La crise de la financiarisation du ski : la transformation et la contre-attaque du « modèle commercial génial » du pass

问AI · Epic Pass的快速扩张如何反噬用户体验？

Le ski est devenu de plus en plus cher. Dans de nombreuses stations de ski populaires aux États-Unis, un forfait journalier acheté le jour même coûte déjà plus de 300 dollars. Mais ce qui est étrange, c’est que les stations de ski ne gagnent pas forcément plus.

Cela est en soi très anormal. Au cours des dix dernières années, l’industrie du ski aux États-Unis a été considérée comme un exemple de réussite commerciale presque exemplaire. Ces fameux forfaits de ski (Mega Pass), grâce à un système d’abonnement, ont intégré des stations de ski locales qui dépendaient auparavant de conditions météorologiques et de revenus très volatils, en un réseau national, verrouillant ainsi les flux de trésorerie avant le début de la saison de ski.

C’est pourquoi, lorsque la pandémie a pris fin et que la demande pour les activités de plein air a rebondi, ce modèle aurait dû connaître ses meilleures années, mais la réalité est tout autre. Si c’est un modèle commercial aussi efficace, pourquoi a-t-il freiné en 2025 ? Aujourd’hui, cet article va explorer l’histoire derrière le “forfait de ski”.

01 Événement cygne noir ? La pire année de l’histoire des stations de ski américaines

Epic Pass est un forfait de ski vendu par la société cotée Vail Resorts, qui est également la première entreprise à avoir inventé le concept de forfait de ski.

Depuis sa création en 2008, le prix de l’Epic Pass n’a cessé d’augmenter, passant de 579 dollars à 1051 dollars. Mais le prix de l’action de Vail a chuté au cours des dernières années, ayant déjà diminué d’environ 50 % par rapport à novembre 2021.

Vail a également indiqué qu’à la date du 4 janvier, le nombre total de skieurs pour la saison 2025-26 avait diminué d’environ 20 % par rapport à l’année précédente. Cela est dû à la très mauvaise qualité des chutes de neige aux États-Unis cette année, qui est même considérée comme l’une des pires années en termes de conditions de neige depuis des records historiques. Tout au long de la saison, les chutes de neige dans l’ouest des États-Unis étaient environ 50 % inférieures à la moyenne des 30 dernières années. En raison de la faible quantité de neige, environ 11 % des pistes de ski dans les Rocheuses ont été ouvertes en décembre de cette année.

Mais cette année, le temps n’est-il qu’un événement cygne noir ? Il faut savoir que le modèle du Mega Pass a été inventé pour lutter contre des conditions météorologiques extrêmes. Pourtant, cette année, les ventes de forfaits Epic Pass ont chuté, ce qui représente un deuxième cas consécutif pour Vail, et la deuxième fois depuis la création de l’entreprise en 2008.

Ces deux années de revers nous disent que les choses ne sont pas si simples. Pour comprendre pourquoi Vail a subi un revers ces deux dernières années, examinons d’abord l’histoire de cette entreprise.

02 Génie commercial : Comment les forfaits de ski ont changé l’industrie du ski

Avant l’émergence de Vail, le modèle commercial des stations de ski était très simple : leurs revenus provenaient principalement des billets de remontées mécaniques vendus le jour même. Si les conditions de neige étaient bonnes ce jour-là, il y avait plus de skieurs, donc des revenus plus élevés. Mais la structure des coûts des stations de ski est fixe : cela inclut les remontées mécaniques, les dameuses, le personnel, l’assurance, etc. Dès que la station ouvre, elle doit supporter ces coûts.

C’est un secteur à coûts fixes élevés, à forte volatilité météorologique, avec un flux de trésorerie extrêmement instable, donc pour Wall Street, la valorisation de ce type d’industrie est très basse.

Jusqu’à la crise financière de 2008, un personnage clé est apparu : Rob Katz. En 2006, il a pris la direction de Vail et a commencé une réforme audacieuse. En 2008, il a lancé une innovation commerciale révolutionnaire, considérée comme « un coup de génie » : l’Epic Pass. Ce forfait de 579 dollars permet de skier sans limites dans six stations de Vail, ce qui est moins cher que les forfaits saisonniers d’une seule station.

Au cours des dix dernières années, Vail a dépensé plus de 1,9 milliard de dollars pour acquérir 33 stations de ski. Jusqu’à cette année, Vail possède 42 stations de ski. Sa stratégie consiste à acquérir de petites stations de ski près des grandes villes, à intégrer les skieurs locaux dans l’écosystème du forfait, puis à les diriger vers ses plus grandes stations phares. Cela entraîne inévitablement d’autres dépenses, comme l’hébergement et la restauration.

En lançant le forfait, Vail a également fait une chose : augmenter le prix des forfaits d’un jour, le prix des forfaits journaliers des meilleures stations pouvant atteindre plus de 300 dollars. En conséquence, la plupart des gens choisissent d’acheter un forfait. De plus, l’Epic Pass est vendu avant le début de la saison de ski, non remboursable, donc l’argent est déjà sur le compte avant la première chute de neige. Cela signifie que l’entreprise ne dépend plus entièrement de l’afflux de clients le jour même, mais transfère une partie du risque météorologique aux consommateurs.

La part des forfaits dans les ventes de Vail a continué d’augmenter. C’est une transformation totale du modèle commercial : Vail a transformé une industrie qui dépendait des conditions météorologiques en une entreprise stable à forte croissance.

Pour Vail, l’afflux de clients apporté par le forfait est juste une porte d’entrée pour le profit. Si nous examinons la structure des revenus de Vail, nous constaterons que Vail a réussi à monétiser toute la chaîne, diversifiant ainsi sa structure de revenus.

De plus, les stations de ski en réseau ont élargi la portée des consommateurs. Auparavant, chaque station vendait des billets séparément, la plupart des visiteurs étant des locaux, ce qui rendait l’expansion difficile. Mais avec l’apparition du forfait, Vail peut servir presque toutes les personnes de différentes régions, de différents revenus et de différents âges à l’échelle nationale, permettant à chacun d’intégrer le ski dans son mode de vie de classe moyenne à moindre coût.

Peu importe où vous êtes dans la ville, il y a toujours une station de ski Vail à proximité, tout comme il y a toujours un McDonald’s ou un KFC près de chez vous. Vail peut faire de la publicité en toute confiance à l’échelle nationale, réduisant les coûts de publicité pour chaque station, tout en augmentant le taux de conversion.

Ainsi, Wall Street a également commencé à croire à cette histoire, considérant Vail comme une plateforme de loisirs sur abonnement. Les analystes ont déclaré : « Rob Katz a transformé une entreprise, changé une pratique commerciale, lancé un nouveau produit, et a redéfini tout un modèle commercial, changeant même l’ensemble de l’industrie. »

Le prix de l’action de Vail est passé de 30 dollars à 370 dollars en 2021. Sur les marchés de capitaux, pour réaliser une telle multiplication par dix, il ne suffit pas d’avoir une expansion significative de l’activité principale, il faut également changer la manière dont le marché évalue le flux de trésorerie de l’entreprise et cette activité elle-même. Et Vail a réussi dans ces deux aspects.

De 2009 à 2021, les ventes de forfaits ont presque toujours augmenté, Vail a continué d’acquérir de nouvelles stations, d’étendre son réseau et d’augmenter ses revenus d’abonnement. En 2021, Vail a introduit une remise de 20 % sur les forfaits, vendant 700 000 billets de plus par rapport à la saison précédente.

Après que Vail ait prouvé le succès du modèle de forfait, d’autres entreprises ont commencé à imiter, et le capital a commencé à entrer en jeu. Cependant, le véritable concurrent de Vail est apparu en 2018 : Alterra. Le célèbre Ikon Pass est un concurrent direct de l’Epic Pass.

Vail et Alterra sont désormais les deux plus grandes entreprises d’exploitation de stations de ski aux États-Unis. Vail possède 37 stations aux États-Unis, tandis qu’Alterra en possède 17. Les autres opérateurs de la troisième catégorie n’ont que quelques stations.

Cependant, en novembre 2021, Rob Katz a quitté son poste de CEO de Vail, conservant uniquement le poste de président exécutif du conseil, coïncidant avec le début de la baisse progressive du prix de l’action de Vail.

03 Baisse des ventes de forfaits : La première faiblesse du mythe de croissance de Vail

Le design du forfait est intelligent, il verrouille les revenus à l’avance, couvre les risques météorologiques, renforce la fidélité des clients et change la structure des flux de trésorerie de l’industrie du ski. Mais un design aussi intelligent a un coût, et les fissures de Vail étaient déjà apparentes avant les problèmes météorologiques.

En janvier 2025, Vail a publié des données montrant que les ventes unitaires de l’Epic Pass pour la saison 2024-25 avaient diminué de 2 %. C’est la première baisse depuis le lancement du forfait par Vail en 2008. Bien que les revenus des forfaits continuent d’augmenter, cela est dû à une augmentation de 8 % des prix des forfaits. En d’autres termes, Vail a commencé à s’appuyer sur des augmentations de prix pour maintenir les données de revenus, plutôt que sur le nombre de visiteurs.

Les données de cette année le prouvent : pour la saison 2025/26, les ventes de l’Epic Pass ont de nouveau diminué de 2 %. Bien que les données de revenus continuent d’augmenter, l’ampleur de la croissance est la plus faible de l’année, sauf pour les remises de la pandémie.

Pour un modèle commercial dont le cœur est l’expansion, c’est une crise de survie. Vail ne croît plus en attirant plus d’abonnés, mais en survivant grâce à des prix plus élevés et à moins de clients.

Plus important encore, l’industrie du ski elle-même n’a pas diminué. Selon les données de la NSAA, le nombre total de skieurs aux États-Unis a augmenté de 1,7 %, mais l’afflux de clients de Vail a diminué de 3 %. La part de Vail dans le nombre total de skieurs aux États-Unis est passée de 30 % il y a trois ans à 27 %. Cette baisse souligne que, en plus des avantages économiques apportés par le modèle de forfait, des coûts sont également engendrés.

Chapitre 3.1 L’expérience des stations phares se retourne contre elles

Pour Vail, le coût le plus évident est : l’expérience utilisateur, qui est également la première raison pour laquelle Vail commence à descendre.

La logique du forfait est d’élargir le réseau et de verrouiller les utilisateurs, mais lorsque l’abonnement national couvre des dizaines de montagnes, le comportement des clients commence à changer.

Nous allons discuter des stations de ski sous deux types : les stations phares très connues que tout le monde veut visiter et les stations de taille moyenne et petite qui servent principalement les skieurs locaux. De nombreux consommateurs affluent vers les stations phares pendant les vacances, plutôt que d’aller vers les stations près de chez eux. Une fois que ces stations commencent à dépendre du flux de clients apporté par le forfait, tout problème opérationnel sera amplifié.

La station de Park City, située dans l’Utah, en est un exemple typique. C’est la plus grande station de ski des États-Unis, avec plus de 7000 acres de terrain skiable, et c’est également l’une des destinations centrales du réseau Epic Pass.

Au début des vacances de 2025, un désaccord sur le salaire minimum est survenu entre le syndicat et l’entreprise. Le syndicat exigeait 23 dollars de l’heure, mais l’entreprise a déclaré qu’elle ne pouvait offrir que 21 dollars. Ainsi, les patrouilleurs de ski ont entamé une grève à partir du 27 décembre, entraînant la fermeture de 85 % des pistes pendant la période de pointe de la saison de ski, avec des files d’attente pour les visiteurs.

Cette grève a duré 12 jours. Il est à noter que les visiteurs viennent souvent en dépensant des milliers de dollars pour acheter un forfait, puis en dépensant des milliers de dollars de plus pour l’hébergement et la location d’équipement, ce qui entraîne des attentes bien plus élevées en matière d’expérience. Ainsi, le temps d’attente pour les remontées mécaniques était qualifié d’« Epic » (épique), devenant une blague interne pour les détenteurs de l’Epic Pass, en référence à son nom.

Stuart Winchester

Auteur de The Storm Skiing Journal and Podcast

La grève de Park City était un événement particulier, et je pense qu’elle a largement contribué au départ de Kirsten Lynch en tant que CEO de Vail Resorts. Vail sait également qu’ils n’ont pas bien géré cette situation. Cependant, en dehors de cet incident, Park City est en réalité gérée de manière très efficace au quotidien. Mais sans patrouilleurs, il est impossible de faire fonctionner la montagne, un problème qui aurait dû être résolu à l’avance, et Vail aurait dû s’impliquer plus tôt. Ils ont tiré des leçons de cette expérience.

Même si la grève de Park City l’année dernière et la catastrophe opérationnelle qui s’en est suivie peuvent être considérées comme un événement imprévu, même sans cette grève, le flux de clients dans Park City et d’autres stations phares était déjà suffisamment élevé pour nuire à l’expérience, et cet arrêt a simplement mis en lumière un problème déjà présent.

Park City accueille près de 3 millions de visiteurs chaque hiver, et le nombre de skieurs continue d’augmenter chaque année. Par conséquent, les problèmes de longues files d’attente, de pistes encombrées et d’incapacité à profiter pleinement d’une journée de ski ne sont pas sans raison.

À noter que, aux États-Unis, il n’y a presque pas eu de nouvelles grandes stations de ski construites au cours des dernières décennies. La plupart des terrains adaptés au développement appartiennent aux gouvernements fédéraux ou d’État, et la création de nouvelles stations nécessite de longues approbations environnementales et des permis d’exploitation, ce qui est très difficile. C’est pourquoi Vail continue d’acheter des stations : l’industrie du ski n’a presque pas de nouvelles offres, et pour se développer, elle doit se baser sur l’acquisition de stations existantes.

Vail a également tenté d’augmenter le nombre de remontées mécaniques pour permettre à plus de visiteurs d’accéder à la montagne, mais en pratique, cela s’est avéré très difficile. Par exemple, pour la saison 2022-23, Vail a envisagé d’ajouter deux remontées à Park City, remplaçant les remontées intermédiaires par des remontées plus rapides et de plus grande capacité, mais a rencontré une forte opposition de la part des résidents et du comité de planification qui craignaient que cela n’attire encore plus de visiteurs, aggravant la pression sur le trafic et le stationnement. Finalement, ce projet d’amélioration a été annulé.

Cela reflète le conflit entre des entreprises de ski comme Vail et les communautés locales. Park City n’est pas le seul exemple, des résidents de Beckenridge au Colorado et de Vail Mountain, la station d’origine de Vail, expriment également leurs inquiétudes face à la surdéveloppement et s’opposent à l’extension ou à la mise à niveau des infrastructures des stations.

Chapitre 3.2 L’acquisition est facile, l’exploitation est difficile

Mais qu’est-ce que Vail peut encore améliorer dans l’exploitation des stations de ski ? En fait, il y a un problème plus subtil : la logique opérationnelle dans différentes régions. En d’autres termes, Vail n’a pas d’expérience dans la gestion des stations de ski de taille moyenne et petite.

Vail possède 37 stations de ski aux États-Unis, mais il y a environ 500 stations de ski au total dans le pays. Ces stations sont situées dans des zones climatiques totalement différentes : en plus des Rocheuses et des régions de l’ouest des États-Unis qui bénéficient de conditions météorologiques favorables, depuis 2018, Vail a commencé à se concentrer sur l’acquisition de petites stations de ski dans le Midwest et le Nord-Est des États-Unis.

La plus grande transaction a été l’acquisition de Peak Resorts par Vail en 2019, qui a directement intégré 17 stations. Cela couvre principalement les actifs du Nord-Est, de la région du Mid-Atlantic (Pennsylvanie) et du Midwest ; en 2021, Vail a encore renforcé les actifs de ces régions.

Cependant, les logiques opérationnelles dans ces différentes régions sont différentes. Dans l’Est et le Midwest des États-Unis, le ski ne dépend pas de la poudreuse naturelle comme dans le Colorado, ici, la clé est la fabrication de neige.

Stuart Winchester

Auteur de The Storm Skiing Journal and Podcast

Vail a mis longtemps à comprendre que, dans ces régions, la fabrication de neige est cruciale. Vous devez saisir toutes les occasions de fabriquer de la neige, en vous préparant pour les cycles de gel-dégel fréquents typiques de l’Est et du Midwest.

Cela est également lié à la clientèle dont nous avons parlé plus tôt. Les stations phares du Colorado et de l’Utah attirent de nombreux touristes d’autres États, mais la plupart d’entre eux ne choisiront pas de prendre l’avion juste pour skier sur une petite montagne peu connue dans le Midwest. Cela signifie que les nouvelles stations acquises par Vail auront principalement des consommateurs locaux.

Et ces personnes ont une forte attente culturelle : elles skient sur leur station de ski locale qui existe depuis des décennies, et elles s’attendent à une saison de ski complète, pas à une ouverture occasionnelle.

Prenons un exemple : dans l’Indiana, il y a une petite station de ski indépendante, Perfect North, qui fonctionne environ 100 jours par an. La station Paoli Peaks, également sous Vail, ouvre généralement environ un mois plus tard. Dans les Rocheuses, Vail peut être très agressif pour ouvrir tôt, par exemple, Keystone est souvent l’une des premières stations ouvertes en Amérique du Nord. Mais dans l’Est et le Midwest, Vail adopte une stratégie de fabrication de neige plus prudente, ce qui crée un écart.

Derrière cela se cache en réalité une question de décision économique.

La fabrication de neige est très coûteuse : elle nécessite d’énormes ressources en eau, en électricité et en main-d’œuvre. Pour une entreprise cotée comme Vail, il peut ne pas être judicieux d’investir massivement dans la fabrication de neige pour une petite montagne du Midwest. Sa logique pourrait être que ces montagnes sont des « montagnes d’entrée », servant à intégrer les utilisateurs locaux dans le système Epic, tandis que le véritable profit provient de la consommation touristique dans les stations phares. Mais le problème est que les utilisateurs clés ne vont pas attendre que Vail ouvre, ils iront plutôt à la station indépendante voisine. Donc, le public que Vail n’a pas réussi à atteindre provient non seulement des flux de clients perdus dans les stations phares, mais aussi de ces marchés régionaux.

Stuart Winchester

Auteur de The Storm Skiing Journal and Podcast

J’aimerais voir Vail Resorts investir davantage dans l’exploitation. Car à mon avis, Vail devrait exceller dans n’importe quelle région, ils disposent d’une expérience institutionnalisée, de ressources suffisantes et de compétences professionnelles.

Mais je pense qu’ils ont été un peu trop prudents au début en matière de fabrication de neige, ce qui leur a en fait causé du tort. Surtout dans certaines régions, où l’attente culturelle est que le ski devrait être une saison complète.

Chapitre 3.3 Intensification de la concurrence

Un autre tournant qui a conduit à la baisse du prix de l’action de Vail est en fait le sommet que nous venons de mentionner pendant la pandémie.

En 2021, Vail a réduit le prix de l’Epic Pass de 20 % pendant la pandémie, ce qui a entraîné une énorme augmentation des abonnements. Mais en même temps, il y a eu une pénurie de main-d’œuvre aux États-Unis, et de nombreuses histoires de longues files d’attente et de services insuffisants ont commencé à circuler.

Après cela, les ventes de l’Epic Pass ont atteint un sommet et ont commencé à décliner pour la première fois. L’année 2021 est ainsi devenue un tournant ; auparavant, Vail effectuait chaque année de « grandes actions » : acquisition de nouvelles stations de ski, lancement de nouvelles versions de forfaits, redéfinition des règles de l’industrie. Après cela, le rythme a commencé à ralentir.

Pendant ce temps, les concurrents de Vail se sont accélérés. À ce stade, nous devons aborder l’ensemble du paysage des stations de ski aux États-Unis.

Après avoir lu le contenu précédent, vous pourriez penser que Vail et Alterra détiennent déjà la moitié du marché des stations de ski américaines. Mais en termes de nombre, parmi les plus de 500 stations de ski aux États-Unis, ces deux entreprises ne possèdent qu’environ 50 stations, ce qui ne représente que 10 % du total. La grande majorité des stations de ski sont soit gérées par des familles, soit par des entreprises régionales, soit soutenues par des gouvernements ou des communautés locales.

Par exemple, les lecteurs qui visitent souvent le lac Tahoe connaissent probablement Diamond Peak, qui est gérée par une agence publique locale, principalement pour les locaux, et son afflux de clients est bien inférieur à celui de Northstar ou Palisades voisines. C’est précisément lorsque les stations de ski sous Vail deviennent encombrées et que l’expérience se dégrade que l’avantage des stations indépendantes devient apparent.

Yi He

Moniteur de ski à Okemo

Vail et Alterra ont essentiellement acquis les stations les plus accessibles, mais il existe de nombreuses stations qui sont auto-gérées aux États-Unis, et la plus grande différence est que leur afflux de clients est généralement inférieur, ce qui permet une meilleure conservation de la qualité de la neige. Donc, même si les petites stations peuvent sembler moins fréquentées, leur expérience globale peut être meilleure que celle des grandes stations.

De plus, le plus grand concurrent de Vail, Alterra, continue d’augmenter le nombre de stations partenaires et protège l’expérience en ajustant les niveaux de forfaits et en limitant l’accès à certaines montagnes avec le forfait de base. Ainsi, l’industrie du ski commence à connaître un subtil retournement.

04 Monopole, oligopole et concurrence : La lutte entre Vail et Alterra

Comment Alterra a-t-il pris des parts de marché à Vail ?

Vail et Alterra ont tous deux lancé leurs propres systèmes de forfaits : Epic et Ikon. Ces deux entreprises font essentiellement la même chose, donc les problèmes que nous avons évoqués, tels que la surpopulation et le coût plus élevé des forfaits journaliers, ne sont pas non plus étrangers à Alterra.

Mais leurs logiques respectives présentent quelques différences clés. La première est la stratégie de tarification : cette saison, un Epic Pass coûte environ 1000 dollars, tandis qu’un Ikon Pass coûte 1500 dollars. L’Ikon est positionné comme un produit haut de gamme, d’où son prix plus élevé.

Deuxièmement, il y a la différence dans la structure du réseau de stations. Epic met l’accent sur son empire propriétaire, se passionnant pour l’achat et la gestion de stations, possédant plus de 40 stations. En revanche, Ikon dépend davantage de son réseau de partenaires, ne possédant que moins de 20 stations, mais couvrant plus de 50 stations partenaires.

Yi He

Moniteur de ski à Okemo

Alterra préfère collaborer avec les stations plutôt que de les acheter, et impose plus de limites sur le nombre de jours, par exemple cinq ou sept jours par station. Vail achète plutôt la station entière, offrant aux clients un accès illimité.

Si vous achetez toute la station, le risque opérationnel est plus élevé. Mais si vous gérez bien, les profits et les retours peuvent également être plus élevés. En revanche, si vous ne faites que collaborer, cela signifie que la station ne vous versera qu’une part des bénéfices.

Troisièmement, bien qu’Ikon imite la stratégie de base des forfaits d’Epic, elle a réagi différemment au problème de la surpopulation. Ikon ajuste les stations les plus fréquentées entre différents niveaux de forfaits pour contrôler le flux de clients. Par exemple, Ikon propose deux niveaux de prix de forfaits, de base et complet. Lorsque certains domaines sont trop fréquentés, Ikon les retire du forfait de base et n’autorise l’accès qu’aux forfaits complets à prix élevé, ou impose des limitations de réservation. Par exemple, Jackson Hole dans le Wyoming et Aspen dans le Colorado, deux stations très populaires, en sont des exemples typiques.

En dehors d’Ikon, d’autres concurrents d’Epic contrôlent également le flux de clients à leur manière. Par exemple, Indy Pass : c’est un forfait qui couvre plus de 100 stations de ski indépendantes aux États-Unis, généralement offrant deux jours de ski par station à un prix bien inférieur à celui des Epic et Ikon Pass. Pour gérer la surpopulation, Indy Pass choisit de limiter le nombre de forfaits vendus chaque année pour garantir l’expérience des consommateurs.

En d’autres termes, d’autres entreprises, dans une certaine mesure, gèrent activement le flux de clients, tandis que le modèle de croissance de Vail semble davantage axé sur l’expansion et l’augmentation des ventes. Cela représente un avantage en période de croissance, mais lorsque cette croissance ralentit, cela devient une pression.

Ces dernières années, le nombre de stations de ski ajoutées à l’Epic Pass a considérablement diminué. Les États-Unis n’ont pas construit de nouvelles stations de ski au cours des dernières décennies, et depuis le début, Vail a déjà acquis la plupart des actifs de qualité. Maintenant, avec l’augmentation des coûts de financement et la pression réglementaire, l’espace d’acquisition est naturellement réduit.

En revanche, Ikon et Indy Pass continuent d’ajouter des stations. Ce n’est pas parce qu’ils ont la capacité d’acquérir, mais parce qu’ils adoptent davantage le modèle de coopération et d’alliance mentionné précédemment, permettant d’élargir leur réseau avec un capital léger, ce qui leur permet d’étendre leur portée sans assumer le risque de tous les actifs. Cela rend Vail plus lourd alors que l’expansion de l’échelle ralentit.

Pourquoi Vail ne peut-elle pas, comme ses concurrents, limiter activement le flux de clients ? La raison en est que la promesse centrale du forfait Epic est, depuis le début, « ski illimité », et cette certitude est la base de son succès. Si elle commence maintenant à limiter le nombre de jours, à imposer des réservations ou à retirer des stations populaires du forfait à bas prix, cela équivaut essentiellement à changer les règles. De plus, Vail dépend fortement de la prévente de forfaits pour verrouiller les flux de trésorerie ; dès que les utilisateurs craignent que leurs droits soient réduits, les fluctuations des ventes se refléteront directement dans les rapports financiers.

En revanche, la structure de produit d’Ikon était conçue dès le départ pour être décomposée et limitée en jours ; Indy Pass ne donne naturellement que deux jours de droits de ski et limite activement les ventes, ce qui fait de cette gestion de la capacité une partie intégrante de la conception du produit. Pour Vail, gérer la capacité signifie toucher à sa promesse la plus réussie, ce qui rend les virages plus difficiles.

Bien sûr, comme Alterra est une entreprise privée, nous n’avons pas accès à ses rapports financiers. Donc, à partir des informations disponibles, nous ne savons pas quelle est la tendance des ventes unitaires d’Ikon, ni la performance financière d’Alterra, il est donc difficile de juger combien de la baisse de Vail est due à la perte de parts de marché au profit d’Alterra et combien est causée par les problèmes d’expérience évoqués précédemment.

C’est une compétition multivariée, et il est encore trop tôt pour tirer des conclusions. Mais une chose est claire : Vail n’est plus le seul disruptor. Maintenant, c’est un géant qui doit défendre sa position. Et défendre est toujours plus difficile qu’attaquer.

05 Le ski n’est pas qu’une affaire : le conflit culturel sous l’effervescence du capital

Après avoir discuté du modèle commercial, tournons notre attention vers le ski lui-même, ce qui pourrait nous aider à mieux comprendre l’attitude des Américains envers des entreprises comme Vail et Alterra.

Si vous demandez à Wall Street, qu’est-ce qu’une station de ski ? La réponse serait probablement celle que nous venons de donner : des actifs à coûts fixes élevés, associés à un modèle de flux de trésorerie par abonnement.

Mais si vous posez la question à un local qui skie depuis trente ans, il vous dira : c’est un souvenir d’enfance, une tradition communautaire, un lieu où chaque hiver, il part en voyage avec sa famille.

J’ai rencontré de nombreuses personnes vivant dans la région de la Nouvelle-Angleterre au ski dans la station Okemo, au Vermont. Maintenant, elles emmènent leurs enfants ici. Notre interviewée Danielle vit dans la région de la Nouvelle-Angleterre et ski à Okemo depuis 40 ans.

Danielle

Visiteur d’Okemo

Okemo n’est devenu une partie de l’Epic Pass que depuis quelques années, auparavant, il avait toujours son propre forfait saison. Après l’acquisition de Vail, il est devenu une partie d’Epic, avec beaucoup de changements qui sont très “décourageants”.

Lorsque le ski est nationalisé et sous forme d’abonnement, cette propriété locale commence à créer des frictions.

En 2017, Vail a acquis l’une des stations de ski les plus emblématiques du Vermont : Stowe. Immédiatement, Vail a réduit de plus de la moitié le prix du forfait saison de Stowe, qui était de plus de 2000 dollars avant l’acquisition, et qui ne coûte maintenant qu’environ 850 dollars après avoir intégré l’Epic Pass.

D’un point de vue financier, c’est une mesure d’inclusion, mais les résidents à proximité ne sont pas forcément plus heureux. Dans le parking de Stowe, vous verrez des autocollants de colère. En ligne, vous trouverez des mèmes qui se moquent de Vail.

Les locaux mentionnent que depuis que Vail a acheté Stowe, le chemin vers la montagne pendant les vacances peut être bloqué pendant trois heures, et les restaurants sont devenus plus chers. Certains disent qu’il y a beaucoup plus de développements de type appartement sur la montagne, la rendant de plus en plus commerciale.

Dawn Lefevre

Résidente locale

Quand je vais à la montagne maintenant, tout le versant est rempli de grands immeubles d’appartements, ça a l’air très commercial, ce n’est plus la belle colline avec des arbres que nous avions autrefois, ça a vraiment l’air complètement différent.

Ce changement n’est pas entièrement explicable par des données, il ressemble davantage à un “Vibe Shift” (changement d’ambiance).

Le chanteur local du Vermont, Noah Kahan, a même parodié ce phénomène dans ses propres chansons. Il dit que Vail a acheté les montagnes, et que tout a changé.

Cette anxiété culturelle ne se produit pas seulement à Stowe. Dans le cercle du ski de la Nouvelle-Angleterre, les gens discutent souvent de quelle station sera achetée par une grande entreprise. Sera-t-elle intégrée dans l’Epic Pass ? Deviendra-t-elle un autre point standardisé ?

En février, j’ai également demandé à Stuart ce dont ses lecteurs discutaient récemment. Il m’a dit que tout le monde se concentrait sur une station indépendante appelée Smuggler’s Notch, au Vermont, en se demandant si elle serait achetée par Vail.

Cette station, surnommée Smuggs, a un charme irremplaçable pour les skieurs locaux : elle est ancienne, unique, sans remontées rapides, et même avec un vieux télésiège à deux places installé en 1963, qui est lent et long. Mais de nombreux locaux préfèrent ce “caractère”, car pour eux, cette existence moins pratique est même un mécanisme de filtre : elle élimine ceux qui ne cherchent que l’efficacité, préservant une ambiance de ski plus ancienne, plus lente et plus semblable à celle de leur enfance.

Pendant longtemps, beaucoup ont entendu dire qu’elle pourrait être vendue à Vail. De nombreux skieurs locaux craignent donc que cela ne change son caractère.

Mais les nouvelles récentes indiquent que Smuggs n’a pas été vendu à Vail, mais a été acheté par un groupe d’exploitation familial plus petit qui a acquis le contrôle. Ce groupe gère également les stations de ski Berkshire East dans le Massachusetts et Catamount dans l’État de New York. Cela a soulagé les skieurs locaux.

Stuart Winchester

Auteur de The Storm Skiing Journal and Podcast

C’est une question très sensible et importante pour les skieurs. Les gens craignent qu’à mesure que les entreprises de ski se développent et que leur influence augmente, elles finissent par monopoliser toute l’expérience de ski.

L’attachement des skieurs à leur montagne est en réalité très similaire à celui des fans pour leur équipe.

Stuart Winchester

Auteur de The Storm Skiing Journal and Podcast

Beaucoup de mes lecteurs vivent à Boston. Les Bostoniens adorent les New England Patriots, adorent les Boston Red Sox, aiment aussi les stations de ski où ils sont allés skier avec leur famille depuis qu’ils sont petits. Ils voient ces endroits comme une partie de leur expérience de croissance. Souvent, ils établissent des liens très profonds avec ces stations de ski.

C’est précisément parce que cela fait partie de leur identité qu’ils sont naturellement sensibles au changement. Lorsqu’un géant continue d’expansion et d’intégrer de plus en plus de stations dans le même système de forfaits, les skieurs craignent non seulement le prix, mais aussi : cette industrie va-t-elle effacer les différences, rendant les expériences homogènes ?

Certaines personnes à Stowe ont même qualifié ce phénomène de “McDonaldisation” : des produits standardisés, un processus de service uniforme, un modèle commercial plus efficace, mais sans personnalité.

Revenons au système de forfaits, il y a en fait un problème plus subtil : la barrière à l’entrée du ski pour les débutants. Le prix actuel des forfaits rend l’accès difficile pour de nombreux débutants, ce qui signifie qu’ils doivent faire un engagement de milliers de dollars avant même de savoir s’ils aiment ce sport.

Le résultat est que les skieurs qui viennent maintenant sont principalement des jeunes professionnels qui peuvent planifier à l’avance la saison de ski, voire voyager dans différents États ou pays pour skier. Les familles et les visiteurs occasionnels viennent donc moins.

Cela a également fait que le ski est devenu, sans qu’on s’en rende compte, un sport élitiste. Aux États-Unis, tant les données que les dirigeants des entreprises de ski ont publiquement reconnu que ce sport a longtemps été ouvert seulement à une petite partie de la population. Selon les données de l’Association nationale de ski des États-Unis, 88 % des skieurs en 2023/24 étaient blancs, et 62 % étaient des hommes.

C’est pourquoi des commentaires tels que : “La culture du ski est souvent établie par exclusion, plutôt que par inclusion” ont émergé.

Ainsi, un paradoxe apparaît. D’un côté, les entreprises de ski souhaitent élargir la base démographique et la structure, rendant le ski plus inclusif. De l’autre côté, les skieurs disent : les montagnes sont trop encombrées, nous ne voulons pas de nouveaux arrivants.

C’est un paradoxe que l’industrie du ski n’a pas pu résoudre depuis l’introduction du système de forfaits. D’un point de vue commercial, le forfait a rendu le ski plus “démocratique”. Mais d’un point de vue expérience, il a rendu le ski plus “élitiste”. C’est la tension la plus subtile dans l’économie du ski.

06 Comment Vail se sauve-t-il ? Le point de basculement du modèle commercial de Vail

En mai 2025, Rob Katz est revenu à Vail en tant que CEO, mais cette fois, il fait face à un Vail complètement différent de celui de 2008, ainsi qu’à un marché du ski transformé.

Le forfait est devenu le modèle par défaut de l’industrie, et le nombre de stations de ski pouvant être acquises est de plus en plus limité. De plus, comme nous l’avons mentionné précédemment, Vail fait face à des défis de hausse des prix des forfaits et de concentration de l’afflux de clients, les problèmes opérationnels deviennent de plus en plus visibles et la croissance n’est plus aussi naturelle qu’auparavant.

Alors que le marché américain entre dans une phase de maturité, Vail tourne son attention vers l’international.

Auparavant, Vail avait acquis Whistler au Canada et l’avait transformé en un