Le plus grand obstacle dans la banque commerciale ? L'intégration

La banque numérique a appris aux consommateurs à s’attendre à de la rapidité, à de la simplicité et à des résultats instantanés. Pourtant, lorsque ces mêmes attentes atteignent la partie commerciale, de nombreuses institutions financières sont en deçà—laissant les clients professionnels coincés dans des parcours d’onboarding lents et manuels qui font grimper les coûts et la frustration.

Dans un récent podcast de PaymentsJournal, Penny Townsend, cofondatrice et directrice des paiements chez Qualpay, et Hugh Thomas, analyste principal des paiements commerciaux et d’entreprise chez Javelin Strategy & Research, ont discuté des défis courants qui freinent souvent l’onboarding bancaire commercial et ont exploré comment les organisations peuvent répondre à des attentes clients en hausse tout en maintenant la conformité.

Combler les lacunes d’un processus d’onboarding défaillant

L’un des principaux problèmes à l’origine des insuffisances en matière d’onboarding est la persistance de l’utilisation de systèmes obsolètes. Les documents papier et la saisie manuelle des données restent la norme dans de nombreux processus, causant souvent des retards et des erreurs.

Quoi de plus, la complexité de l’onboarding des clients commerciaux nécessite fréquemment des allers-retours dans les communications, ce qui peut créer des goulots d’étranglement et des malentendus. Même lorsque les institutions parviennent à surmonter ces obstacles, elles trébuchent parfois à l’étape finale.

« Il y a quelques années, j’ai fait une demande auprès d’une entreprise et son processus d’onboarding était particulièrement fantastique dès le début », a déclaré Townsend. « Mais je n’ai pas réussi à l’achever lorsqu’ils ont essayé de m’authentifier. Le Know Your Customer (KYC) était en cours, et ça a basculé pour essayer de comprendre qui j’étais en tant que personne, et je n’ai pas réussi à passer ce processus. Je ne peux même pas vous expliquer pourquoi je n’ai pas réussi à passer, mais je n’arrivais pas à comprendre comment franchir cette dernière étape. »

Ces défis surviennent souvent parce que les organisations essaient de jongler avec plusieurs processus simultanément—collecter des données, effectuer l’authentification, assurer la conformité et respecter des protocoles de sécurité.

Lorsque les institutions s’appuient sur des systèmes obsolètes, davantage de lacunes apparaissent, rendant plus difficile le fait de guider les clients de manière fluide tout au long du parcours d’onboarding. Cela contraste fortement avec les interfaces rationalisées et les interactions sans friction qui sont devenues la norme dans d’autres secteurs.

« J’essayais de renouveler mon permis de conduire au Royaume-Uni et tout le processus gouvernemental a été numérisé », a déclaré Townsend. « Pour prouver qui j’étais, c’était un mélange d’utilisation de mon téléphone et de mon passeport. J’ai dû mettre mon téléphone à côté de mon passeport et cela a scanné les informations de mon passeport. J’ai aussi dû prendre une photo de moi avec mon téléphone, et cela a complété le KYC. »

Les clients commerciaux, habitués à ces expériences modernes dans leurs interactions quotidiennes, sont susceptibles de refuser des parcours d’onboarding qui reposent sur de la documentation papier et des communications longues.

« Les attentes concernant des systèmes dans des domaines comme les paiements B2B sont davantage influencées aujourd’hui par les expériences des consommateurs », a déclaré Thomas. « Si vous pouvez faire ça pour mon permis de conduire, pourquoi ne pas onboard un nouveau fournisseur avec le même niveau ? Pourquoi ce n’est pas simplement un QR code ou quelque chose comme ça ? Nous échangeons de manière sécurisée suffisamment d’informations pour savoir les uns comme les autres assez bien pour faire des affaires et pour avoir un échange bancaire entre nous. »

Le face-à-face entre services

En plus des systèmes obsolètes, de nombreux processus d’onboarding sont gérés au sein de réseaux cloisonnés et de workflows fragmentés.

Lorsque les institutions financières s’appuient sur des systèmes distincts pour des services tels que la gestion de trésorerie, le crédit et l’onboarding, les clients doivent souvent fournir les mêmes informations à plusieurs services. Cette duplication peut entraîner des délais d’approbation plus longs et des coûts plus élevés.

« Un exemple parfait serait la séparation qui a été entraînée par les changements survenus après le 11 septembre et avec FinCEN, ainsi que cette structure différente où j’ai une politique de souscription dans un service, mais je dois aussi faire mon anti-blanchiment avec un groupe différent », a déclaré Townsend. « Il y avait une raison pour laquelle ces deux services étaient cloisonnés : parce que la conformité joue un rôle important dans une banque, mais elle est juxtaposée à l’envie d’onboarder des clients, et ensuite vous avez aussi la souscription. »

« Quand vous avez des personnes qui ont des objectifs différents et qui ne sont pas tous fusionnés, il y aura beaucoup de friction entre ce que font ces équipes, et cela crée typiquement énormément du ralentissement qui se produit », a-t-elle déclaré.

Ces retards peuvent résulter du fait que les services sont séparés physiquement, qu’ils utilisent une technologie incompatible ou qu’ils fonctionnent selon des règles différentes. De plus, l’objectif principal d’un service peut ne pas être d’onboarder les clients efficacement.

Ces objectifs contradictoires créent de la friction, ce qui peut conduire à une mauvaise première impression et même à des opportunités manquées.

« Je suis toujours frappé par l’opportunité qui est souvent laissée de côté pour mieux coordonner entre les services au bénéfice de tout le monde », a déclaré Thomas. « Un excellent exemple, c’est si vous faites de l’externalisation des paiements fournisseurs et que vous regardez le flux qui sort pour voir quels prestataires FX sont potentiellement concernés. »

« À partir de là, vous dites : ‘Qu’est-ce qu’on pourrait faire, de manière concevable, pour obtenir une part de cette activité FX, sachant le volume qui sort et en comprenant qu’on a cette vision globale du risque concernant le client et qu’on place une grande partie de son capital dans différents produits de crédit’, » a-t-il déclaré. « Ils seraient alors bien plus un type de client efficace, mais je suis toujours frappé par le fait que, via des composants cloisonnés des institutions, on n’obtient tout simplement pas ce type de coordination. »

Tracer un pont sur toute la durée

Alors que les exigences réglementaires et de conformité continuent de s’intensifier, les institutions financières font face à un défi sans précédent : comment rester conformes sans étouffer la croissance des entreprises. De nombreuses banques s’appuient encore sur des processus qui exigent que les entreprises soumettent les mêmes documents à plusieurs reprises dans différents services—ce qui crée des frictions et ralentit l’onboarding.

Les contrôles manuels de conformité peuvent aussi manquer des signaux d’alerte critiques, laissant les institutions vulnérables à la fraude, à l’exploitation et à des pénalités coûteuses. Ces risques sont amplifiés par un paysage réglementaire en constante évolution et par l’essor de technologies transformatrices—mais pas encore entièrement testées.

« La dernière chose qui aura probablement le plus grand impact sur la façon dont on pense la confidentialité, c’est l’intelligence artificielle », a déclaré Townsend. « On voit que les différents États ont des avis différents et on voit le gouvernement fédéral intervenir potentiellement avec un cadre global qui détermine ce que nous devrions faire. À lui seul, cela aura un impact sur la manière dont la confidentialité est envisagée et sur la façon dont on gère les données des personnes et l’endroit où elles peuvent être stockées. »

Dans cet environnement complexe, les institutions financières subissent une pression immense pour comprendre et naviguer dans leurs obligations. Pourtant, intégré à ces défis, il existe une importante opportunité concurrentielle pour les organisations capables de transformer la conformité en avantage stratégique.

« Tout se résume à changer d’attitude concernant la manière dont vous créez cette expérience d’onboarding », a déclaré Townsend. « Javelin a rédigé un article formidable qui explique que l’expérience d’onboarding n’est pas juste ce moment précis où vous onboardez le client au début, mais que c’est quelque chose à laquelle vous pensez tout au long de la vie du client. »

« Ça sonne bizarre, mais lorsque les banques ont autant de produits qu’elles peuvent proposer à un client—qu’il s’agisse d’un client professionnel ou d’un consommateur—cette expérience d’onboarding se déploie sur toute la durée », a-t-elle déclaré. « Comment rencontrer et proposer des produits au bon moment, au bon instant, à un client ? »

Commencer de l’autre côté

Changer la mentalité autour du processus d’onboarding peut être difficile, surtout puisque de nombreuses banques ont historiquement externalisé tout ou partie de ces fonctions. Cependant, l’externalisation est devenue une approche de plus en plus périlleuse, car de nombreuses organisations attendent désormais de prendre le relais et de combler l’écart si les banques ne sont pas prêtes.

Pour rester à l’avant-plan de l’expérience bancaire du client commercial, les institutions financières devront commencer dès le tout début.

« Il s’agit simplement de ce changement d’attitude qui permet de penser les choses différemment, où nous pensons d’abord à la satisfaction client et à la manière dont nous pouvons améliorer cette expérience », a déclaré Townsend. « Ensuite, réfléchissez à la façon dont j’applique la conformité et à la façon dont j’applique toutes ces différentes choses. »

« Prenez un autre angle de vue plutôt que de commencer par l’autre côté—c’est pour ça qu’on ne peut pas faire ceci, ou c’est pour ça qu’on ne peut pas faire cela », a-t-elle déclaré. « Faites évoluer votre façon de penser, et ce sera probablement la plus grande opportunité de changement que la banque puisse avoir par rapport à ce que nous sommes en train de vivre actuellement. »

Construire le pont

Modifier cette mentalité est essentiel, car les concurrents fintech sont souvent mieux équipés pour gérer certains aspects de l’onboarding que ne le sont les banques. Par exemple, des recherches récentes de Capgemini ont révélé qu’il peut coûter jusqu’à deux à trois fois plus—environ $496—à une institution financière pour onboard un marchand pour des services de paiement, tandis qu’une entreprise technologique peut dépenser environ $214 pour accomplir la même tâche.

Cet écart de coûts ne montre aucun signe de se réduire, ce qui rend encore plus difficile la concurrence pour de nombreuses institutions. Cela signifie que l’avenir des produits de banque commerciale liés à l’acquisition marchande appartiendra aux organisations qui pourront faire évoluer leur mentalité, passant du contrôle (gatekeeping) au guidage, et d’une approche “conformité d’abord” à une mentalité “client d’abord”.

« Avec la conformité comme dispositif de sécurité en dernier ressort pour ce qui se passe, l’onboarding moderne ne peut pas rester uniquement cet événement unique, ou cette checklist déconnectée », a déclaré Townsend. « Il doit évoluer vers une expérience continue et intégrée qui s’adapte pendant le cycle de vie d’un client—et aussi lorsque vous souhaitez ajouter et retirer des produits. Tout cela aidera à renforcer la relation au fil du temps. »

Pour qu’une institution financière réussisse cette transformation, il est essentiel de sélectionner la bonne technologie et les bons partenaires capables de fournir une vue holistique du processus. Cela signifie que le partenaire doit être en mesure de gérer tous les aspects des paiements d’onboarding, de souscription et de conformité, ainsi que le cycle de vie de l’engagement client.

Même si s’appuyer sur des partenaires pour ces fonctions cruciales peut susciter une certaine appréhension, moderniser les systèmes d’onboarding d’une institution offre une opportunité bien plus grande.

« C’est un appel à l’action, un moment pour que la FI fasse une pause, regarde et comprenne comment construire ce pont avec le bon partenaire », a déclaré Townsend. « Sinon, la FI va s’éloigner encore davantage de ses clients commerciaux, tandis que d’autres fintechs et services s’insèrent pour faire ce que la FI n’est malheureusement pas en mesure de faire pour l’instant—c’est-à-dire fournir cette expérience d’onboarding moderne. »

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