Xijiu fait ses comptes : 3,4 milliards de moins en ventes, mais 35 % de bénéfices en plus

Question à l’IA · Quelles leçons sectorielles se cachent derrière la transition de Xijiu vers un rythme plus lent ?

Produit|Réseau Chine-Visite

Révision|Li Xiaoyan

Alors que l’industrie du baijiu s’entête encore dans le « culte de la taille », Xijiu, avec un bilan de 19,0 milliards de yuans en 2025, est sorti volontairement du camp des 20 milliards, réalisant, au cœur de la vague de froid sectorielle, une profonde transition de « dé-bulle ». Ce bilan qui semble « en baisse », est en réalité un choix rationnel, pour les entreprises leaders, de mettre fin à l’embonpoint et de revenir à l’essence de la consommation. Il apporte un nouvel exemple pour le développement de haute qualité non seulement de la filière des spiritueux de sauce, mais de l’ensemble de l’industrie du baijiu.

En 2023, Xijiu avait déjà atteint un pic de ventes de 22,447 milliards de yuans, devenant une force clé juste derrière Moutai sur la filière des spiritueux de sauce. Mais en trois ans, le contexte industriel a discrètement changé : la consommation revient à la rationalité, la dimension financière des spiritueux de sauce reflue, les stocks des canaux restent élevés, et les risques semés par une expansion à grande vitesse commencent progressivement à se révéler. Xijiu a choisi sans détour de « se délester activement », échangeant des fluctuations de taille à court terme contre une qualité de développement durable.

Les données en sont la preuve la plus convaincante : en 2025, les stocks sociaux de Xijiu sont descendus à 4,6 milliards de yuans, soit une baisse de près de 15 % en glissement annuel, atteignant le niveau le plus bas de ces dernières années. Le volume moyen quotidien de bouteilles ouvertes atteint 120 000, en hausse de plus de 30 %, et le nombre de bouteilles ouvertes des produits phares dépasse 39,93 millions, soit une augmentation d’environ 35 % en glissement annuel. Cela signifie que la « bulle numérique » des canaux qui soutenait autrefois un chiffre de ventes de 20 milliards est progressivement percée. À la place, on voit se mettre en place, derrière les 19 milliards, une consommation finale réelle et la santé des canaux.

Pour favoriser l’assainissement des stocks, Xijiu a investi plus de 300 millions de yuans sur l’ensemble de l’année, aidant les distributeurs à absorber environ 4 milliards de yuans de stocks, en soulageant concrètement la pression des canaux avec du « cash » ; en parallèle, Xijiu a aussi appliqué avec fermeté l’ordre sur le marché : au cours de l’année, 270 000 bouteilles de produits en rupture contractuelle ont été traitées, 113 points de vente contrefaisants et portant atteinte aux droits ont été démantelés, et plus de 1400 sessions de diffusion en direct non conformes ont été arrêtées, afin de renforcer la ligne de défense du système de prix. Ce type d’ajustement « en coupant la chair pour chasser le poison », bien qu’il fasse perdre, à court terme, la place dans le classement du secteur, a permis de restaurer la confiance des canaux et de sortir l’entreprise de la spirale maligne « surcharger les stocks — s’effondrer ».

Le ralentissement de Xijiu est le reflet en miniature de la filière entière des spiritueux de sauce qui dit adieu à la croissance sauvage. Au cours des dernières années, grâce aux effets de débordement de Moutai et aux anticipations de valorisation par le stockage, la filière est tombée dans le cercle vicieux « expansion aveugle des capacités — spéculation à prix élevé — accumulation de stocks ». L’« excès » du secteur était alors intense. À mesure que la rationalité de la consommation revient, les spiritueux de sauce reviennent à l’essence d’un produit de consommation ; le refl.ux de l’attribut financier et la reconstruction du système de prix deviennent inévitables.

Les faiblesses de la structure produit se dévoilent alors aussi : Xijiu dépend trop de deux produits phares, JiuZang 1988 et Junpin Xijiu. Les gammes haut de gamme manquent d’une domination absolue, la base des segments moyen et bas de gamme est insuffisante, et l’équilibre du portefeuille de produits doit être amélioré. Sur le segment à 1000 yuans, Junpin Xijiu, dans sa lutte avec Moutai 1935 et Qinghu Lang, ne met pas suffisamment en avant ses avantages de survalorisation de marque, et la pression concurrentielle sur le marché est nettement plus forte.

Les défauts du modèle de canaux se manifestent également. La stratégie d’expansion reposant auparavant sur les cadeaux et la compression des volumes s’est transformée, dans un contexte de consommation atone, en risque de renversement des prix. La confiance des distributeurs en a été ébranlée. Le ralentissement volontaire de Xijiu est précisément le nettoyage des « vieux comptes » du secteur : seule une élimination des stocks artificiellement gonflés et une standardisation du système de prix peuvent dégager la voie d’une croissance future saine, en faisant passer la filière des spiritueux de sauce du « sprint de la taille » vers un « plateau de haute qualité ».

La transformation de Xijiu reflète la fracture profonde au sein du camp leader du baijiu « T9 ». Autrefois, lors des sommets T9, la question était : « Qui court plus vite ». Aujourd’hui, l’enjeu central de la concurrence devient : « Qui tient plus solidement ». Moutai a défini le ton en ralentissant activement, avec l’idée de « la stabilité d’abord ». Le fait que les profits de Yanghe soient réduits de moitié révèle le déclin de l’effet marginal du modèle de distribution traditionnel, tandis que le bilan de 19 milliards de Xijiu montre un chemin pragmatique : la reconstruction de la marque après s’être « détaché » de Moutai.

En 2026, la logique de concurrence du camp leader sera totalement réécrite : de « la capacité de contrôle des canaux » à « la capacité de dynamisation de la vente au terminal », de « demander des résultats aux distributeurs » à « demander des bouteilles aux consommateurs ». Cette transformation, c’est celle du secteur qui passe de « l’expansion sur les volumes » à « la rivalité sur les stocks » : les scénarios de consommation reviennent à des besoins réels, comme les affaires et les banquets de mariage ; la consommation populaire devient le lest, tandis que la qualité des produits et la capacité réelle à vendre deviennent les compétences concurrentielles centrales.

L’exploration de Xijiu arrive au bon moment. Lors des conférences de distributeurs, Xijiu a proposé en 2026 de faire avancer une réforme du marketing 2.0, d’approfondir la stratégie de double marque « Xijiu + amis de confiance » , et de se concentrer sur sept directions : « saisir la fusion, contrôler l’approvisionnement, ouvrir le marché, façonner la marque, stabiliser les prix, promouvoir la croissance, améliorer l’efficacité ». Ces dispositions en chaîne répondent précisément à la logique de concurrence du camp leader, tout en offrant une référence de transition à d’autres entreprises de spiritueux.

19 milliards ne constituent pas la fin de Xijiu, mais un nouveau point de départ pour le développement de haute qualité. En 2026, Xijiu doit se concentrer sur trois tâches essentielles afin de réussir le passage de « l’ajustement sain » à « une croissance stable ».

D’abord, consolider l’assise de base, ancrer le socle produit. En prenant JiuZang 1988 comme noyau, optimiser la matrice de produits, renforcer l’implantation des produits moyen et bas de gamme, et construire un système complet de « leadership haut de gamme, soutien du moyen de gamme, couverture grand public », afin de combler les lacunes du haut de gamme. Ensuite, approfondir la réforme de la dynamisation des ventes, raviver la vitalité des terminaux. Poursuivre la transformation du marketing 2.0, se concentrer sur la formation des consommateurs, étendre la couverture des terminaux, et veiller à ce que la croissance du taux de bouteilles ouvertes se transforme durablement en hausse du chiffre de ventes. Enfin, optimiser l’écosystème des canaux et renforcer la coopération usine-fournisseur. Poursuivre les politiques d’aide à l’assainissement des stocks, améliorer le système de contrôle des prix, renforcer la capacité de rentabilité des distributeurs, et créer une alliance de canaux stable et saine.

Pour l’ensemble de l’industrie du baijiu, la transition de Xijiu a sonné une alerte cruciale : les volumes gonflés artificiellement sont ceux qui résistent le moins au froid. Seule une réorientation vers l’essence de la consommation et un focus sur la valeur réelle permettront de traverser le cycle. En 2026, l’industrie entrera dans une phase d’ajustement approfondi « réduction des stocks, stabilisation des prix, dynamisation des ventes », et la concurrence des entreprises leaders passera des mythes de la taille à un duel sur la qualité, des projecteurs de marque à la puissance du terminal.

Le choix de Xijiu correspond à une tendance inévitable de la transition de l’industrie, et c’est aussi une décision intelligente pour le développement durable des entreprises. De 22,4 milliards à 19 milliards, Xijiu interprète la connotation du développement de haute qualité avec le « jeu de retranchement » : renoncer aux bulles de chiffres à court terme pour obtenir une croissance saine sur le long terme ; dire adieu à l’expansion aveugle de la taille et se concentrer sur la qualité et la dynamisation des ventes. Quand la marée se retire, les entreprises qui ont consolidé la base de la consommation et réparé l’écosystème des canaux finiront, dans les eaux peu profondes, par tenir solidement leurs positions. En 2026, l’industrie du baijiu n’a pas besoin d’une fête héroïque de la surenchère de taille ; elle a besoin d’une avancée pragmatique, pas à pas comme Xijiu, avec prudence à chaque étape au bord du précipice. C’est là le ressort essentiel pour traverser le cycle.