Des salles de stratégie aux bases de code : entretien avec Ben Borodach

Ben Borodach est co-fondateur et PDG d’april, où il travaille à rendre le processus fiscal plus accessible et abordable pour les contribuables américains. Ben a passé sa carrière à l’intersection des services financiers, de la cybersécurité et de la technologie, commençant chez Deloitte Consulting, où il a conseillé les plus grandes banques et compagnies d’assurance américaines sur la croissance, les fusions et acquisitions, le capital-risque et les stratégies technologiques. Plus récemment, il a dirigé la stratégie d’entreprise pour le groupe de capital-risque Team8, où il a joué un rôle essentiel dans le démarrage et la mise à l’échelle de nouvelles entreprises FinTech et Cyber, telles que Curv (acq. par PayPal) et Visible Risk (acq. par Bitsight). Ben est co-créateur et designer de l’Index de Cybersécurité Team8-WisdomTree et du programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Ben est diplômé de l’Université de New York avec un B.A. en Économie, où il a eu l’honneur d’être un Presidential Honors Scholar.

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S’il y a une ligne de faille dans le secteur fintech, elle se situe entre ceux qui comprennent comment fonctionnent vraiment les grands systèmes financiers — et ceux qui essaient de les changer sans ce contexte.

Ben Borodach appartient fermement au premier groupe.

Avant de co-fonder april, Ben avait déjà été dans les salles de conseil des plus grandes institutions financières du monde. Chez Deloitte, il n’observait pas seulement la prise de décision à grande échelle — il l’analysait, apprenant comment le capital, les incitations et la politique interne façonnaient ce que les géants financiers pouvaient ou ne pouvaient pas faire. Ce genre d’accès ne vous rend pas seulement plus acéré. Cela vous donne une vue exceptionnellement claire de ce qui doit être reconstruit — et comment le construire.

Mais ce qui rend l’histoire de Ben intéressante, ce n’est pas seulement son parcours en entreprise. C’est à quel point il a navigué sans effort entre le conseil aux acteurs établis, le lancement de nouvelles entreprises, et finalement la fondation d’un produit conçu pour l’un des besoins les plus mal desservis de la vie financière américaine : rendre les impôts moins douloureux, plus humains et moins coûteux à gérer.

Dans cette interview, Ben partage ce qu’il a appris sur la construction de technologies durables, pourquoi il pense que la personnalisation dans le secteur financier est encore sous-delivrée, et comment l’IA — si elle est architecturée depuis le début — peut réellement améliorer l’exécution, et pas seulement les présentations.

Ce n’est pas juste une conversation sur l’innovation fiscale. Il s’agit de la façon de transformer une compréhension institutionnelle approfondie en produits plus aiguisés, plus rapides et plus centrés sur l’humain — sans perdre la discipline que le fintech sérieux exige.

Entrons dans le vif du sujet.

1. Votre carrière a couvert le conseil, la création de sociétés et l’entrepreneuriat. En réfléchissant à ce parcours, quelles expériences clés ont le plus significativement façonné votre approche de l’innovation dans les services financiers ?

J’ai passé les premiers jours de ma carrière chez Deloitte — probablement pas le premier endroit où l’on s’attend à se former en tant que fondateur. Mais j’ai eu un siège au premier rang pour étudier les dynamiques de pouvoir des affaires et j’ai vu des décisions à enjeux élevés remodeler des industries entières.

En tant que membre du groupe des Services Financiers Mondiaux de Deloitte, je partageais la pièce avec des PDG et des DSI parlant d’acquisitions de milliards de dollars, de restructurations ou de menaces concurrentielles. Regarder des cadres supérieurs délibérer sur des décisions qui allaient remodeler une industrie et impacter des milliers de vies m’a donné une éducation d’une décennie compressée en deux ans.
 
La plupart des jeunes professionnels voient les résultats, comme les communiqués de presse, les changements organisationnels et les évolutions stratégiques. Mais j’étais témoin des entrées — les vraies conversations, les incitations cachées et les règles tacites qui gouvernent réellement le fonctionnement des grandes organisations. J’ai appris comment faire un argument efficace pour persuader les parties prenantes ou comment des changements stratégiques majeurs émergeaient lors de discussions informelles.

Cela s’est révélé inestimable dans mon rôle suivant chez Team8, un groupe mondial de capital-risque. J’étais plus efficace pour vendre aux organisations parce que je comprenais comment elles fonctionnaient de l’intérieur. Bien que je pense que la société était trop grande pour avoir un impact direct immédiat, c’était un excellent endroit pour commencer et quelque chose que je recommanderais à tout entrepreneur en herbe aspirant à résoudre des problèmes d’entreprise.

2. Passer de la consultation auprès de grandes institutions financières à la co-fondation de startups implique un changement d’état d’esprit. Comment vos rôles précédents vous ont-ils préparé aux défis de la construction et de la mise à l’échelle de nouvelles entreprises ?

J’ai en fait commencé ma carrière en tant que fondateur. Lorsque j’étais à NYU, j’ai créé une entreprise appelée Published tout en travaillant simultanément sur mon diplôme en économie et en affaires.

Je prenais Uber de cours en cours, de réunions avec des investisseurs à des réunions avec des clients. J’ai finalement pris la décision de refuser plus d’argent institutionnel et j’ai commencé chez Deloitte. Au début, j’ai reconnu à quel point les ventes en entreprise étaient difficiles, donc je voulais m’immerger dans ce monde et devenir un expert. Bien sûr, j’ai finalement poursuivi mon parcours entrepreneurial, mais j’avais cette base de connaissances dès le départ.

3. Vous avez été impliqué dans le développement d’initiatives telles que l’Index de Cybersécurité Team8-WisdomTree et le programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Comment ces expériences ont-elles informé votre compréhension du développement des talents dans les industries axées sur la technologie ?

Développer des talents commence par le leadership. Nos leaders jouent un rôle clé dans la formation, la promotion et le maintien de notre culture d’entreprise en incarnant nos valeurs et en motivant nos équipes à contribuer à notre mission continue.

Malgré une croissance significative, nous nous sommes assurés qu’en nous développant, notre culture reste intacte en soulignant l’importance de nos valeurs fondamentales dans chaque aspect de nos opérations. Elles encouragent la communication ouverte, offrent des opportunités de collaboration interfonctionnelle et priorisent le bien-être et la croissance des employés.

4. À votre avis, quels sont les facteurs clés qui contribuent à une intégration réussie des technologies émergentes dans les systèmes financiers traditionnels ?

Nous entrons dans une ère où la plupart des services financiers seront de plus en plus fournis en ligne, et cela signifie que les consommateurs s’attendront à ce que ce qu’ils voient soit complètement contextualisé pour eux.

La plupart des vitrines financières aujourd’hui sont numériques, mais elles ne servent pas leurs clients de manière personnalisée — c’est assez générique. La responsabilité de rassembler un profil financier numérique ne devrait pas incomber à l’individu, à la famille ou à la petite entreprise.

L’avenir de la fintech et des services financiers tournera autour de l’assemblage et de la fourniture de solutions adaptées à l’utilisateur. Les logiciels et l’IA sont également des acteurs majeurs dans cette personnalisation. Je pense que nous verrons beaucoup plus de place pour la spécialisation et l’intelligence afin de mieux servir des types de clients plus spécifiques. Ce n’est pas une question de technologie, mais de réimaginer le modèle de service du point de vue du client plutôt que de la commodité du fournisseur.

5. Tout au long de votre carrière, vous avez été témoin de l’évolution de la technologie financière. Comment restez-vous en avance sur les tendances du secteur, et quelles stratégies utilisez-vous pour vous adapter aux changements rapides ?

Rester en avance dans la fintech signifie construire pour le changement, pas pour la stabilité. Nous avons architecturé notre technologie pour être agile dès le départ. Une stratégie clé : intégrer l’IA — non pas comme un ajout, mais comme une infrastructure fondamentale. Nous utilisons l’IA générative et le traitement du langage naturel pour traduire des codes fiscaux denses et complexes en logiciels, qui sont ensuite affinés par notre équipe d’ingénieurs fiscaux.

Ce système humain dans la boucle améliore continuellement nos modèles et accélère considérablement les cycles de développement. C’est ainsi que nous avons élargi notre couverture de produits et réduit le temps de mise sur le marché. Nous privilégions également des API de données robustes et sécurisées — parce que dans la fintech, la connectivité n’est pas seulement une fonctionnalité, c’est un multiplicateur de force. Ces stratégies nous permettent non seulement de suivre le rythme des évolutions du secteur, mais aussi de les définir.

6. Pour les professionnels aspirant à avoir un impact dans la fintech et les domaines connexes, quel conseil donneriez-vous concernant la construction d’une carrière qui équilibre innovation et exécution pratique ?

En tant que personne qui a été dans l’industrie et le marché du capital-risque pendant plus d’une décennie, je pense que l’élément le plus crucial pour construire une carrière est de travailler avec de bonnes personnes. Le parcours sera toujours imprévisible, mais une chose que vous pouvez contrôler est qui vous entourez. Pour les fondateurs à la recherche d’investisseurs, vous n’achetez vraiment pas seulement un partenaire commercial — trouvez quelqu’un qui vous défie mais qui complète également vos compétences en même temps.