Certain banques moyennes et petites réalisent leur première transaction de distribution

Par le présent reporter Peng Yan

À l’entrée en 2026, plusieurs petites et moyennes banques ont franchi un cap en matière de distribution de services, « brisant la glace » ; des opérations telles que la distribution de métaux précieux, d’assurances, de produits de gestion de patrimoine, de trusts, etc., ont été progressivement mises en œuvre. Selon les acteurs du secteur, les petites et moyennes banques accélèrent ainsi leur passage d’institutions traditionnelles d’épargne-dépôts à des plateformes intégrées de gestion de patrimoine.

Des personnes interrogées indiquent que la « percée » de plusieurs petites et moyennes banques dans la distribution de services découle de la combinaison de la pression opérationnelle, de l’orientation réglementaire et d’opportunités de marché. À l’heure actuelle, l’activité de distribution de gestion de patrimoine est devenue un point de croissance essentiel et une direction stratégique importante pour les banques afin d’élargir leurs revenus hors intérêts et de promouvoir la transformation de leur clientèle de détail.

Récemment, la banque rurale de Fénggāng a officiellement lancé l’activité de distribution d’assurance. Dès le jour du lancement de cette activité, sa première opération « Ride Assurance » pour la responsabilité civile des véhicules à deux roues a été traitée avec succès, marquant ainsi une avancée des affaires.

Parallèlement, la banque rurale de Jiangyin a réussi à mettre en place son premier produit de trust distribué. Ce produit est émis par Huaxin Trust ; il cible les besoins d’allocation d’actifs des clients à haut niveau de patrimoine et vise à proposer des solutions d’accroissement de patrimoine à long terme. Auparavant, de nombreuses petites et moyennes banques avaient déjà ouvert des schémas de distribution : en janvier de cette année, la banque rurale de Hua’ning a officiellement mis en ligne son activité de distribution d’assurance automobile ; en décembre 2025, la banque rurale de Guangrao a conclu sa première opération de distribution d’assurance ; en août 2025, la banque rurale de Nanxiong a tenu une réunion thématique annonçant le lancement officiel de l’activité de distribution d’« or de marque ».

Plusieurs banques ont clairement fait de la gestion de patrimoine une direction prioritaire de développement. Dans le cadre d’une enquête, la banque rural et commerciale de Qingnong a déclaré que d’ici 2026, elle se concentrera sur la construction d’un système de gestion de patrimoine, pour faire atterrir l’organigramme de gestion de patrimoine, constituer une équipe de gestion de patrimoine et mettre en place un système de gestion de clients de haut niveau reposant sur une coordination à trois niveaux entre sièges et succursales, avec synergie et effort conjoint. La banque rurale et commerciale de Zhangjiakou a précisé, lors d’une réunion interne, qu’elle devait, sur la base des activités déjà lancées de distribution d’assurance et de métaux précieux, mettre en œuvre en profondeur les dispositions du syndicat provincial des coopératives (省联社) concernant le déploiement de la distribution de produits de gestion de patrimoine, afin d’accélérer la formation d’un système de produits de distribution « substitution des dépôts + accroissement de patrimoine ».

Yang Haiping, chercheur à l’Institut de recherche sur la finance et le droit de Shanghai, a déclaré au reporter du Securities Daily que, dans le contexte de l’orientation de la politique monétaire actuelle, la marge nette d’intérêt des banques commerciales continue de faire pression. Le développement de la gestion de patrimoine et l’augmentation des revenus provenant des activités d’intermédiation deviennent donc des choix inévitables. En outre, le fait que les autorités de régulation demandent aux petites et moyennes banques n’ayant pas obtenu l’autorisation de créer des sociétés de gestion de patrimoine de réduire leur volume de gestion de patrimoine en propre constitue également une raison importante pour ces banques d’accélérer la mise en place d’activités de distribution.

Dans un contexte où la marge nette d’intérêt du secteur bancaire continue de se resserrer et où la transformation de la banque de détail entre dans une zone de difficulté plus profonde, l’activité de gestion de patrimoine est devenue un point de croissance majeur pour les banques en matière de revenus hors intérêts ; à l’heure actuelle, les activités restent principalement basées sur le modèle de distribution, et les produits couvrent plusieurs catégories, y compris les produits de gestion de patrimoine.

Xue Hongyan, chercheur affilié à la banque Sushang, a déclaré au reporter du Securities Daily que, par rapport aux grandes banques, l’avantage des petites et moyennes banques dans le développement de la gestion de patrimoine réside dans leur capacité à s’enraciner dans les marchés locaux, ce qui leur permet de mieux saisir les besoins des clients régionaux. Toutefois, elles font aussi face à des problèmes tels qu’un manque de capacités professionnelles : la recherche et développement sur les investissements (投研), la gestion des risques (风控) et la réserve de talents sont généralement insuffisantes, et leur influence de marque est relativement faible.

Xue Hongyan a ajouté que, sur le long terme, la clé pour que les petites et moyennes banques évitent la concurrence homogène réside dans le fait d’emprunter une voie différenciée : il faut s’enraciner dans les marchés locaux, se concentrer sur des groupes clients spécifiques tels que les résidents des zones de comté et les dirigeants de petites entreprises, et proposer des solutions personnalisées d’allocation d’actifs plutôt que de chercher des produits « grands et complets » ; renforcer la coordination au sein de l’écosystème, s’appuyer sur les caractéristiques des industries locales, intégrer la gestion de patrimoine dans les situations de gestion des entreprises et la vie quotidienne des résidents, et former une solution globale de « crédit + gestion de patrimoine + services d’accroissement » ; améliorer la construction des capacités professionnelles, établir un système de talents via la formation interne et le recrutement externe, et recourir aux technologies financières pour réaliser un profilage précis des clients et un appariement intelligent.

Yang Haiping a suggéré que, pour bâtir le cœur de la compétitivité dans la gestion de patrimoine, les petites et moyennes banques doivent agir principalement sur trois plans : premièrement, à partir des besoins des clients locaux, enrichir les rayons de produits via des coopérations externes ; deuxièmement, en tenant compte de leur propre situation, optimiser les canaux de services numériques ; troisièmement, combiner la gestion de patrimoine avec des avantages spécifiques locaux non liés à la finance et mener des services intégrés ainsi que du marketing croisé.

(Rédaction : Qian Xiaorui)

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