La grande transformation du secteur en 2026 : Après l'ère des milliers de magasins, la fin n'est pas encore là

Camp des dix mille magasins, le rebalancement commence

Le monde récent change si vite. Chaque jour, nous discutons de ce qui est en vogue, de qui a “planté son image”, et nous capturons chaque infime variation dans un FOMO collectif. Mais si l’on élargit le regard, si l’on sort du moment présent et du vécu individuel, on constate que ce qui semble inchangé va en réalité vers une intégration : comme ces torrents rapides qui traversent les vallées, pour finalement se jeter dans une mer vaste et profonde.

Se réunir après s’être séparés, tel est le grand courant en affaires : les conflits finiront par conduire à une intégration, et le chaos à l’ordre. La restauration locale d’aujourd’hui est exactement de cette nature.

En 2017, la Chine ne comptait encore que la toute première chaîne de restauration dépassant les 10 000 magasins : Zhengxin Jipai (正新鸡排). Après cela, avec l’amélioration des infrastructures numériques, les marques de restauration se sont lancées dans une course folle à la quête de l’échelle. Zhengxin Jipai a mis 17 ans pour dépasser les 10 000 magasins, tandis que la toute nouvelle génération de marques atteignant ce cap, la plus rapide, était Kudi, avec seulement 2 ans. Rien que l’an dernier, 4 marques (Tasting, Lucky Coffee, Nuo Wa Coffee, Gu Ming) sont devenues de nouveaux rois comptant 10 000 magasins. En même temps, dans le camp des 10 000 magasins, Luckin Coffee est sorti avec 30 000 magasins, et Mi Xue Bing Cheng (蜜雪冰城) avec 40 000 magasins. Elles ont quasiment infiltré ce système gigantesque “ville—comté—bourgade” à un rythme d’1 magasin par heure, occupant les zones commerciales et les coins de rue.

Quand les combats étaient les plus intenses, une seule rue pouvait faire cohabiter jusqu’à sept ou huit boutiques de thé à bulles différentes, au point que les internautes plaisantaient : “On meurt de soif ?”. À l’époque, ces “rues du thé à bulles” étaient la configuration standard des centres commerciaux, des sites touristiques et des campus universitaires ; aujourd’hui, c’est presque de l’histoire. Le marché des boissons fraîchement préparées se concentre de plus en plus sur quelques géants. D’après un rapport, en 2025, la part des marques de thé à bulles dépassant les 10 000 magasins est passée de 3% au début de 2021 à 10,4%. La concentration du marché du café fraîchement préparé est encore plus forte : la part des points de vente des 5 premières marques atteint 21%.

Je ressens tous les jours ces changements—au Front Bay (Qiantan), où se trouve ma société. Un immeuble indépendant, autrefois propriété d’une entreprise étrangère, a affiché l’an dernier la plaque “Zhangliang Group”. En passant, je me dis souvent que son ampleur d’aujourd’hui, c’est une soupe de nouilles pimentées (malatang), bol après bol, que des consommateurs de plus de 6 000 magasins ont mangée.

Mais en seulement une décennie, les marques initiales comptant 10 000 magasins ont toutes collectivement fait faillite—les marques initiales comptant 10 000 magasins ont toutes collectivement fait faillite : Zhengxin Jipai a été amputé à environ 10 000 magasins ; Juewei Ya Bo a aussi été exposé comme ayant réduit de plus de 4 000 magasins ces dernières années ; en 2025, après que le groupe ait été traité ST pour avoir dissimulé une partie de ses revenus, il a connu sa première perte ; Wallace en revanche a annoncé récemment son retrait de la cote et a choisi de suspendre volontairement ses cotations sur le Nouveau Marché Troisième Tableau.

Aujourd’hui, la restauration locale ressemble à la situation de la fin de la dynastie Han de l’Est, lorsque l’époque des luttes entre seigneurs de guerre a laissé place à la triarchie des Trois Royaumes. Du thé à bulles, au café, au malatang, chaque catégorie a ses “Trois Royaumes” dressant leurs positions, tandis que les “anciens seigneurs” voient leurs forces décliner. Cela signifie à la fois que l’industrie a dépassé la phase des bandits de grand chemin, et que les batailles à venir des marques seront encore plus difficiles. Après la “course aux terres”, vient la guerre de l’échelle, et la finale n’est clairement pas encore arrivée.

Et la manière courante, dans le passé, de devenir un géant, était d’échanger de la marge contre de l’échelle. Donc pour la prochaine bataille, l’accent ne portera pas seulement sur la manière de regagner des profits, surtout quand l’échelle atteint le plafond et que la question devient : d’où viendront les augmentations ?

Au moment de la transition entre l’ancien et le nouveau, nous constatons que le camp des 10 000 magasins se compose de 3 types de marques très distincts et de 3 orientations.

Le premier type : les “anciens 10 000 magasins”, y compris Zhengxin Jipai, Wallace et Juewei Ya Bo qui avaient déjà atteint le cap des 10 000 magasins avant 2020. Portées par l’époque de l’essor de la chaîne de restauration locale, elles font aujourd’hui face à une crise de la quarantaine—abandonnées par les consommateurs—et stagnent aux marges du camp des 10 000 magasins.

Le deuxième type : les géants de la nouvelle génération. Ils ont gagné sur la course de l’échelle, et font apparaître l’effet Matthieu au début ; on y trouve Mi Xue Bing Cheng (y compris Lucky Coffee) et Luckin Coffee. Leur vision est de devenir une “entreprise centenaire” et de “construire une marque de café de niveau mondial”. Après avoir redéfini la catégorie grâce à une extrême rentabilité/prix, elles peuvent elles aussi se retrouver dans la situation “gros navire, difficile à faire demi-tour”.

Le troisième type : les nouveaux entrants qui tuent dans l’entre-deux. En dehors des géants, ils grignotent des parts grâce à des stratégies différenciées. Par exemple Gu Ming, fidèle aux marchés régionaux ; Tasting, en concurrence décalée avec la restauration rapide chinoise et occidentale ; et Nuo Wa Coffee, qui “parasite” des supérettes.

Les 10 000 magasins sont la fin de la précédente manche, et le point de départ de la suivante. Certaines marques n’ont pas de rêves ; elles stagnent alors dans l’ancien âge, et le fait d’avoir eu leur propre époque suffit déjà à être “chanceux”. Mais ce qui empêche, c’est qu’il y a toujours des marques qui, dès le départ, se tiennent à leur propre point final, en avançant avec des idéaux autogénérés sans cesse.

“Anciens 10 000 magasins”, stagnants dans l’âge des bandits de grand chemin

Aucune marque sans idéal n’est triste. Toutes les marques ne se donnent pas pour ambition de devenir une entreprise centenaire ; pourtant, elles prennent très souvent les 10 000 magasins comme marque de réussite. Au départ, l’ascension des marques initiales des 10 000 magasins a surtout été portée par le vent en faveur de la chaîne, avec une croissance sauvage.

Autour de 2000, KFC et McDonald’s avaient déjà pénétré le marché depuis plusieurs années ; les Chinois avaient alors commencé à comprendre les marques de chaîne, tandis que la restauration locale en chaîne restait encore un grand vide. À ce moment-là, Zhengxin Snack, né à Wenzhou, a amené les employés à porter des uniformes de travail unifiés, et a intrigué les gens par une conception de façade de magasin très frappante. C’est aussi une des premières applications de la “force du visuel” dans la restauration locale en chaîne.

Zhengxin a aussi exploré une voie d’expansion basée sur la copie d’un modèle léger. Pour élargir le marché, elle a supprimé 90% des références de produits, a réduit fortement la surface des boutiques, amélioré l’efficacité par mètre carré, a renommé le tout “Zhengxin Jipai”, avec pour produit phare une pièce vedette ; puis elle a répliqué rapidement à 1 000 boutiques en franchise directe. Ce modèle léger et efficace est ensuite devenu un standard pour l’expansion des chaînes de snacks. À la même période, le géant des plats mijotés “Juewei Ya Bo” a même livré en chaîne du froid les produits déjà préparés jusqu’aux magasins : les employés n’avaient presque qu’à disposer et peser.

De 1 000 magasins à 10 000, voire 20 000, on y est parvenu grâce à la franchise, et grâce à toute une série de transformations destinées à attirer les franchisés.

Zhengxin a ouvert la franchise pendant la période de grippe aviaire en 2013. À ce moment-là, beaucoup de petits commerces tenus par des couples et de petites chaînes ont fait faillite, laissant de nombreuses positions commerciales vacantes. C’est à ce moment-là que Zhengxin a abaissé la franchise à 30 000 yuans ; avec d’autres frais, 80 000 yuans permettaient d’ouvrir un magasin. Elle a ainsi récolté rapidement le marché. Wallace a aussi déjà expansé de la même manière, ouvrant frénétiquement jusqu’à 8 000 magasins pendant la période du COVID.

En attirant les franchisés grâce à des coûts faibles d’ouverture, les “anciens 10 000 magasins” savaient aussi utiliser des prix bas pour attirer les consommateurs. Par exemple, lorsque Wallace a été fondé en 2001 et a percé sur le marché de la restauration rapide occidentale, cela a commencé par une tentative de “promotion 123” : 1 yuan la boisson au cola, 2 yuans l’aile de poulet, 3 yuans le hamburger (à l’époque, le prix général des hamburgers était autour de 10 yuans). Cela a fait grimper le chiffre d’affaires des magasins à un niveau pouvant atteindre 8 000 yuans à un moment donné, et a amené Wallace à s’ancrer dans une stratégie de bas prix jusqu’à aujourd’hui.

Le rapport qualité-prix de Zhengxin Jipai est aussi devenu une évidence : pour 12 yuans, on achète un grand morceau de poulet pané, et on reçoit une boisson. En 2015, Zhengxin Jipai a fait appel à Huang Bo comme ambassadeur ; c’est très rare dans une catégorie de snacks à faible marge. Huang Bo a aussi fait connaître Zhengxin Jipai via le talk-show devenu explosif de l’époque, “Extreme Challenge”, avec des extraits qui ont été diffusés en boucle dans tous les magasins, amenant l’activité à un nouvel apogée.

L’expansion de la marque des “anciens 10 000 magasins” suit essentiellement ce genre de trajectoire : des magasins légers, associés à des catégories de snacks et petites boissons, créant un modèle de magasin individuel facile à répliquer ; et, avec marketing par les prix bas + marketing de marque, déclenchant une explosion de trafic, puis déclenchant l’engouement pour la franchise.

Le paradoxe s’est donc manifesté. Quand la marque dépense pour faire du marketing, elle peut faire fonctionner l’activité des magasins franchisés, mais le rôle le plus important est d’attirer davantage de franchisés à entrer sur le marché. Lorsque la fièvre marketing retombe, la marque encaisse une vague de frais de franchise, tandis que les franchisés continuent de vendre des morceaux de poulet à 12 yuans. Le modèle de magasin à faible marge permet-il aux franchisés de réaliser des profits ? C’est devenu une question.

Sur le long terme, c’est également défavorable pour la marque. Prenons Wallace : l’an dernier, son taux de marge brute n’était que de 6,04%, et ces dix dernières années, il est resté durablement entre 4% et 6%. En convertissant selon son menu duo de 13,9 yuans (double hamburger), pour chaque hamburger vendu, la marque ne peut gagner qu’environ 0,4 yuan.

Wallace continue aussi à faire appel à des ambassadeurs vedettes et à faire des collaborations IP, avec un investissement conséquent en marketing. Plus récemment, elle a même lancé une action : “café pendant 30 jours à 9,9 yuans”, ce qui rappelle fortement le “特价123” d’alors. Mais aujourd’hui, même McDonald’s baisse sa posture pour faire des “packs pour les pauvres”, et Wallace suit la vieille voie ; cela ressemble davantage à une neige sur les épaules des franchisés.

L’expansion passée des marques “anciens 10 000 magasins” reposait aussi sur la vitesse, et sur une gestion relativement lâche ; plus le rayon de gestion est grand, plus les failles sont nombreuses. Certains magasins franchisés peuvent même être gérés “en couple”. Surtout lorsque les profits ne peuvent pas être générés par la tarification, les nouveautés ou le flux de clients, les problèmes de qualité liés à la réduction des coûts deviennent plus faciles à déclencher : par exemple, produits périmés, problèmes d’hygiène à la sortie des plats, etc., relevant de la sécurité alimentaire. Par exemple, Zhengxin Jipai a été critiqué ces dernières années pour “un poulet frit qui devient de plus en plus petit”. Wallace est même montée sur une voie magique noir-rouge, grâce au titre “soldat de combat à projection”.

Quand les profits des magasins et la gestion ne peuvent pas soutenir la standardisation, même si la marque veut ajuster depuis le niveau supérieur, il est possible que ce soit trop tard pour corriger.

Ces deux dernières années, Juewei Ya Bo a tenté une transformation. Son responsable a déclaré dans une interview aux médias que Juewei voulait passer d’une logique de “l’offre” à une logique de “l’utilisateur”. L’an dernier, Juewei a introduit fréquemment de nouveaux produits, sortant de la catégorie unique des plats froids assaisonnés ; elle a lancé des gobelets d’épices chaudes, des plats à base d’épices pour repas, etc. Elle ne vend plus uniquement du canard : elle vend aussi des oreilles de porc, des filets de bœuf, etc., cherchant à percer des scènes comme le grignotage nocturne, accompagner le repas, offrir des cadeaux, etc. Mais même s’il faut seulement une préparation semi-fraîche dans le magasin pour les gobelets d’épices chaudes, les consommateurs ont quand même reproché que les manières diffèrent selon les boutiques, et que le contrôle qualité est difficile à évaluer.

Quand l’influence de la marque et la réputation se réduisent, qu’il devient difficile de créer de nouveaux flux de clients et des augmentations de magasins franchisés, et que les magasins existants ne peuvent plus non plus générer des profits sains, la réduction devient un résultat inévitable. Après que la taille se retourne contre la marque, le fait de “devenir plus petit” peut peut-être aussi aider la marque à s’ajuster.

Nouvelle génération de géants : extraire de la valeur au-delà de l’échelle

En contraste avec la difficulté à faible marge des “anciens 10 000 magasins”, la nouvelle génération de géants met aussi l’accent sur une extrême rentabilité, mais elle parvient à maintenir une marge relativement saine. En retraçant leur parcours, on comprend que leur expansion n’était pas une simple opération de “collecte” ponctuelle ; elles ont une stratégie relativement long terme, globale, capable de produire des effets composés, ainsi que des méthodes de gestion plus scientifiques—comme un groupe de “troupes régulières”.

En ce qui concerne le problème des profits, prenons Luckin Coffee, la marque de café sous Mi Xue Bing Cheng. Des franchisés auraient révélé aux médias que même si un Americano est vendu à seulement 5,9 yuans, la marge brute peut encore atteindre 48%.

Derrière cela, il y a les bases de chaîne d’approvisionnement construites depuis des années par Mi Xue Bing Cheng. En 2012, quand Heytea venait tout juste de naître et que des marques comme Nayuki (奈雪的茶) n’étaient pas encore arrivées sur le marché, Mi Xue Bing Cheng avait déjà mis en place sa propre usine centrale. Ensuite, elle a construit sa logistique et des achats mondiaux, réalisant ainsi l’autonomie de la chaîne d’approvisionnement. En supprimant l’écart de prix des intermédiaires, elle a obtenu un avantage de coût total. L’ensemble chaîne complète + actifs lourds a créé une barrière difficile à rattraper pour une nouvelle marque.

Alors, à quel point l’écart de coût total et celui avec l’industrie sont-ils grands ? D’après des médias, le café “six pays” (six pays blend) que Lucky Coffee fournit aux franchisés coûte seulement 69,5 yuans par kilogramme, alors que dans l’industrie le prix varie généralement entre 90 et 120 yuans par kilogramme.

Surtout quand la marque étend ses magasins dans des zones éloignées, elle ne peut que s’appuyer sur la chaîne d’approvisionnement. Fin 2024, le vice-président de Lucky Coffee, Bai Si, a déjà mentionné que lorsque Lucky Coffee a ouvert plus de 100 magasins dans le Xinjiang, elle le devait à sa propre chaîne d’approvisionnement, qui permettait d’éviter les coûts logistiques et de temps élevés.

Le perfectionnement de la chaîne d’approvisionnement a aussi permis à Mi Xue de sortir de la vieille voie consistant à “collecter des frais de franchise” comme le font les “anciens 10 000 magasins”. Elle soutient les franchisés avec des fournitures, et c’est ainsi que plus de 95% des revenus et de la marge brute sont générés. En essence, Mi Xue Bing Cheng est une entreprise de chaîne d’approvisionnement—un peu comme GuoGuo ShiHui (锅圈食汇) dans le secteur des snacks prêts-à-manger fraîchement préparés ; à ceci près que GuoGuo ShiHui ajoute le service de préparation sur place, dans le magasin. Et le fait que GuoGuo ShiHui, géant des magasins en retail, confirme l’efficacité du “modèle chaîne d’approvisionnement + ouverture dense de magasins dans les marchés en profondeur (downstream)” est une preuve supplémentaire. L’an dernier, son bénéfice net a même augmenté de plus de 88%. Le fondateur, Yang Mingchao, a récemment déclaré que la marque pourrait devenir “le Sam’s Club de Chine” et “le Kobe Bussan de l’Asie de l’Est”.

L’expansion éclair de Lucky Coffee montre aussi que Mi Xue investit dans des actifs lourds pour construire une chaîne d’approvisionnement complète ; ce n’est pas seulement pour extraire des profits dans des boissons au citron à 4 yuans, mais avec une ambition plus grande : nourrir davantage de catégories tendance pour faire émerger une série de sous-marques, prolongeant ainsi la stratégie de rentabilité de Mi Xue Bing Cheng.

En plus de Lucky Coffee, deux sous-marques qui démarrent à peine partagent la même chaîne d’approvisionnement : “Jilatu” (做Gelato) et “Xianpi Fulu Jia” (做啤酒). Elles apportent un choc à bas prix dans des catégories plus segmentées. Sur la conception des produits, ces trois sous-marques exploitent aussi l’avantage en matières premières de Mi Xue : Lucky Coffee se concentre sur les cafés/frappés aux fruits, et Gelato utilise déjà comme matières premières du lait et des fruits ; Xianpi Fulu Jia lance toutes sortes de bières aux fruits, de bières-thé et de bières-lait.

Gauche : annonce récente du parrain par Xianpi Fulu Jia, Lu Han

Droite : magasin de Jilatu, source d’image : Xiaohongshu @o9o

La barrière du géant du café à 30 000 magasins qu’est Luckin, outre la construction d’une chaîne d’approvisionnement autonome, tient aussi à ses capacités numériques : depuis l’approvisionnement, la gestion en magasin, jusqu’à l’acquisition via les canaux en propre. Cela fait que les opérations de chaque maillon n’ont plus besoin d’un ajustement humain, réduisant ainsi l’usure globale du système.

Prenons un exemple : aujourd’hui, la plupart des salons de thé et cafés doivent que le personnel estime manuellement le nombre de tasses pour préparer les bases de thé, les ingrédients semi-finis, etc. S’il y en a trop, les coûts se perdent ; s’il y en a trop peu, l’ordre de service des commandes devient confus. En revanche, un système de commande et de préparation numérisé peut produire directement et méthodiquement selon le volume d’achats reçu. Même si cela ressemble à un simple détail différent, en réalité, dans une industrie où “les humains” et le service sont au cœur—et surtout dans l’industrie des boissons fraîchement préparées où “la rentabilité d’abord” impose des exigences encore plus extrêmes en contrôle des coûts—on peut dire que c’est une attaque “de plus grande dimension”.

Mi Xue et Luckin ont aussi porté plus haut encore la standardisation des chaînes de restauration et les normes opérationnelles ; elles posent ainsi un plafond plus haut pour les franchisés, et exigent que les magasins franchisés respectent des standards de franchisation selon la référence des boutiques en propre. De sorte que même si des problèmes de sécurité alimentaire sont révélés, les internautes peuvent encore comprendre l’affaire des citrons périmés.

Mais les deux géants veulent clairement davantage d’espace de profit. Après 30 000 magasins et 40 000 magasins, il pourrait encore y avoir une augmentation du nombre de magasins, mais il faut aussi s’y prendre pour améliorer au niveau des magasins individuels et, au-delà de la simple taille des magasins, afin de créer quelque chose de durable : “entreprise centenaire”, “entreprise mondiale”.

L’exportation est une voie que toutes les marques de thé essaient. Mi Xue Bing Cheng y est déjà en avance. D’après un rapport, Mi Xue Bing Cheng a même atteint la première place dans la catégorie du thé en Asie du Sud-Est, avec une part de 19%, et une taille dépassant KFC et McDonald’s. L’an dernier, ses magasins à l’étranger ont dépassé les 5000 unités.

Dans la restauration principale, certaines catégories caractéristiques venues des rues et ruelles de la Chine pourraient suivre une logique “apprendre à l’Est pour conquérir l’Ouest” et déclencher une vague de tendance à l’étranger. Par exemple, les hot pot et le malatang, populaires ces dernières années au Japon et en Corée, sont considérés par les consommateurs locaux comme des choix de repas plutôt haut de gamme. La filiale à l’étranger de Haidilao a déjà été introduite en Bourse sur le marché américain en 2024 ; Yang Guofu accélère aussi l’ouverture de magasins, et on dit que ses magasins au Japon affichent souvent de longues files d’attente. Elles montrent une méthode de profit qui ne prend pas les 10 000 magasins comme critère central, mais valorise le service et la prime liée au style de vie.

Mi Xue Bing Cheng explore aussi une toute nouvelle voie : s’allier avec la culture et le tourisme, et faire un IP plus profond. Après avoir lancé l’IP “Snow King” en 2018, Mi Xue Bing Cheng a progressivement sorti des séries d’animation sur le thème du Snow King, des magasins phares hors ligne, et récemment a aussi annoncé la construction d’un parc Snow King. Dans le magasin phare, Mi Xue Bing Cheng ne vend pas seulement des boissons : elle vend aussi des blind box, des jouets et des snacks dérivés de l’IP Snow King. Cela ressemble à un petit parc IP, installé dans des sites touristiques à travers tout le pays. D’après les rapports, au siège à Zhengzhou, au rez-de-chaussée du bâtiment, le magasin phare a déjà atteint par jour un chiffre d’affaires dépassant 600 000 yuans.

Magasin phare de Mi Xue Bing Cheng à Hangzhou

Source d’image : Xiaohongshu @住在山里的猫

Nouveaux entrants : partout dans les interstices

Les géants accélèrent l’occupation, mais il existe aussi des zones de vide. Et en plus, pendant qu’ils se partagent le marché, ils créent aussi de la demande et agrandissent le marché. Les consommateurs seront aussi toujours prêts à payer pour de vraies innovations.

Les 4 marques qui ont dépassé les 10 000 magasins au cours des trois dernières années—Kudi Coffee, Gu Ming, Nuo Wa Coffee, Tasting—montrent chacune des tactiques de concurrence décalée en tant que nouvelles marques.

Kudi Coffee, créée en 2022, a choisi un duel en face à face avec les géants de la catégorie : elle s’est appuyée sur le halo de Lu Zhengyao, et a attiré les franchisés avec des subventions franchisés plus agressives et des implantations plus enfoncées dans les profondeurs du marché, en répliquant la formidable expansion éclair de Luckin, pour dépasser 10 000 magasins dès 2 ans. Elle a aussi beaucoup utilisé le modèle “boutique dans la boutique”, afin de s’infiltrer rapidement dans les immeubles de bureaux, les campus universitaires, les nœuds de transport, etc.

Toujours avec un positionnement décalé par rapport à Luckin sur les scénarios, Nuo Wa Coffee est aussi de la partie. Elle s’est “parasitée” dans des supérettes : partenariat avec des chaînes comme Lawson (Mei Yijia), FamilyMart (罗森), et Family Mart (全家) ; les magasins signés dépassent 10 000 unités. Dans la supérette, elle existe dans un coin de 1 à 2 mètres carrés près de la caisse, et le personnel de la supérette utilise la machine à café, partageant directement l’emplacement stratégique en or et le flux clients de la supérette, créant ainsi le scénario de vente de café fraîchement préparé professionnel dans la supérette.

Source d’image : Xiaohongshu @小赵干饭日记

Et tandis que la plupart des marques adoptent une expansion agressive en “tendant un filet large”, Gu Ming a choisi une autre approche : remplacer la largeur nationale par la densité régionale. Elle concentre ses ressources sur des provinces clés comme Zhejiang, Fujian et Jiangxi, et dilue les coûts de logistique et de gestion grâce à des ouvertures à forte densité.

Autre particularité de Gu Ming : elle se concentre sur les marchés de deuxième et troisième rang et au-dessous, et la part de magasins en milieu rural et dans les bourgs dépasse 40%. Sur ce type de marché, Gu Ming s’adresse à une catégorie de personnes qui recherchent une montée en gamme au-delà de la clientèle à la rentabilité/prix couverte par Mi Xue Bing Cheng, et qui sont prêtes à payer pour des boissons à environ 15 yuans.

En plus, quand la densité n’était pas encore élevée sur ces marchés pour Luckin et Lucky Coffee, Gu Ming a vendu du café et a pris en premier l’espace vide du marché du café.

À l’identique, Tasting a aussi ciblé un vide de prix : elle se positionne sur la tranche de prix entre McDonald’s, KFC et Wallace, et donne une sensation de fraîcheur à la restauration rapide occidentale grâce à l’innovation produit des hamburgers à la chinoise, créant des impacts très réels sur Wallace, ainsi que sur des marques étrangères qui étaient jusque-là plutôt tièdes comme Burger King.

Tasting innove en produits autour d’une membrane d’air et de saveurs chinoises

Ces tactiques de concurrence décalée comportent aussi naturellement des limites. La viabilité de la stratégie de Kudi consistant à brûler de l’argent pour subventionner les franchisés et mener une guerre des prix ; la question de savoir si Gu Ming doit entrer sur une première ligne (marchés de première rang) ; comment Nuo Wa Coffee peut préserver l’indépendance de sa marque ; Tasting aussi a été exposée pour des ouvertures et fermetures à grande échelle… Chaque marque a ses propres soucis.

Pour les nouveaux entrants, les 10 000 magasins sont-ils un point de départ ou une fin ? Une percée au-delà des limites, ou une position à l’abri au coin de la carte ? Tout dépend de savoir si la marque dispose d’une détermination suffisante, et de construire une capacité systémique allant au-delà de la simple expansion d’échelle—en termes d’efficacité, de gestion, de chaîne d’approvisionnement, et de valeurs de marque. Après 10 000 magasins, elles viennent tout juste d’entrer dans la zone profonde de l’épreuve de leur “force intérieure”.

À la fin

La compétition à venir ne comparera plus nécessairement qui ouvre le plus vite, mais plutôt qui dure le plus longtemps.

Pour cet objectif commun nouveau, les “anciens 10 000 magasins” essaient de se transformer et de se protéger pendant les douleurs ; les géants de la nouvelle génération, incapables de faire demi-tour pour augmenter les prix, cherchent de nouveaux continents ; quant aux nouveaux entrants, ils doivent encore s’entraîner eux-mêmes et résoudre les problèmes que les prédécesseurs ont déjà traversés. Le chemin parcouru par les “anciens 10 000 magasins” sert d’avertissement : dépasser les 10 000 magasins ressemble à un signe de sommet, mais en réalité, c’est le point où le marché d’augmentation atteint un plafond, où la concurrence devient de plus en plus homogène, et où les bénéfices marginaux apportés par l’échelle décroissent.

Quoi qu’il en soit, l’échelle elle-même n’est plus une douve protectrice ; elle doit être une position défendue et gérée en continu. La vraie bataille vient juste de commencer. Cette bataille porte sur la vitalité de l’organisation, sur la création de valeur, et sur la manière de trouver le prochain équilibre entre efficacité et expérience, standardisation et innovation, échelle et rentabilité.

Dans l’histoire, après la triarchie des Trois Royaumes, vient l’unification. Aujourd’hui, le chaos des 10 000 magasins pourrait aussi attendre un joueur qui redéfinit à nouveau les règles et ouvre une nouvelle ère. Il pourrait s’agir d’un nouveau venu qui restructure la chaîne d’approvisionnement avec l’IA ; d’un exportateur qui ouvre l’augmentation via la mondialisation ; ou d’un créateur qui crée de nouvelles demandes grâce à des nouveaux types de produits.

Où va la route ? La réponse n’a pas encore été révélée. La seule chose certaine est que l’ancienne carte ne peut plus atteindre le nouveau continent. La finale n’est pas encore arrivée, et la prochaine manche est déjà en train de commencer.

fin

Auteur du contenu : 小小

Rédaction : 郑晶敏

Rédacteur en chef : 沈帅波