Transformation des services liés aux opérations post-commercialisation

L’état actuel du modèle économique de l’industrie du post-marché est mis à l’épreuve, l’Industrie se trouvant à un carrefour : le modèle économique traditionnel n’est plus attrayant, avec des frais plus faibles et un manque de différenciation entre les acteurs. Les clients demandent des services à valeur ajoutée :

• Le front office exige une compensation et un règlement plus rapides, une vue quasi temps réel de l’état des transactions, ainsi que des alertes précoces en cas d’échec du règlement.

• Les clients exigent la transformation des flux de travail complexes d’aujourd’hui en une expérience numérique plus simplifiée et conviviale.

• Les clients demandent des capacités permettant de soutenir l’acquisition de nouvelles catégories d’actifs, lesquelles continuent de gagner du terrain auprès des investisseurs institutionnels.

• À mesure que les clients se diversifient sur des catégories d’actifs plus larges et traitent avec de nombreux prestataires de services, il devient nécessaire d’agréger et de consolider les données afin d’obtenir une vue unifiée du portefeuille.

• Au cours des dernières années, l’Industrie a vu l’adoption d’un grand nombre de nouvelles réglementations visant à réduire le risque systémique, à diminuer les restrictions transfrontalières et à renforcer la protection des clients, ce qui impose une charge supplémentaire de conformité aux acteurs.

• Il est nécessaire d’élargir l’offre de services, les gestionnaires d’actifs externalisant de plus en plus des fonctions non essentielles telles que le support du desk de trading, les livres d’investissement en tant que source de référence, et les services de données gérés.

L’industrie est bloquée par une conception médiocre de ses opérations commerciales mondiales, avec des contournements manuels couplés à une technologie héritée. Les initiatives de réduction des coûts ont abouti à des clients insatisfaits, car les SLA ne sont pas respectés, les technologies échouent et le niveau quotidien d’interactions personnelles avec le personnel des opérations s’est dégradé. Tout cela a entraîné une expérience client incohérente entre différents centres. Pour couronner le tout, la pression sur les revenus augmente, car des services essentiels traditionnels comme la garde, la compensation et le règlement sont tous considérés comme des commodités, avec peu de marge d’innovation, ce qui rend difficile l’allocation de fonds pour la transformation.

Malgré tous ces défis, il fait peu de doute que les prestataires de services n’ont pas d’autre option que de changer rapidement s’ils veulent conserver des parts de marché. Les entreprises peuvent se transformer en s’appuyant sur la Technologie, car la technologie peut contribuer à répondre à la demande croissante des clients en matière d’élargissement de l’offre de produits et de services à valeur ajoutée, et aider à rationaliser les opérations, réduire les coûts et gérer les risques.

Les entreprises doivent prendre en compte les aspects suivants pour concevoir la transformation et s’adapter à une architecture de nouvelle génération afin d’atteindre la réussite :

Expérience Client améliorée

• Offrir une expérience client cohérente entre les régions grâce à une interface front digitale cohérente.

• Proposer des produits à valeur ajoutée sur de nouvelles classes d’actifs telles que les Alternatives et les Actifs numériques, ainsi que des services supplémentaires comme le support du desk de trading, la gestion des garanties, etc.

• Fournir aux clients des tableaux de bord et des outils en libre-service pour leur permettre de voir à la fois les positions agrégées et les positions individuelles en quasi temps réel.

• Offrir aux clients un accès complet aux données en temps réel, accompagné d’outils d’analyse pour construire et exécuter leurs propres modèles risque–rendement.

• Consolider les données tout au long de la chaîne de valeur des prestataires de services et du cycle de vie des transactions afin de permettre des analyses plus approfondies des transactions et des positions.

• Offrir aux clients des canaux de communication simples et un modèle de service client épuré. • Offrir aux clients un modèle de tarification et de facturation flexible.

Opérations simplifiées et efficaces

• Construire des processus commerciaux de base standard afin d’assurer une expérience cohérente dans différents centres.

• Intégrer des flux de travail intelligents et l’automatisation tout au long du cycle de vie de la transaction pour offrir un niveau plus élevé de Traitement droit au but (Straight Through Processing).

• Mettre en place un tableau de bord des opérations piloté par l’IA afin de garantir que les problèmes clients sont identifiés et résolus le plus tôt possible dans le cycle de vie de la transaction.

• Créer un robuste Hub d’Intégration pour gérer toutes les connexions externes vers les CSD locaux et les marchés.

• Donner aux équipes de travail virtuelles les moyens d’agir en externalisant vers des centres à faible coût.

Architecture et infrastructures modernes Cloud Native

• Modèle « as-a-service » (en tant que service) basé sur le cloud pour fournir aux clients des services de manière modulaire.

• S’intégrer à des composants logiciels et à des écosystèmes de tiers afin d’améliorer l’ensemble de la solution.

• Concevoir une infrastructure Résiliente & Sécurisée, pensée pour une disponibilité 24x7.

• Agilité et évolutivité afin d’offrir de nouveaux produits & services, d’entrer sur de nouveaux marchés, et de pouvoir se développer à l’échelle mondiale.

Conclusion

Les acteurs de l’industrie doivent comprendre les défis et les besoins de l’industrie du post-marché, comprendre ce que les clients institutionnels et les régulateurs de l’industrie, partout dans le monde, exigent de leurs prestataires de services, avoir une vision du futur de l’orientation de l’industrie, et doivent adopter une position claire sur les capacités qui seront nécessaires pour concevoir et déployer un modèle d’exploitation mondial multi-actifs, si critique pour parvenir à une expérience client supérieure.

Auteur

Bhushan Joshi – Responsable CIC, Marchés financiers, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Professeur en pratique en finance à l’IFMR Graduate School