Passat Pro et Tiguan L Pro ajouteront des versions hybride rechargeable avec le préfixe « e » ; au second semestre sortira aussi une toute nouvelle berline compacte 3 volumes hybride rechargeable.

Pour réaliser la transition vers l’électrification, SAIC Volkswagen a ajusté radicalement sa gamme. Le premier grand MPV de luxe d’affaires de SAIC Volkswagen, Weiran, a déjà cessé le développement ultérieur ; l’ID.3, l’ID.4X et l’ID.6X ont aussi été arrêtés, afin de libérer des capacités de production pour les modèles tout électriques prévus sur la plateforme CMP cette année.

À en juger par le rythme, Volkswagen a définitivement abandonné la méthode d’itération lente d’autrefois.

Car avec la configuration concurrentielle d’aujourd’hui, aucune marque n’a une marge d’erreur suffisante. En particulier pour les marques de coentreprise : chaque pas lent a pour conséquence d’être abandonné par les consommateurs.

SAIC Volkswagen est de nouveau à la table. Cette fois, elle doit gagner.

La traduction suivante est un compte rendu des échanges avec le directeur général de SAIC Volkswagen, Tao Hailong, le directeur adjoint Fu Qiang, et le directeur exécutif Li Jun :

Question : Le 9X de Volkswagen est un modèle représentatif du déploiement de la coentreprise 2.0. Concrètement, en quoi se manifeste-t-il ?

Tao Hailong : Sur la définition produit de la coentreprise 2.0, l’ID.ERA9X est, après la Phaeton et le Touareg, le modèle phare de Volkswagen à l’ère des nouvelles énergies. Son niveau technique et son positionnement produit atteignent une hauteur équivalente. La définition de ce produit a été entièrement réalisée en Chine ; depuis la Phaeton et le Touareg, Volkswagen n’a plus développé en Europe des modèles aussi haut de gamme.

S’il a été lancé en premier, c’est pour des raisons de stratégie produit et de pensée stratégique : utiliser un produit phare pour ouvrir la voie.

Comment définit-on un produit comme celui-là ? D’un côté, exploiter pleinement les points forts de Volkswagen en technologie traditionnelle allemande, par exemple dans le domaine des moteurs, dans celui du châssis, ainsi que dans l’intégration du véhicule, y compris la capacité d’agencement global basée sur l’ergonomie homme-machine.

D’un autre côté, nous intégrons des forces technologiques avancées de Chine. Plus particulièrement, dans les domaines du cockpit intelligent et de la conduite intelligente, SAIC Volkswagen a une capacité très forte d’intégration de chaîne d’approvisionnement, et nous avons pleinement utilisé les ressources issues des avantages de la chaîne d’industries automobiles chinoise.

Quant à la raison pour laquelle on peut réaliser une itération rapide, le temps est la meilleure preuve : cette voiture sera livrée officiellement le 25 avril,

En matière d’itération rapide, nous romprons avec le mode et le rythme d’itération des véhicules thermiques traditionnels de Volkswagen. Pendant le développement, ce produit a aussi continué d’itérer. Maintenant, le produit que nous lançons a été passé à de nombreuses vérifications et ajustements internes pour être présenté au marché dans l’état optimal.

Question : Comment Volkswagen 9X fait-il une mise à niveau de localisation, et dans quelle mesure peut-il réaliser le souhait de Volkswagen de développer des technologies en Chine à destination du monde ?

Fu Qiang : Le marché chinois est le plus vaste à l’échelle mondiale, le plus concurrentiel, et c’est aussi celui où les nouvelles technologies sont adoptées le plus rapidement. La partie allemande a bien compris cette tendance. Nous utilisons le mode de coentreprise 2.0 pour définir le véhicule localement en Chine, mais cette voiture n’est pas conçue uniquement pour le marché chinois. Dès le début du développement, nous avons planifié son chemin de globalisation.

À l’heure actuelle, pour les marchés comme l’Asie du Sud-Est et l’Australie, les modèles à conduite à droite sont déjà en phase d’ajustement et de développement intensifs. Ce véhicule, en tant que produit phare haut de gamme de Volkswagen Allemagne sous le groupe Volkswagen Allemagne, reviendra aussi à l’avenir au siège de Volkswagen en Allemagne.

En outre, le groupe Volkswagen Allemagne dispose, à travers le monde, de trois grands centres de R&D. Et en particulier, la Chine est son plus grand centre de R&D à l’étranger. L’équipe chinoise porte davantage de travaux d’avant-garde en haute technologie, en particulier dans le domaine de l’intelligence. Tous les résultats de la recherche et du développement finiront par bénéficier aux utilisateurs de Volkswagen à l’échelle mondiale.

Question : Quels éléments motivent le choix d’entrer sur le marché du prolongateur d’autonomie ?

Fu Qiang : Merci à nos concurrents d’avoir permis aux consommateurs d’accepter au moins la notion de prolongateur d’autonomie. Mais la technologie de prolongateur a encore beaucoup de marge d’amélioration : elle n’a encore jamais atteint le plafond de maturité. Ainsi, même si l’entrée de Volkswagen dans cette voie est plus tardive que celle des produits concurrents, nous allons tirer pleinement parti de l’avantage du retard pour lancer des produits plus compétitifs.

Tao Hailong : Parce que nous avons vu une opportunité, donc nous sommes entrés sur cette voie. Les douleurs spécifiques du prolongateur d’autonomie — série 9 domestique et grand SUV —, SAIC Volkswagen 9X les résout toutes.

En montée continue, avec un faible niveau d’énergie électrique, la puissance peut-elle rester stable ? Et comment se comporte la chaîne cinématique ? D’après le retour que j’ai reçu : la puissance est très bonne. Dans des conditions de pleine charge de 6 personnes, d’une altitude de 5000 mètres et d’un niveau d’électricité aussi bas que 10 %, avec l’EA211 (prolongateur d’autonomie « or ») en soutien, il n’y a aucun problème de puissance en montée. Quand on enfonce fortement l’accélérateur, la performance peut rivaliser avec celle d’un moteur 2.0T sur route plate. Dans les conditions avec plusieurs personnes en pleine charge, et une altitude de 5000 mètres avec la batterie à l’état « décharge (fed) », l’accélération ne pose aussi aucun problème.

Deuxième impression : si on utilise le moteur EA211 de Volkswagen en tant que prolongateur, ses vibrations et son bruit — en particulier le bruit — même dans des conditions de charge élevée, à 5000 mètres en montée, le bruit reste très faible et l’expression sonore est excellente. C’est la source de notre confiance sur le prolongateur.

Côté châssis, nous avons aussi des points forts suffisants. Même si le Volkswagen 9X dépasse 5 m 2 en longueur, la maniabilité ressemble à celle d’une petite voiture. Et la maniabilité, la fiabilité, la stabilité, etc., sont tous des points forts des produits de SAIC Volkswagen.

Fu Qiang : Avant, Volkswagen et les entreprises de coentreprise ont aussi vu beaucoup d’utilisateurs se tourner vers les nouvelles forces. Parce que, à cette époque, les entreprises de coentreprise n’avaient pas lancé de produits capables de satisfaire les besoins de cette partie d’utilisateurs. Mais aujourd’hui, ces produits arrivent. Donc nous devons non seulement attirer les clients fidèles des entreprises de coentreprise, mais aussi reconquérir des utilisateurs venus des nouvelles forces.

Sur le plan des ventes, nous espérons qu’une fois ce véhicule entré dans le segment des prolongateurs d’autonomie de la série 9, il puisse se hisser dans le top 3 de ce segment. Pour SAIC Volkswagen, l’objectif de base du développement d’un produit est d’entrer dans le top 3 du segment dans lequel il se situe.

En plus, c’est un produit phare, qui a le sens des responsabilités d’un produit phare. Nous voulons donc qu’il entraîne toute la marque Volkswagen : pour le renouvellement de Volkswagen dans le marché des nouvelles énergies, il doit jouer le rôle de traction vers le haut.

Question : La concurrence du marché est forte actuellement. Comment SAIC Volkswagen peut-elle faire naître une force commune entre plus de mille concessionnaires ?

Tao Hailong : En construisant les produits de la série ID.ERA, nous réfléchissons aussi à une question : est-ce qu’avoir seulement de bons produits suffit ? La réponse est clairement non. Le point clé, c’est la manière dont la marque établit une « mentalité » chez les utilisateurs, et comment elle façonne l’image de marque de SAIC Volkswagen dans les nouvelles énergies. L’an dernier, dès le début de l’année, je me suis rendu dans les magasins 4S pour rendre visite.

J’ai aussi demandé à l’équipe commerciale d’oser promouvoir une « transformation du système ». Je sais que la transformation du système est extrêmement difficile. Mais à l’ère des nouvelles énergies, nous n’en avons pas encore fait assez. L’époque change. Si nous continuons à utiliser des pensées et des habitudes traditionnelles, nous risquons de ne pas pouvoir répondre aux attentes des utilisateurs envers SAIC Volkswagen dans l’ère des nouvelles énergies. Donc il faut changer.

Notre équipe affine et réforme presque chaque jour, dans tous les domaines. Depuis l’an dernier jusqu’à aujourd’hui, nous avons organisé environ quatre ou cinq grandes réunions d’ensemble avec les concessionnaires, avec toute la journée consacrée à l’explication correspondante d’innombrables sujets professionnels. Ce que les gens appellent « le système », c’est en fait un guide des valeurs. Quel type de valeurs nous avons, c’est aussi le système qui doit les soutenir.

Fu Qiang : La préparation à l’ensemble de la transformation du système ne peut pas être achevée en deux ou trois jours. Un an et plus auparavant, nous avions déjà clarifié la direction et les exigences de la transformation du système, qui se divisent principalement en trois niveaux :

D’abord, côté canaux. Dans le passé, le client devait venir dans un 4S pour recevoir les services de vente et après-vente. Désormais, nous étendons les magasins satellites, ID.Store, et environ 160 magasins pop-up, dans l’objectif de diversifier les canaux. Cette année, nous étudions aussi la manière d’approfondir davantage dans les villes des niveaux 3, 4 et 5, de rechercher des modes de descente en collaboration avec d’autres marques, et, en nous appuyant sur les avantages du groupe, d’élargir davantage de canaux, afin de donner aux consommateurs davantage de points de contact pour pouvoir nous approcher plus facilement.

Deuxièmement, l’idée des concessionnaires, c’est-à-dire le changement du mode d’autorisation. Dans le passé, nous confions la voiture aux concessionnaires : ils la vendent aux clients. Quand le client a un problème, il communique avec le concessionnaire ; si le concessionnaire ne peut pas résoudre, il nous remonte l’affaire. Aujourd’hui, la logique change complètement : le client peut communiquer directement avec nous ; tous les droits et avantages annoncés aujourd’hui sont directement destinés aux consommateurs. Le mode d’autorisation des concessionnaires change aussi : les concessionnaires fournissent le service au client à notre place ; le client est à la fois le client du concessionnaire et le client de notre marque.

Cela a conduit à un changement subtil dans notre relation avec les concessionnaires. Dans le passé, nous pouvions peut-être surtout nous concentrer sur faire les voitures et sur le nombre de véhicules vendus pour décider de la relation avec les concessionnaires. Désormais, nous sommes responsables de construire des produits excellents, et les concessionnaires sont responsables de fournir une expérience de service de qualité. Si le concessionnaire réalise une expérience de service à 360°, et que le client est satisfait, alors nous fournirons tout le soutien nécessaire au concessionnaire.

Si le concessionnaire fournit un bon service, mais que les ventes restent insatisfaisantes, alors nous cherchons la cause de notre côté : est-ce un manque de communication, ou un problème de conception du produit. Il y a un an, nous avons proposé de ne plus « pousser le stock ». Ainsi, le coefficient de stock des concessionnaires est revenu rapidement à un niveau normal autour de 1,5 ; certains concessionnaires ont même été en dessous de 1,5.

Dans l’ensemble, notre philosophie a changé, le mode d’autorisation a changé, et les points d’évaluation des concessionnaires ont aussi changé. Cela incite les concessionnaires à se concentrer davantage sur la satisfaction des consommateurs, et à revenir à l’essence du service.

Troisièmement, le renforcement du parcours complet. Cette année, nous avons envoyé plus de 200 superviseurs résider dans les 4S. L’objectif est de clarifier tous les points de contact avec le client, et de maîtriser clairement la performance des concessionnaires à chaque étape. À partir de la présentation du produit : comment établir le premier contact avec le client à temps, comment expliquer le produit clairement, comment faire une expérience d’essai routier de qualité ; à l’étape de remise du véhicule, il doit y avoir un sens du rituel. Tous les processus du cycle de vie liés aux points de contact avec le client doivent être réalisés de manière réglementée et standard, pour satisfaire davantage les consommateurs.

Dans le passé, du fabricant aux concessionnaires, puis aux consommateurs, il y avait des pertes dans la transmission de l’information. Par exemple : si la voiture du consommateur a un problème, il va d’abord au 4S ; le 4S transfère ensuite au SAV ; si l’atelier ne peut pas résoudre, on nous le remonte. Maintenant, c’est complètement différent : l’information est transmise en ligne directe.

Je pense que la transformation de l’ensemble de la réflexion, selon trois dimensions, a poussé notre réforme du système. Le plus grand moteur est que la réflexion se tourne réellement vers le centre : le consommateur.

Question : Pendant l’année faste des produits, SAIC Volkswagen prévoit encore quelles méthodes pour faire face à la concurrence profonde du marché ?

Fu Qiang : Pour mener la bataille du marché des modèles phares avec le Volkswagen 9X, nous introduisons des mécanismes de gestion comme l’IPMS, et nous utilisons des modes de communication par vagues multiples, dimensions multiples, et fréquences multiples. Cela n’a jamais existé dans l’historique des lancements de nouveaux produits de SAIC Volkswagen.

Pour atteindre l’objectif « lancement = ventes explosent » et « lancement = livraisons immédiates », nous avons fait beaucoup de préparations. Ce n’est pas seulement le marketing qui peut le faire à lui seul : il faut l’appui fort du directeur général et des autres départements. Car pendant la prévente, pour démarrer la prévente, il faut transporter tous les véhicules dans les showrooms des concessionnaires. Une fois la conférence de précommande terminée aujourd’hui, demain, on peut organiser directement des essais routiers.

À l’origine, nous avions fixé un lancement en juin, mais on l’a avancé au 25 avril pour une livraison officielle. En fait, à la fin du mois de mars, la qualité de tous les véhicules était déjà totalement prête. Nous avons envoyé les meilleurs produits au niveau des concessionnaires, en attendant que tout le monde s’y mette.

Question : ID.ERA9X est conçu selon les normes allemandes, mais défini par la Chine. Comment le siège de Volkswagen l’a-t-il évalué une fois la voiture vue ?

Fu Qiang : On peut dire, avec beaucoup de fierté : les concessionnaires à l’étranger qui l’ont visitée, ou les collègues de Volkswagen Allemagne dans la région Chine, ont tous exprimé leur surprise. Personne ne pensait qu’on pouvait réaliser une expérience aussi aboutie sur une voiture. On s’attend à ce que ce produit réponde, dans le monde entier, aux besoins d’une grande partie des familles de niveau moyen à haut de gamme.

Pourquoi SAIC Volkswagen a-t-elle fait conduire la voiture de Shenzhen jusqu’en Allemagne ? Parce que tous les dirigeants allemands n’ont pas l’opportunité de voler en Chine, à Shanghai, pour la voir. Alors nous offrons cette occasion : faire amener la voiture en Allemagne pour que les personnes de tous les secteurs, y compris la R&D, la technique, les ventes et les responsables produits, puissent venir voir notre produit.

Question : Quelles perspectives à l’international pour ce modèle ?

Tao Hailong : Volkswagen Chine et le siège de Wolfsburg en Allemagne ont déjà trouvé un accord sur la stratégie d’exportation de la Chine. Actuellement, ils organisent des séminaires liés, en discutant de la manière de débloquer les voies d’exportation depuis la Chine. La première étape est de « sortir », de tracer la route d’abord.

Au sein de SAIC Volkswagen, un comité dédié à la « gestion des exportations » a aussi été créé, avec des mécanismes de promotion correspondants. Volkswagen Chine mène aussi des recherches sur les normes de différents pays ; d’ici la fin de l’année, les déploiements seront progressivement effectués.

Concernant les ventes après exportation vers l’Allemagne, et si les Allemands l’accepteront, je ne peux pas donner de réponse claire pour le moment.

Question : Quelle est l’ambiance dans l’ensemble du marché des coentreprises ?

Fu Qiang : Au cours des dernières années, la part de marché des marques de coentreprises dans le segment des véhicules à carburant n’a cessé d’augmenter. Mais dans l’ensemble du marché, leur part de marché a diminué. La raison fondamentale, c’est que la part du marché des véhicules à carburant est passée de 90 %, 80 %, 70 %, 60 % à environ 50 % l’an dernier. Pendant ces années, les marques de coentreprises n’ont pas saisi l’opportunité de croissance rapide du marché des nouvelles énergies. L’une des raisons importantes est que, dans la plupart des coentreprises, elles fonctionnent encore en mode « coentreprise 1.0 », et ne prennent pas le pouvoir de définition des produits pour le ramener en Chine.

Aujourd’hui, on peut voir que les principales entreprises de coentreprise utilisent globalement la même approche : ramener le pouvoir de définition en Chine, connecter les capacités des deux actionnaires, puis développer des produits plus performants pour le marché de consommation chinois. À l’heure actuelle, plusieurs coentreprises ont déjà lancé en grande quantité des produits de nouvelles énergies cette année. Dans le modèle « coentreprise 2.0 », ces lots de produits vont bientôt se diriger vers le marché : les produits sont très bons, et les prix sont extrêmement compétitifs. Par exemple, hier le Bozhi 7, aujourd’hui l’ID.ERA9X : ce sont tous des produits très compétitifs.

Je pense que cette année devrait être l’année où les entreprises de coentreprise entrent progressivement dans le couloir de reprise. À mesure que les entreprises de coentreprise établissent progressivement leur territoire et leur positionnement sur le marché des nouvelles énergies, et qu’elles conservent encore une part solide dans le marché des véhicules à carburant, les perspectives sont plutôt optimistes. Comment cela se traduira concrètement, le marché devra encore le prouver.

Tao Hailong : Cette année, la marque Volkswagen proposera 6 produits de nouvelles énergies. L’ID.ERA9X est la première. Ensuite, divers types de modèles continueront d’être lancés : tout électrique, hybride rechargeable, prolongateur d’autonomie ; SUV et berlines. Chaque modèle sera très attractif et très compétitif.

Question : Maintenant que le lidar laser 896 lines est sorti, il est déjà devenu une norme-seuil pour les modèles haut de gamme d’aide à la conduite intelligente au-dessus de 300 000. Après la sortie du 9X, vous rencontrerez forcément ce problème. Comment allez-vous y faire face ?

Fu Qiang : Je suis sûr que les conseillers commerciaux sur le terrain vont le rencontrer. En réalité, j’ai déjà un peu répondu dans mon mot d’introduction aujourd’hui : c’est « la technologie centrée sur l’humain ». Comment évaluer l’expérience de la conduite intelligente et de l’aide ? L’expérience est la voie royale. Aujourd’hui, à l’échelle mondiale, on ne peut pas nier que même la toute première FSD de Tesla n’a pas de lidar laser : peut-on dire que le niveau de conduite intelligente de Tesla est mauvais ?

Nous avons une confiance totale : faisons-les essayer et comparons. Voyons finalement quelle expérience d’aide à la conduite intelligente est la meilleure. Nous refusons d’être enfermés dans la logique consistant à empiler des paramètres. Le meilleur système est celui où le logiciel et le matériel sont parfaitement coordonnés pour obtenir l’état le plus agréable. C’est ça la meilleure conduite intelligente d’aide.

Tao Hailong : Ne pensez pas que les « passionnés de paramètres » soient très puissants. Des paramètres comme l’accélération de 0 à 100 km/h, le rendement thermique, la puissance de calcul, etc., sont effectivement importants. Mais pour un véhicule complet, ce qui compte encore plus, c’est la capacité d’intégration et la performance globale. Vous avez une accélération de 0 à 100 km/h mais vous ne freinez pas bien ; vous avez de l’accélération mais vous perdez la stabilité de contrôle ; vous avez une faible consommation mais NVH ne suit pas ; vous avez une consommation au point unique mais pas de consommation combinée ; vous avez de la puissance de calcul mais une réponse insuffisante… Tout cela est inutile, y compris le lidar laser 896 lignes. Au final, il faut voir la performance globale, pas un seul paramètre. Je reconnais que le lidar laser 896 lignes est une bonne chose, mais il a aussi une plage d’utilisation. Est-ce que tout le monde a fait une analyse approfondie de la technologie de lidar 896 lignes ? Comment est composé le lidar 896 lignes ? Quel rôle joue-t-il ? Tesla n’a pas non plus de lidar laser. Donc il faut encore regarder la performance globale.

Question : Récemment, de grands constructeurs ont tous lancé de nouveaux modèles ; SAIC Volkswagen a aussi choisi de lancer aujourd’hui un SUV phare. Je veux demander pourquoi ils choisissent de lancer un nouveau modèle à ce stade ?

Tao Hailong : À ce moment-là, en réalité, tout le monde court après le même timing. C’est pourquoi SAIC Volkswagen peut lancer les nouveautés au plus vite. Et le développement de notre produit a duré deux ans : il atteint un niveau de maturité très élevé, conforme aux exigences de qualité de lancement des nouveaux produits chez SAIC Volkswagen. La principale raison, c’est le besoin du marché et celui du développement de l’entreprise.

Le marché reste relativement froid : jusqu’à présent, on n’a pas vu de signe évident de redémarrage. En général, mars connaît toujours un certain réchauffement, mais la tendance ne changera pas. Je pense que la tendance de l’an dernier se poursuivra : les nouvelles énergies et l’intelligence continuent de progresser vers le haut.

Question : Le prolongateur d’autonomie et la configuration à trois rangées ont déjà une maturité relative dans l’industrie. Mais des marques comme Ideal et Huawei sont passées vers des voies de technologies de niveau bas comme la suspension entièrement active et le contrôle électronique du châssis. Tout en rattrapant le marché existant, comment éviter que l’écart technologique avec d’autres entreprises ne s’élargisse davantage ?

Fu Qiang : Au final, les nouvelles forces et les acteurs traditionnels passeront par un processus de « rapprochement dans les deux sens ». Pour nous, ces dernières années, il y a eu des lacunes évidentes dans l’intelligence. Le plus urgent est de rattraper cette capacité. Et pour les nouvelles forces, dans le domaine traditionnel — en particulier le châssis et la dynamique — elles ont aussi des lacunes. Elles chercheront aussi par tous les moyens à les combler.

Au final, la compétition porte sur la capacité des entreprises à réagir rapidement à l’évolution du marché. À l’avenir, nous menons des explorations techniques et avons des R&D correspondantes dans tous les domaines. Aujourd’hui, c’est notre premier produit ; ensuite il y aura 6 autres produits. Et l’an prochain aussi, plusieurs produits. Comme le dit le patron du groupe : « en mangeant dans le bol, en regardant la marmite, et en regardant aussi les champs ». Même si la première génération de l’ID.ERA9X a été lancée, les produits du « bol » et des « champs » continuent d’être en développement technique et en essais préparatoires.

Tao Hailong : La tendance technologique doit finalement apporter de vrais avantages et améliorer l’expérience pour le client, tout en ayant une compétitivité. Les directions que vous avez mentionnées, nous les couvrons toutes : certaines sont déjà en développement correspondant, y compris la puissance de calcul, l’intelligence basée sur l’IA, et les technologies de châssis. L’objectif fondamental est d’obtenir une amélioration qualitative de l’expérience client et une amélioration complète des performances produit.

Question : Lors de la définition du produit, comment a-t-on réfléchi au profil client de l’ID.ERA9X ?

Fu Qiang : Une partie, c’est la base d’utilisateurs. Pour cette bataille marketing, nous avons mobilisé tous les concessionnaires ; nous cherchons des moyens d’explorer 30 millions d’anciens clients, afin de leur offrir plus tôt des opportunités d’expérience et de meilleurs droits. Ils auront ainsi la chance de découvrir et d’essayer nos produits.

D’un autre côté, nous ciblons aussi les clients de la génération montante. Donc d’un côté, nous traitons bien les anciens clients, et de l’autre, nous développons de nouveaux clients. Ces deux marchés doivent être pris en compte. Sur toute la configuration des ressources de diffusion médiatique, nous couvrons simultanément ces deux groupes d’utilisateurs.

Li Jun : Concernant le profil des utilisateurs, ces derniers temps, j’ai beaucoup échangé avec les équipes régionales et les concessionnaires sur le terrain, en écoutant de nombreux cas réels. Il y a quelques jours, j’ai entendu une histoire : dans un 4S, un propriétaire conduit Volkswagen depuis le jour où il a obtenu son diplôme universitaire. Il a remplacé la voiture pour quatre générations, de suite. Il aime la conduite intelligente d’assistance et le cockpit intelligent. Mais auparavant, sur ce point, nous avions un vide. Alors il a basculé vers les nouvelles forces. Il a acheté moins d’un an : après avoir appris la nouvelle de notre véhicule, il est immédiatement allé au showroom regarder la voiture. Après l’avoir vue, il l’a achetée et a dit : « Vous avez enfin commencé à vous occuper de ça ! Je suis de retour. » Et il est immédiatement reparti vers Volkswagen.

Ce sont des histoires réelles, une par une, dans des points de vente partout à travers le pays. Elles nous disent que le profil utilisateur de Volkswagen, en plus des utilisateurs traditionnels, inclut aussi des utilisateurs issus des nouvelles forces. Puisque ce sont des produits de la série 9, si nous allons dans cette direction, alors nous devons viser exactement les mêmes objectifs. Avant, quand nous n’étions pas à la hauteur en matière d’intelligence, les fans Volkswagen existants sont partis. Maintenant, nous sommes de retour, et les utilisateurs aussi sont revenus.

Question : Les voitures à carburant restent aujourd’hui une base de rentabilité. Les futurs produits à nouvelles énergies seront de plus en plus nombreux. Comment équilibrer les ressources ?

Tao Hailong : Les voitures à carburant sont un socle très important pour SAIC Volkswagen. Lors de l’élaboration de notre stratégie, nous avons aussi tenu compte du développement du marché des voitures à carburant. En 2027, nous opérerons des changements sur l’ensemble du système de voitures à carburant existant : presque tous les modèles seront itérés vers une nouvelle génération d’architecture en électronique et en électricité. L’intelligence des voitures à carburant sera encore améliorée ; la chaîne cinématique sera aussi mise à niveau en conséquence. Je pense que la compétitivité des produits doit encore s’expliquer par la force globale.

Avertissement sur les risques et clause de non-responsabilité

        Le marché comporte des risques ; investir avec prudence. Cet article ne constitue pas un conseil d’investissement personnel, et ne tient pas compte des objectifs d’investissement spécifiques, de la situation financière ou des besoins particuliers de certains utilisateurs. Les utilisateurs doivent évaluer si toute opinion, perspective ou conclusion contenue dans cet article correspond à leur situation spécifique. En cas d’investissement, la responsabilité incombe à l’investisseur.