Dashi Holdings(1405.HK) : Surprise de résultats, le vent favorable du service à la consommation propulse la "première action de pizza"

Au cours des dernières années, le secteur de la consommation a connu une série de refontes incessantes des anticipations. De la montée en gamme à la baisse de la consommation, des retombées liées aux flux à l’affrontement sur les volumes existants, l’analyse du marché concernant la filière de la restauration devient de plus en plus exigeante, et valorise aussi davantage la continuité de la croissance des entreprises.

Auparavant, une note de recherche d’UBS Securities indiquait que, en 2026, stimuler la demande intérieure deviendrait une priorité majeure du développement économique. Dans notre pays, la consommation de services par les résidents présente, par rapport à l’étranger, un potentiel d’amélioration relativement important, et pourrait devenir un nouveau levier, sur la base de la poursuite de l’optimisation des subventions à la consommation de biens. Les allocations de capitaux sur le secteur se situent à un niveau historiquement bas et l’évaluation globale a déjà reflété de nombreuses anticipations pessimistes. Il est donc recommandé de se concentrer sur la « première année de la consommation de services » en 2026, et de structurer sur l’ensemble de l’année le redressement des anticipations d’inflation et la prospérité sectorielle au niveau des sous-segments, selon deux axes principaux.

Dans ce contexte macro, Das Gest Joint Stock Company (1405.HK) a récemment publié un rapport annuel très intéressant. Malgré le ralentissement de la croissance dans le secteur de la restauration au cours de l’année écoulée et l’intensification de la concurrence, de nombreux acteurs se retrouvent coincés dans un plafond de croissance. Mais Das Gest Joint Stock Company prouve, par les données, que la résilience de l’entreprise à travers les cycles n’est jamais le résultat d’un simple slogan : elle provient d’un socle fondamental solide et de moteurs de croissance durables.

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La qualité bénéficiaire s’améliore en continu, l’effet d’échelle s’accélère

En parcourant les états financiers de Das Gest Joint Stock Company, on remarque d’abord la performance remarquable des indicateurs clés.

En 2025, Domino’s China a réalisé un chiffre d’affaires de 5,382 milliards de yuans, en hausse de 24,8 %, avec une croissance à deux chiffres maintenue pendant cinq années consécutives. Le bénéfice net ajusté s’est élevé à 188 millions de yuans, en hausse de 43,3 % ; l’EBITDA ajusté a atteint 635 millions de yuans, en hausse de 28,2 % ; la marge d’EBITDA ajusté s’établit à 11,8 %, en amélioration de 30 points de base sur un an ; le bénéfice net s’élève à 142 millions de yuans, en hausse de 157,1 %.

Derrière ce bilan se trouve un renforcement continu de la rentabilité au niveau des points de vente. En 2025, l’EBITDA des magasins s’élève à environ 1,001 milliard de yuans, et la marge d’EBITDA des magasins atteint 18,6 %. Le profit opérationnel des magasins est d’environ 740 millions de yuans, avec une marge de profit opérationnel des magasins maintenue à un niveau sain de 13,7 %.

Ces données envoient un signal clair : la croissance bénéficiaire de l’entreprise est passée du tournant « revenir dans le positif » à la phase de montée correspondant à une « libération continue ».

En 2024, l’entreprise a franchi une étape décisive en atteignant pour la première fois un bénéfice annuel. En 2025, elle a ensuite validé encore davantage la durabilité du modèle économique sur ce socle.

Côté revenus, la croissance reste élevée à 24,8 % ; côté bénéfices, le rythme de croissance est nettement plus rapide que celui des revenus. C’est là le trait typique d’une mise en œuvre réussie de l’effet d’échelle.

À mesure que le réseau de magasins s’étend, une fois les coûts fixes dilués, ceux-ci se traduisent par des marges bénéficiaires marginales plus élevées. Les frais de gestion du siège sont dilués, l’efficacité de livraison de la chaîne d’approvisionnement s’améliore avec l’augmentation de la densité. Chaque amélioration de coût, en apparence minime, multipliée par l’échelle de milliers de magasins, se transforme en élasticité de profit concrète.

Ce qui mérite d’être encore plus surveillé, c’est que cette expansion ne s’appuie pas sur une hausse de l’endettement ni sur une consommation de trésorerie. L’année passée, Das Gest Joint Stock Company a soutenu sa croissance annuelle de plus de 300 nouveaux magasins grâce à son flux de trésorerie d’exploitation interne. Sa trésorerie reste abondante : à la fin de 2025, sa trésorerie et ses soldes bancaires s’élèvent à 1,002 milliard de yuans. Ainsi, la croissance derrière tout cela repose sur un modèle solide par magasin : les nouveaux magasins non seulement s’ouvrent rapidement, mais ont aussi un cycle de retour sur investissement court, et affichent une forte capacité à générer du cash.

En approfondissant encore, l’amélioration de la qualité des bénéfices tient aussi à l’optimisation de la structure des points de vente. En 2025, la part des revenus des marchés nouvellement développés a encore augmenté. Ces nouveaux magasins apportent non seulement un supplément de revenus, mais leur efficacité supérieure de retour sur investissement stimule aussi le niveau global de rentabilité.

Parallèle­ment, les marchés matures, grâce à une croissance en magasins comparables sur plusieurs années, continuent d’apporter des flux de trésorerie stables. Le schéma « marchés matures assurant la base, marchés nouveaux apportant l’élasticité » est déjà en place et fonctionne comme un double moteur.

On peut dire que l’activité de Das Gest Joint Stock Company s’est déjà mise en place dans une boucle positive. L’expansion d’échelle conduit à l’optimisation des coûts, cette optimisation renforce la capacité bénéficiaire, et l’amélioration de la capacité bénéficiaire fournit à son tour un soutien financier pour une nouvelle vague d’expansion.

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Les magasins franchissent un nouveau jalon, la « stratégie 4D » fait tourner la roue de la croissance

La réponse que Das Gest Joint Stock Company a donnée en 2025 se résume par un mot-clé central : la résilience. Cette résilience n’est pas une explosion de performances à court terme : elle s’appuie sur une capacité de croissance durable, portée par l’effet d’échelle, des barrières technologiques en numérisation et une « douve » de marque.

Si l’on examine la « stratégie 4D » de Das Gest Joint Stock Company, on peut dire qu’elle constitue la ligne principale tout au long de l’exploitation annuelle. Du développement de magasins de haute qualité (Development), à la pizza délicieuse au meilleur rapport qualité-prix (Delicious Pizza at Value), puis à l’expérience de livraison efficace (Delivery) et aux capacités numériques (Digital). Ces quatre dimensions s’emboîtent, et entraînent ensemble l’accélération de la roue de croissance.

a. Le réseau de magasins progresse en quantité et en qualité

En 2025, Das Gest Joint Stock Company a poursuivi la stratégie d’expansion « s’enfoncer et s’étendre ». Sur l’année, le nombre net de nouveaux magasins s’élève à 307, et l’entreprise a atteint avec succès l’objectif annuel d’ouverture de magasins. À la fin de l’année, le nombre total de magasins atteint 1 315, et le nombre de villes couvertes s’étend à 60. En entrant en 2026, le rythme d’expansion s’accélère encore : seulement le jour de l’An, dans l’ensemble du pays, 62 magasins ont ouvert dans 46 villes, dont 8 villes correspondant à une première entrée.

Ce qui est encore plus intéressant n’est pas tant le volume en soi, mais la qualité de ces nouveaux magasins. Parmi les magasins nouvellement ouverts, la grande majorité se trouve dans des villes situées hors des premières strates, mais leur capacité d’explosion est pour le moins surprenante. En octobre 2025, lors du jour d’ouverture du premier magasin à Xuzhou, le chiffre d’affaires a dépassé 680 000 yuans. Le premier magasin à Dalian, achevé pour le jour de l’An 2026, a encore repoussé le record à 700 000 yuans. Au 31 janvier 2026, au sein du réseau mondial de plus de 22 000 magasins de Domino’s, l’entreprise occupe toutes les positions dans le top 50 des ventes sur 30 jours du réseau.

Il est donc évident que l’implantation de Das Gest n’est pas due à la chance, mais à un modèle.

De l’analyse du niveau des villes à l’estimation des flux des centres commerciaux, du contrôle des coûts de loyer à la conception du rayon de livraison : chaque choix d’implantation d’un nouveau magasin s’appuie derrière sur une décision scientifique alimentée par les données. « S’enfoncer et s’étendre » ne consiste pas à ouvrir au hasard ; c’est une expansion progressive du territoire fondée sur un modèle de magasin réplicable.

b. L’écosystème de membres continue de se renforcer, la stratégie numérique construit une barrière centrale

À la fin de 2025, la taille du programme de membres « Rencontres des talents » de Das Gest Joint Stock Company dépasse 35,6 millions de personnes. Sur l’année, l’entreprise a ajouté net plus de 11 millions de membres, et plus de 15 millions de nouveaux utilisateurs ayant effectué leur première commande.

La valeur de ces chiffres tient à la boucle de données. La numérisation de Das Gest a relié bout à bout l’ensemble « commander-préparer-livrer-refaire une commande ». Les données des profils utilisateurs accumulées peuvent ensuite alimenter la recherche et développement produit ainsi que les stratégies marketing : dans quelles villes seront lancés les nouveaux produits, quels types de promotions leur correspondent, quand ils seront mis en avant — derrière tout cela, il existe des données qui soutiennent la décision.

Cet actif numérique est une barrière que les concurrents ne pourront pas copier à court terme. Ce n’est pas un ensemble de systèmes achetables ; c’est un corpus d’insights utilisateurs et de méthodes d’exploitation façonné par des années d’accumulation. Dans un contexte où les coûts d’acquisition liés aux flux deviennent de plus en plus élevés, avec ses 35 millions et demi d’utilisateurs en sphère privée, Das Gest construit sa propre douve.

c. Innovation produit et marketing ciblé vont de pair

Au niveau produit, Das Gest Joint Stock Company conserve le rythme d’innovations à itération fréquente. En 2025 sur l’ensemble de l’année, l’entreprise maintient la cadence de lancement d’un nouveau produit toutes les 6 à 12 semaines. Elle a successivement lancé plusieurs nouvelles pizzas mêlant des saveurs régionales et des inspirations mondiales, tout en réalisant sur les produits classiques des améliorations de qualité de type « plus de quantité, sans augmentation de prix ».

De l’ambiance de Sicile à celle de Madrid, de la viande hachée et crevettes de bœuf à la truffe noire et champignons : chaque nouveau produit, tout en enrichissant la gamme, renforce aussi l’image de marque autour du « meilleur rapport qualité-prix ». Ce renouvellement continu des produits répond à la recherche de nouveauté des consommateurs, et consolide aussi la base des commandes répétées.

Côté marketing, l’entreprise capte avec précision les grands moments de consommation tout au long de l’année. Promotions à thème pour Halloween, opérations pendant les périodes du Nouvel An lunaire, partenariats croisés avec des IP populaires comme Sanrio, synergie en ligne et hors ligne, et réussite à toucher les consommateurs jeunes. Par ailleurs, des opérations promotionnelles classiques comme « Super Week : un offert, un acheté » sont remises régulièrement, offrant aux consommateurs des choix variés. La hausse simultanée du volume de notoriété de la marque et de la conversion des ventes valide l’efficacité de la stratégie marketing.

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Dans l’ère de la différenciation des actions de consommation, où se situe la « différence d’anticipations » ?

En ce moment, la logique d’investissement sur le secteur de la consommation connaît un changement profond. Avant, c’était « si l’on choisit la bonne filière, même un porc peut voler ». Aujourd’hui, c’est « en ayant une loupe, chercher l’alpha ».

Dans cette ère de différenciation, quelles différences d’anticipations qui ne sont pas encore pleinement prises en compte par le marché peut-on observer chez Das Gest Joint Stock Company ?

Différence d’anticipations 1 : dans le secteur de la pizza en Chine, un attribut naturel d’« anti-cycle » est présent.

La baisse de la consommation et la montée en gamme coexistent, ce qui semble contradictoire, mais c’est une réalité au sein de la Chine actuelle. Les consommateurs des premières strates de villes peuvent être plus rationnels et calculer davantage, mais la montée en gamme dans les marchés en profondeur ne fait que commencer. La particularité de la catégorie « pizza » tient au fait qu’elle combine à la fois l’attribut d’obligation de restauration rapide (juste besoin) et l’attribut d’expérience de restauration sociale. On peut se contenter de 30 yuans pour bien manger, mais on peut aussi sortir 80 yuans pour inviter quelqu’un — et cela se tient. Cette flexibilité « du haut au bas » donne à la pizza une résilience unique dans la différenciation de la consommation.

Lorsque tout le secteur de la restauration subit une pression globale, l’attribut de « besoin impératif » apporte un coussin de sécurité. Quand la confiance de consommation se redresse, l’attribut « expérience » libère une élasticité. Le marché a l’habitude de classer la pizza simplement comme « fast-food occidental », mais cela néglige qu’elle franchit deux tranches de consommation en termes de prix. Cette force naturelle de la catégorie constitue la logique de base permettant à Das Gest Joint Stock Company de traverser les cycles.

Différence d’anticipations 2 : l’effet d’échelle après « mille magasins » commence à se libérer progressivement.

Beaucoup de personnes comprennent l’effet d’échelle de façon linéaire : par exemple, ouvrir 10 % de magasins ferait baisser les coûts de quelques points de pourcentage. Mais en réalité, la libération de l’effet d’échelle se fait de manière cumulative et accélérée. Lorsque la densité des magasins atteint un certain niveau, la pente d’optimisation des coûts change.

Les « mille magasins » sont un seuil clé. Une fois ce cap franchi, la capacité de négociation sur les achats, l’efficacité du réseau de livraison, et l’étendue de la notoriété de marque, subissent tous une transformation qualitative. Et avec l’augmentation de la densité du réseau de magasins et l’optimisation de l’efficacité d’exploitation, le dividende d’échelle côté chaîne d’approvisionnement devrait aussi continuer à se libérer.

Bien sûr, le rythme d’environ 300 ouvertures par an signifie que l’entreprise reste en phase d’investissement pour l’expansion : le développement des nouveaux marchés et le « ramper » des nouveaux magasins demandent des apports continus en ressources. Le point clé est toutefois la tendance : plus il y a de magasins, plus la partie fixe dans le modèle de coûts par magasin sera diluée ; et plus la densité augmentera, plus l’efficacité du réseau de livraison sera élevée. Ce processus ne se fait pas en une fois, mais la direction est claire.

On peut donc anticiper que, à mesure que les nouveaux magasins franchissent progressivement la période de développement pour entrer dans une phase plus mûre, l’amélioration de la capacité bénéficiaire se reflétera progressivement dans les états financiers. Cette amélioration graduelle mais déterminée correspond précisément aux différences d’anticipations que le marché n’a pas encore suffisamment digérées.

Différence d’anticipations 3 : le poids « invisible » des actifs numériques dans la structure d’évaluation des actions de consommation.

Le marché évalue les actions de restauration en regardant généralement le PE, le nombre de magasins, la croissance en magasins comparables. Mais chez Das Gest, les actifs numériques — des données de 35,6 millions de membres aux algorithmes de prévision des commandes, aux systèmes d’optimisation des trajets de livraison, etc. — sont « invisibles » dans les modèles d’évaluation traditionnels.

La numérisation n’est pas un centre de coûts : c’est un multiplicateur de valorisation. Une entreprise de restauration qui dispose d’un énorme bassin d’utilisateurs en sphère privée, capable de toucher avec précision et d’exploiter ces utilisateurs, n’est pas comparable, sur le long terme, à une entreprise qui dépend uniquement des flux des plateformes tierces : sa valeur à long terme est incomparable.

Lorsque le marché prendra progressivement conscience de la barrière concurrentielle construite par ces actifs numériques, le système de valorisation de Das Gest Joint Stock Company pourrait être amené à être réévalué.

Différence d’anticipations 4 : le « dividende de compression de dimension » apporté par la tendance du pouvoir de marque vers le bas.

Les marques occidentales en tête de marché restent rares dans les marchés de faible niveau. Quand un jeune d’un comté veut pour la première fois manger une vraie pizza, les choix qui s’offrent à lui sont souvent limités. À ce moment-là, l’arrivée de Domino’s ne correspond pas à une baisse de consommation, mais à un arbitrage géographique de montée en gamme. Dans les dix et quelques villes où Domino’s s’est implantée en 2025, les premiers magasins ont tous connu des scènes de files d’attente au moment de l’ouverture — c’est le meilleur exemple.

Derrière cette capacité explosive se trouve l’impact de « compression de dimension » lié à l’énergie de marque mondiale de Domino’s. Le rapport « Top 25 des valeurs de marque de restauration mondiales en 2025 » publié par Brand Finance montre que Domino’s se classe au 7e rang avec 6,69 milliards de dollars, et reste dans le TOP 10 mondial des marques de restaurants les plus valorisées. Pour les consommateurs des marchés en profondeur, la notoriété et la confiance accordées aux marques internationales de tout premier niveau dépassent largement les attentes. Ce soutien de marque est un avantage que les marques locales ont du mal à répliquer.

En ce sens, l’histoire du secteur de la pizza en Chine n’est pas encore terminée. Dans les marchés des premières et deuxièmes strates, la compétition se joue sur la densité et l’efficacité ; dans les marchés en profondeur, elle se joue sur le capital mental de la marque à la première implantation. Et c’est précisément là que Das Gest Joint Stock Company se situe, au point de convergence des deux types de marchés.

Ainsi, pour Das Gest, le « bas » ne signifie pas la capitulation : c’est l’extension en profondeur vers un marché de type blue ocean.

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Conclusion

En revenant sur l’ensemble de l’année 2025, l’effet d’échelle de Das Gest Joint Stock Company s’accélère. Ce n’est pas une expansion façon « étaler le gâteau », mais une accumulation vertueuse de type « boule de neige ». Tant que l’épaisseur de la marque est suffisamment solide et que l’espace de marché reste suffisamment vaste, l’élan de croissance peut continuer à s’accumuler.

Alors que le marché débat encore de l’intensité de la reprise de la consommation, Das Gest a prouvé, grâce à ses résultats financiers brillants, que — des fondamentaux solides sont le billet le plus fiable pour traverser les cycles.

Bien sûr, Das Gest n’est pas sans défis. Dans une expansion rapide, équilibrer la vitesse d’expansion et la qualité des magasins est un travail technique. Entrer dans de nouvelles villes implique des investissements continus ; la phase de développement initiale peut entraîner des fluctuations à court terme ; la baisse de la part des revenus de livraison pour certains nouveaux magasins peut aussi affecter le panier moyen. Ce sont là des coûts nécessaires dans un processus d’expansion. Mais ces investissements et ce déploiement s’inscrivent dans la durée. Et il faut aussi voir un point clé : à l’heure actuelle, l’entreprise n’est entrée que dans 60 villes, bien loin de toucher le plafond. De plus, sans augmenter l’endettement ni consommer de la trésorerie, l’entreprise s’appuie sur sa capacité de génération interne de cash pour soutenir un rythme d’environ 300 nouveaux magasins par an : cette robustesse est peu commune dans l’industrie de la restauration actuelle.

Après tout, la valeur de marque de Domino’s est là. Le TOP 10 mondial des marques de restaurants représente une douve construite sur des dizaines d’années. Les capacités d’exploitation localisée de Das Gest ont aussi été validées. Une dynamique d’expansion continue et forte, des records fréquemment battus pour les premiers magasins dans de nouveaux marchés, le nombre de membres dépassant 35,6 millions, quatre années consécutives où l’entreprise a été reconnue par Willis Towers Watson comme « Best Employer » ; en 2025, elle a en plus obtenu pour la première fois le prix « Employer of Stars » en Chine de la part de Willis Towers Watson.

Ce dont le marché a besoin, c’est d’une lunette pour l’horizon du long terme, et non d’un microscope pour les fluctuations à court terme.