Une journée avec 23 ouvertures de magasins ! Luckin Coffee dépasse les 30 000 établissements, les bénéfices liés à l’expansion de l’échelle explosent-ils de manière globale ?

Demandez à l’IA · Comment Luckin a-t-elle réussi à sortir de la crise de radiation et à faire progresser ses points de vente ?

Éditeur|China Fang (China Fong) Network

Révision|Li Xiaoyan

Récemment, Luckin Coffee a publié ses résultats financiers annuels 2025, et une série de données dessine un jalon pour le secteur du café en chaîne en Chine : le revenu total annuel s’est approché de 49,3 milliards de yuans, en hausse de 43 % ; le nombre total de points de vente a dépassé 31 000, avec une augmentation nette annuelle de 8 708 ; le nombre cumulé de clients ayant effectué des transactions a dépassé 450 millions. En tant que marque qui a déjà traversé une crise de radiation, puis est revenue à la normale grâce à une restructuration et à une gestion plus fine, Luckin prouve, avec une double croissance élevée en termes de taille et de revenus, le vaste potentiel du marché chinois du café préparé sur place, tout en consolidant sa position de leader incontesté dans l’industrie. Bien que le profit du quatrième trimestre ait connu des fluctuations temporaires, considéré sur le plan du développement à long terme, il s’agit d’un ajustement à court terme résultant de la combinaison d’une expansion rapide et d’un contexte externe, et non d’un affaiblissement des fondamentaux. Derrière les 30 000 points de vente, il y a la maîtrise approfondie de Luckin de sa chaîne d’approvisionnement, de la numérisation et des mentalités des utilisateurs, mais c’est aussi la meilleure preuve de la progression de la démocratisation et de la popularisation du café en Chine.

30 000 points de vente, ce n’est pas seulement une percée en nombre, c’est aussi une démonstration concentrée de la maturité du modèle économique de Luckin. En 2025, Luckin s’est étendue à un rythme de plus de 23 nouveaux magasins par jour, créant une couverture à forte densité dans plus de 300 villes à travers le pays : des quartiers commerciaux stratégiques de première ligne jusqu’aux marchés des comtés en développement, elle a construit un réseau de terminaux difficile à reproduire par ses pairs. Cette échelle a non seulement permis à Luckin de dépasser Starbucks China, devenant la marque de café comptant le plus de points de vente sur un marché unique à l’échelle mondiale, mais elle a aussi généré un effet d’échelle notable : le bénéfice opérationnel annuel atteint 5,073 milliards de yuans, en hausse de 42,1 %, avec une marge bénéficiaire opérationnelle maintenue à 10,3 % ; le bénéfice opérationnel Non-GAAP atteint 5,646 milliards de yuans, en hausse de 43,5 %, la qualité de la rentabilité restant solide. Les points de vente en propre, en tant que pilier central de la rentabilité, ont généré un revenu annuel de 36,243 milliards de yuans, en hausse de 41,6 % ; même au quatrième trimestre, face à une pression de coûts externe, la marge bénéficiaire opérationnelle des points de vente en propre est restée à 15 %, montrant une forte base de rentabilité par magasin.

L’expansion continue de la base d’utilisateurs est la plateforme de croissance la plus solide de Luckin. En 2025, Luckin a ajouté plus de 110 millions d’utilisateurs transactionnels, portant le total à plus de 450 millions ; le nombre moyen mensuel de clients ayant effectué des transactions a même franchi le seuil du milliard pendant cinq mois consécutifs. Le volume annuel de ventes de boissons préparées sur place a dépassé 4,1 milliards de tasses, et la fréquence de consommation par personne a augmenté de manière régulière. Dans le contexte où la guerre des prix s’est estompée et que la consommation revient à la rationalité, une base d’utilisateurs aussi vaste et en croissance continue signifie que Luckin a déjà fait le passage de « l’attraction par le prix » à « l’apprentissage des habitudes ». La perception de la marque par les consommateurs ne se limite plus à un prix bas : elle s’oriente vers une qualité stable, une disponibilité pratique et une innovation produit continue. Cette consolidation des mentalités des utilisateurs est le carburant central de Luckin pour faire face à la concurrence sectorielle et résister à la pression sur les profits à court terme ; c’est aussi une barrière difficile à rattraper à court terme pour les nouveaux entrants.

La pression à court terme sur les profits du quatrième trimestre provient essentiellement de l’impact des facteurs externes et de choix stratégiques temporaires, et non d’un recul de la capacité opérationnelle. Les états financiers montrent qu’au quatrième trimestre 2025, le bénéfice net de Luckin a diminué de 39,1 % en glissement annuel, la cause principale étant une hausse importante des frais de livraison : les frais de livraison du trimestre atteignent 1,63 milliard de yuans, soit une envolée de 94,5 % en glissement annuel ; pour l’ensemble de l’année, les frais de livraison totalisent 6,88 milliards de yuans, soit une hausse de 143,8 % en glissement annuel. Cette augmentation de dépenses provient de la bataille de subventions entre plateformes de livraison lancée par JD.com, Meituan et Ele.me. Pour maintenir sa part de marché et l’activité de ses utilisateurs, Luckin a participé en profondeur aux opérations des plateformes : au moment où le volume de commandes explose, les coûts rigides de livraison montent en même temps. Mais cette pression sur les coûts est clairement conjoncturelle : à mesure que les stratégies de subvention des plateformes reviennent à la rationalité, la structure des commandes de livraison va progressivement s’orienter vers le retrait en magasin, et l’érosion des frais de livraison sur les profits sera nettement atténuée. La direction de Luckin a déjà indiqué que le retour à la structure des tasses vers le retrait nécessite un processus ; en 2026, le chiffre d’affaires du même magasin et les profits pourraient connaître des fluctuations conjoncturelles, mais l’ensemble s’inscrit dans les prévisions de l’entreprise, ce qui reflète sa maîtrise active du rythme de l’exploitation.

L’expansion des points de vente est entrée dans une phase de concurrence sur des marchés existants ; le ralentissement conjoncturel de la croissance du même magasin est une manifestation normale de la maturité du secteur, et non du « surmenage interne ». Les calculs de Huayuan Securities indiquent que le point de saturation théorique des points de vente de café en Chine se situe autour de 39 000 unités ; avec la taille actuelle de Luckin à 31 000, il reste encore une marge d’augmentation réglementairement acceptable et considérable. Au quatrième trimestre, la croissance du chiffre d’affaires des points de vente en propre du même magasin a ralenti à 1,2 %, et cela résulte davantage de la combinaison de plusieurs facteurs : une base élevée, la saisonnalité et la stratégie de plateforme. Aux trois premiers trimestres, cet indicateur était respectivement de 8,1 %, 13,4 % et 14,4 % ; sur l’ensemble de l’année, la croissance du même magasin reste solide. À mesure que l’implantation des nouveaux magasins passe du « verrouillage en haute densité » à la « compensation fine », l’effet de délestage des magasins diminuera progressivement, et l’efficacité opérationnelle des magasins plus anciens se rétablira continuellement. Plus important encore, l’expansion de Luckin a déjà évolué de « la dynamique par le volume » vers « la dynamique par la qualité ». La croissance des magasins en partenariat en propre se maintient à 40,2 % en taux de croissance annuel composé ; le modèle léger en actifs réduit les coûts d’expansion, améliorant la flexibilité de rentabilité globale du réseau.

Face à l’intensification de la concurrence dans l’industrie, l’avantage central de Luckin a depuis longtemps dépassé la simple dimension du prix pour devenir une concurrence systémique à tous les niveaux. Des marques comme Lucky Coffee, Kudi et d’autres, qui entrent par des prix bas, ainsi que les marques de thé qui se positionnent sur de nouveaux segments, donnent l’impression d’un siège renforcé ; en réalité, cela met en évidence la position de leadership de Luckin dans l’industrie. La compétitivité de Luckin repose sur un système de chaîne d’approvisionnement à intégration verticale : l’approvisionnement direct mondial cible des ressources de grains de café de qualité supérieure au Brésil, en Éthiopie et au Yunnan ; elle construit ses propres bases de torréfaction avec une capacité annuelle de 155 000 tonnes ; et la part des coûts matières premières est continuellement optimisée. Des matières premières distinctives telles que l’île de coco (spéciale) de l’Indonésie et des zones de fleurs de jasmin du Guangxi fournissent une offre stable et à faible coût pour l’innovation produit. Les capacités de numérisation traversent l’ensemble du processus opérationnel : de la prise de commande, à la préparation, jusqu’à la planification de la logistique. Avec un réseau de 30 000 magasins, Luckin réalise une coordination efficace ; le coût opérationnel par tasse continue de baisser. Ces trois barrières — chaîne d’approvisionnement + numérisation + réseau de points de vente — permettent à Luckin de prendre de l’avance pour sortir de la « guerre des prix », et de se déplacer vers une compétition de niveau supérieur axée sur la notoriété de la marque, l’expérience client et la valeur émotionnelle.

L’exploration des marchés à l’étranger est un essai nécessaire pour que Luckin passe de la tête du marché chinois à une marque mondiale : des investissements à court terme contre un espace à long terme. Les magasins à New York entrent sur le marché avec une offre à prix réduit de 1,99 dollar ; sur le marché de Singapour, les investissements initiaux sont supérieurs aux revenus, ce qui correspond en essence aux coûts normaux de développement d’un nouveau marché. Aux États-Unis, les coûts élevés de main-d’œuvre et de conformité constituent un défi commun à toutes les chaînes de marque lorsqu’elles s’exportent, et non une caractéristique propre à Luckin. Luckin, ayant validé en Chine la réussite de l’intégration de la chaîne d’approvisionnement, l’exploitation standardisée et la gestion numérique, migre progressivement vers l’international ; les pertes à court terme sont un investissement nécessaire pour l’implantation de la marque et l’éducation des utilisateurs. À mesure que le réseau de magasins à l’étranger prend progressivement forme et que la chaîne d’approvisionnement s’adapte localement, les activités internationales passeront de la phase d’investissement à la phase de contribution, devenant une nouvelle courbe de croissance pour Luckin.

En repassant sur le parcours de développement de Luckin, de la radiation due à la falsification des états financiers à la renaissance sur le marché des actions « de gré à gré », de l’expansion des 10 000 magasins à la couronne des 30 000, Luckin a mis cinq ans pour accomplir son propre rachat et opérer une transformation de l’industrie. Le rapport financier 2025 reflète à la fois la gloire des percées en taille et un ajustement rationnel des fluctuations de bénéfices à court terme — ce qui correspond précisément à la réalité d’une entreprise mûre : ne pas rechercher aveuglément une marge bénéficiaire à court terme, mais planifier à long terme pour bâtir la croissance avec la taille, les utilisateurs, la chaîne d’approvisionnement et la mondialisation, afin de consolider les bases de l’étape suivante.

Le marché chinois du café se trouve encore dans la période dorée d’augmentation de la pénétration ; en tant que leader de l’industrie, Luckin joue un rôle consistant à cultiver le marché, définir des standards et promouvoir la mise à niveau de l’industrie. Les 30 000 magasins ne sont pas une destination finale, mais un nouveau point de départ : à mesure que les coûts de livraison reviennent à des niveaux raisonnables, que l’exploitation des points de vente devient plus fine, que la structure des produits s’améliore et que les marchés à l’étranger franchissent progressivement des étapes décisives, la flexibilité de profit de Luckin se libérera progressivement. Les fluctuations de profit à court terme ne changeront pas la tendance de croissance à long terme ; les défis conjoncturels d’exploitation ne pourront pas empêcher les avantages d’une concurrence systémique.

De une tasse de café à une industrie, de la mise en place sur le marché chinois à une stratégie à l’échelle mondiale, Luckin a prouvé, avec 30 000 points de vente, la capacité de mise à l’échelle des marques de chaînes en Chine et sa force de croissance résiliente. À l’avenir, avec le retour de la concurrence sectorielle à l’essence même, Luckin, grâce à ses barrières multiples — chaîne d’approvisionnement, numérisation, utilisateurs et marque — continuera de guider l’industrie chinoise du café vers la maturité, tout en fournissant aussi un modèle d’innovation « à la chinoise » pour les marques mondiales de restauration en chaîne.