Transformation des services liés aux opérations post-commercialisation

Le modèle économique actuel de l’industrie Post Trade est mis à l’épreuve, car l’industrie se trouve à un carrefour : l’activité traditionnelle n’est plus attrayante, avec des frais plus bas et un manque de différenciation entre les acteurs. Les clients demandent des services à valeur ajoutée :

• Le front office exige une compensation et un règlement plus rapides, une vue quasi temps réel de l’état des transactions et des alertes précoces en cas d’échec de règlement.

• Les clients demandent de transformer les flux de travail complexes d’aujourd’hui en une expérience numérique plus simple et plus conviviale.

• Les clients exigent des capacités pour soutenir l’acquisition de nouvelles catégories d’actifs, celles-ci continuant de prendre de l’ampleur auprès des investisseurs institutionnels.

• Comme les clients se diversifient sur des classes d’actifs plus larges et traitent avec de nombreux prestataires de services, il est nécessaire d’agréger et de consolider les données afin d’obtenir une vue unifiée du portefeuille.

• Au cours des dernières années, l’industrie a constaté une vague de nouvelles réglementations visant à réduire le risque systémique, à diminuer les restrictions transfrontalières et à renforcer la protection des clients, ce qui impose une charge supplémentaire aux acteurs en matière de conformité.

• Il est nécessaire d’élargir l’offre de services, car les Asset Managers externalisent de plus en plus des fonctions non essentielles telles que le support au trading, les livres d’investissement of record, et les services de données gérés.

L’industrie est bloquée avec une conception médiocre des opérations commerciales mondiales, assortie de contournements manuels, et s’appuyant sur une technologie héritée. Les initiatives de réduction des coûts ont entraîné l’insatisfaction des clients, car les SLA ne sont pas respectés, les technologies échouent, et leur niveau quotidien d’interactions personnelles avec le personnel des opérations s’est dégradé. Tout cela a abouti à une expérience client incohérente entre différents centres. Pour couronner le tout, la pression sur les revenus s’intensifie, car des services traditionnels de base tels que la custody, la clearing et le settlement sont tous considérés comme des commodités, avec peu de marge pour l’innovation, ce qui rend difficile l’allocation de fonds pour la transformation.

Malgré tous les défis, il ne fait aucun doute que les prestataires de services n’ont pas d’autre choix que de changer rapidement s’ils veulent conserver des parts de marché. Les entreprises peuvent se transformer en tirant parti de la technologie, car la technologie peut aider à répondre à la demande croissante des clients en matière de davantage d’offres produits et de services à valeur ajoutée, et contribuer à rationaliser les opérations, à réduire les coûts et à gérer les risques.

Les entreprises doivent prendre en compte les aspects suivants pour concevoir la transformation et s’adapter à une architecture nouvelle génération afin d’atteindre le succès :

Expérience client améliorée

• Offrir une expérience client cohérente dans toutes les régions grâce à un front digital cohérent.

• Proposer des produits à valeur ajoutée sur de nouvelles classes d’actifs telles que les Alternatives et les Digital Assets, ainsi que des services supplémentaires comme le support au Trading desk, la gestion des collatéraux, etc.

• Fournir aux clients des tableaux de bord et des outils en libre-service pour leur permettre de voir à la fois les positions agrégées et individuelles en quasi temps réel.

• Fournir aux clients un accès complet aux données en temps réel, avec des outils analytiques pour construire et exécuter des modèles propriétaires risque-rendement.

• Consolider les données sur l’ensemble de la chaîne de valeur des prestataires de services et du cycle de vie des transactions afin de permettre des informations plus approfondies sur les transactions et les positions.

• Offrir aux clients des canaux de communication faciles et un modèle de service client simple. • Proposer aux clients un modèle de tarification et de facturation flexible.

Opérations simplifiées et efficaces

• Construire des processus métier de base standard afin d’offrir une expérience cohérente dans différents centres.

• Intégrer des workflows intelligents et l’automatisation tout au long du cycle de vie de la transaction afin d’apporter un niveau plus élevé de Straight Through Processing.

• Construire un tableau de bord d’opérations piloté par l’IA afin de s’assurer que les problèmes clients sont identifiés et résolus le plus tôt possible dans le cycle de vie de la transaction.

• Construire un robuste Integration Hub pour gérer toute la connectivité externe vers les CSD locaux et les marchés.

• Donner de l’autonomie à la main-d’œuvre virtuelle en externalisant vers des centres à faible coût.

Architecture et infrastructure cloud native modernes

• Modèle as-a-service basé sur le cloud pour fournir aux clients des services de manière modulaire.

• S’intégrer à des composants logiciels et à des écosystèmes tiers afin d’améliorer l’ensemble de la solution.

• Mettre en place une infrastructure résiliente et sécurisée conçue pour une disponibilité 24x7.

• Agilité et évolutivité pour offrir de nouveaux produits et services, entrer sur de nouveaux marchés et avoir la capacité de se développer à l’échelle mondiale.

Conclusion

Les acteurs de l’industrie doivent comprendre les défis et les besoins de l’industrie Post Trade, comprendre ce que les Clients Institutionnels et les Autorités de régulation de l’industrie dans le monde entier demandent à leurs prestataires de services, avoir une vision de l’avenir sur la direction que prend l’industrie, et doivent avoir un Point of View sur les capacités qui seront nécessaires pour concevoir et déployer un modèle d’exploitation global multi-classes d’actifs, si critique pour atteindre une expérience client supérieure.

Auteur

Bhushan Joshi – CIC Leader, Financial Markets, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Professor of Practice in Finance at IFMR Graduate School