Les compagnies aériennes font face à encore plus de turbulences : un expert évalue ce dont elles ont besoin pour y faire face

Article (MENAFN- The Conversation) La guerre au Moyen-Orient a rapidement entraîné l’annulation de milliers de vols dans tout le golfe Persique. La crise dans le secteur est grave, mais l’aviation n’est pas étrangère aux chocs existentiels. Au cours des quatre dernières décennies, elle a fait face à la pandémie de COVID, à la récession de 2008, aux attentats du 11 septembre, à la guerre du Golfe et à la Sars.

Cette fois-ci, le conflit a effacé 53 milliards de dollars de la valeur de marché des 20 plus grandes compagnies aériennes du monde en seulement ses trois premières semaines.

Malgré des chocs récurrents, le secteur fournit un service nécessaire et bénéficie souvent d’un soutien au niveau de l’État — et il a donc survécu. Mais il n’a pas prospéré. L’aviation a été frappée par des marges trop faibles, des pertes fréquentes et une base d’actifs lourde et peu flexible dans ses flottes d’avions (y compris des accords de leasing à long terme). Elle fait aussi face à une longue liste de risques.

Cette guerre restera comme l’un des plus grands tests de l’aviation, portant une attaque en tenaille contre le secteur. D’un côté, les prix du carburant ont doublé : le kérosène de type jet est passé d’environ 87 USD à entre 150 et 200 USD par baril. De l’autre, les recettes s’effondrent en raison de hubs fermés et de vols suspendus.

Le carburant est généralement le plus important poste des coûts d’exploitation des compagnies aériennes, représentant environ un quart à un tiers des dépenses. C’est aussi l’élément le plus volatil. Viennent ensuite la main-d’œuvre, à environ 25 %, puis les coûts liés à la détention des avions, à environ 10–15 %.

Quand les prix du carburant augmentent, ils peuvent anéantir les bénéfices d’une année entière, selon le pourcentage qui n’est pas couvert (non acquis à un prix fixe à l’avance). Si, en même temps, les recettes s’effondrent, on obtient une tempête parfaite. À la fin de 2025, l’Association du transport aérien international (IATA) prévoyait un bénéfice de 41 milliards USD pour le secteur en 2026. Mais cela semble désormais inatteignable.

Le défi de survivre

Seule une compagnie aérienne sur sept environ, parmi celles qui ont existé, opère encore aujourd’hui. Et si environ 5 000 compagnies aériennes ont détenu au fil des ans des codes pour l’aviation internationale, seules quelque 700 sont désormais actives. La faillite est endémique dans le secteur, et les marchés intègrent déjà un risque accru d’échec lié à la guerre.

Les compagnies les plus susceptibles de faire faillite sont celles dont les bilans sont faibles, dont l’efficacité opérationnelle est basse, qui n’ont aucun soutien de l’État, et qui ont peu ou pas de couverture du carburant (ce qui les expose pleinement aux hausses brutales des coûts).

Pourtant, dans ce paysage brutal, quelques compagnies aériennes n’ont pas seulement survécu à des crises successives : elles ont aussi constamment fait mieux que les autres. Cela inclut des transporteurs à bas coûts, comme Ryanair, et des transporteurs historiques, comme Singapore Airlines.

Ce que ces compagnies ont en commun, quel que soit le segment de marché, c’est une discipline des coûts, des niveaux élevés d’agilité et une étroite adéquation entre leurs opérations et leur stratégie (c’est-à-dire en veillant à ce que ce qu’elles proposent corresponde à ce que les passagers attendent d’elles). Cela se traduit par une satisfaction client plus élevée. Ce sont ces capacités qui produisent de la résilience en période de crise — et un rebond plus rapide une fois qu’elle se termine.

Ryanair n’est pas directement exposée aux routes du Golfe. En fait, la crise renforce sa demande : selon les informations, on observe une hausse des réservations en Europe sur des trajets de courte distance, les voyageurs évitant le Moyen-Orient.

Mais au-delà de ce surcroît, Ryanair fait partie des compagnies aériennes les plus efficaces et les plus rentables au monde : environ 80 % de son carburant est couvert à un prix d’environ 67 USD par baril pour l’année à venir. Ryanair verrouille systématiquement les prix du carburant 12 à 18 mois à l’avance via des contrats à terme — une stratégie qui renonce aux économies potentielles si les prix baissent en échange de la certitude.

Mais ce montant couvert ne représente désormais qu’une fraction des prix spot actuels. La compagnie est en bonne voie pour devenir sans dette d’ici mai de cette année, avec une trésorerie nette dépassant 1,5 milliard d’euros, une situation que la plupart des compagnies ne peuvent qu’espérer.

Et Ryanair est un exemple typique de leadership par les coûts : son efficacité lui permet d’offrir des tarifs bas pour une qualité suffisante, avec 90 % de ses sièges occupés en permanence. Son niveau de coûts est si bas qu’elle peut attirer des clients avec des tarifs que ses concurrents ne peuvent pas égaler.

Singapore Airlines, en revanche, dispose bien de routes qui traversent le corridor du Golfe. Pourtant, sur d’autres plans, elle présente des forces similaires. Une majorité de son carburant est couverte, son bilan est solide et ses opérations sont très efficaces.

Singapore Airlines est, selon ce que disent les stratèges, une organisation « ambidextre » ; une entreprise qui poursuit des objectifs apparemment contradictoires que la plupart des sociétés jugent impossibles à concilier, comme une qualité exceptionnelle à faible coût opérationnel.

Elle se positionne en visant un classement constamment parmi les meilleures compagnies aériennes du monde. D’un côté, elle y parvient grâce à l’innovation continue — des éléments comme sa classe ultra-exclusive « suites » ou la connectivité Starlink à bord.

Mais ce niveau de service s’accompagne d’une discipline intense des coûts. Singapore Airlines possède depuis des décennies l’un des chiffres de coûts les plus bas de son segment. L’attention portée à l’efficacité est constante. En 2025, la compagnie a lancé un partenariat avec OpenAI pour trouver davantage de moyens de rationaliser ses opérations.

Il s’agit aussi d’un modèle à double marque, associant la compagnie premium Singapore Airlines au transporteur à bas coûts Scoot. Cela permet à l’entreprise de concourir sur différents segments sans diluer l’une ou l’autre marque.

Les leçons ici sont stratégiques et intemporelles, et elles restent vraies pour ce que les experts et stratèges de l’aviation savent du pouvoir de l’avantage concurrentiel. Visez l’efficacité opérationnelle. Construisez un bilan solide. Alignez votre modèle économique sur votre positionnement concurrentiel afin que vos clients continuent de revenir (et se précipiteront à revenir après une crise).

Mais ces principes sont simples à énoncer et difficiles à mettre en œuvre. C’est précisément pour cela que si peu de compagnies aériennes y parviennent.

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