Repenser l'échelle et la confiance dans la fintech : pourquoi servir les petites entreprises exige toujours de la rigueur - Entretien avec Anchit Singh

Anchit Singh est directeur des affaires (Chief Business Officer) chez Fundbox.

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La complexité subtile de la construction d’une fintech pour les PME

Depuis plus d’une décennie, la « responsabilisation des petites entreprises » est un slogan mobilisateur dans le secteur fintech. C’est une mission claire, facile à soutenir, mais souvent plus difficile à mettre en œuvre. Le secteur regorge de solutions ambitieuses, mais les entreprises qu’elles servent restent complexes, fragmentées et financièrement fragiles. Construire pour elles, c’est naviguer dans les nuances. Il s’agit de confiance, du bon timing, et d’une compréhension silencieuse de la façon dont le risque fonctionne réellement.

À mesure que la finance intégrée gagne du terrain, la question centrale revient sur le devant de la scène : comment construire des outils financiers à la fois évolutifs et responsables, en visant notamment des entreprises qui n’ont pas de directeur financier (CFO) ni d’équipes financières ? Au cœur de ce défi se trouve le crédit — non comme un produit, mais comme une discipline.

C’est ce qui rend cette conversation opportune.

De nombreuses fintechs ont passé les dernières années à courir après la distribution : API plus rapides, meilleures intégrations, UX plus fluide. Ce sont de réelles réussites. Mais elles ont aussi fait monter de nouveaux enjeux — car plus le capital devient invisible et intégré, plus il doit être discipliné. L’avenir ne consiste pas seulement à faire circuler l’argent plus vite. Il s’agit de faire fonctionner le crédit à la marge sans augmenter le risque au cœur du système.

Peu de personnes comprennent aussi bien cet équilibre que Anchit Singh, directeur des affaires (Chief Business Officer) chez Fundbox. Le parcours de Singh est ancré dans le crédit et le risque, mais son rôle actuel couvre la croissance, les partenariats et la stratégie produit — faisant de lui un lien rare entre rigueur fondamentale et exécution go-to-market.

Notre entretien avec Anchit explore ce qu’il faut vraiment pour servir le segment des PME à grande échelle : pourquoi la confiance et la facilité d’utilisation doivent encore être gagnées, comment l’adéquation produit-marché évolue dans le temps, et pourquoi la rétention est aussi importante que l’acquisition dans la finance intégrée. Singh partage aussi comment les partenariats peuvent accélérer l’adoption sans diluer la responsabilité, et pourquoi développer une maîtrise transversale est essentiel pour quiconque envisage une carrière sérieuse en fintech.

Comme toujours, cet entretien ne porte pas sur les gros titres. Il s’agit d’apprendre de personnes qui font réellement le travail.

Bon entretien !

1) Qu’est-ce qui vous a inspiré à orienter votre carrière vers le développement de solutions financières pour les petites entreprises ?

Mon parcours vers la fintech et, plus précisément, vers le service des petites entreprises a été façonné par une profonde appréciation des défis auxquels ces entreprises font face lorsqu’elles cherchent à accéder au capital. Les petites entreprises sont l’épine dorsale de l’économie, mais elles sont souvent mal servies par les institutions financières traditionnelles. À l’heure actuelle, je me concentre sur ce manque en construisant des outils financiers intuitifs et pilotés par la donnée qui rencontrent les dirigeants là où ils en sont. Ce qui m’a inspiré à l’époque — et ce qui me motive encore aujourd’hui — c’est l’impact concret que nous pouvons avoir en améliorant la trésorerie et en alimentant la croissance de millions d’entrepreneurs.

2) En quoi votre expérience en matière de crédit et de gestion du risque a-t-elle façonné votre approche pour construire des produits fintech fiables ?

La gestion du crédit et du risque est fondamentale en fintech. Les premiers travaux à mon poste actuel ont été très opérationnels : bâtir et faire évoluer nos modèles de crédit, collaborer avec la data science pour affiner en continu la souscription, et s’assurer que nous pouvions prêter de manière responsable tout en gardant une expérience utilisateur fluide. Cette expérience m’a appris l’importance d’équilibrer l’innovation avec la discipline. En fintech, il ne suffit pas d’aller vite — il faut construire avec la confiance. Chaque décision produit doit refléter une compréhension approfondie du risque, surtout lorsque vous intégrez du capital dans les processus de travail des PME.

3) Quels sont, selon vous, les plus grands défis pour faire passer à l’échelle des solutions fintech, en particulier lorsqu’on cible des petites et moyennes entreprises ?

L’un des plus grands défis consiste à rencontrer les PME là où elles se trouvent, sur le plan de la technologie comme de la confiance. Contrairement aux grandes entreprises, les PME sont incroyablement diverses, tant dans l’industrie, la taille, l’adoption du numérique que dans les comportements financiers. Cela rend la mise à l’échelle un exercice très nuancé. Vous avez besoin d’une infrastructure flexible, d’un ciblage précis, et bien souvent de partenariats avec des plateformes que les PME utilisent déjà. De plus, les fintechs doivent naviguer dans un cadre réglementaire en évolution, gérer le capital efficacement et maintenir un fort focus sur l’économie unitaire pour croître de façon durable.

4) Pouvez-vous partager quelques-unes des principales leçons que vous avez tirées du développement de nouveaux produits et de la mise en place de stratégies de croissance en fintech ?

Une leçon essentielle, c’est que l’adéquation produit-marché n’est jamais figée : elle évolue au fur et à mesure que vos clients grandissent et que votre technologie mûrit. Nous avons appris à itérer rapidement, guidés par la donnée, tout en restant ancrés dans l’empathie envers les clients. Une autre leçon importante concerne la puissance de l’alignement interfonctionnel : les stratégies de croissance réussissent lorsque le produit, le crédit, le marketing et les partenariats avancent de concert. Enfin, la croissance ne consiste pas seulement à acquérir. La rétention, l’expansion et la valeur vie client sont tout aussi critiques, en particulier dans un domaine comme la finance intégrée, où les relations clients s’approfondissent au fil du temps.

5) Quel rôle les partenariats et le marketing jouent-ils dans la réussite d’une entreprise fintech ?

Ils sont absolument essentiels. À mesure que je priorise davantage ces relations symbiotiques, je vois que, grâce aux partenariats, les fintechs peuvent intégrer des solutions dans des plateformes sur lesquelles les utilisateurs comptent déjà. Cela accélère non seulement la distribution, mais améliore aussi l’expérience utilisateur. Le marketing, de son côté, aide à construire la confiance et à éduquer les clients. Surtout en fintech, où les produits peuvent être complexes et où les décisions financières comportent des enjeux élevés, une communication claire, crédible et rassurante est la clé.

6) Comment voyez-vous l’avenir du crédit intégré et des solutions de paiement évoluer, en particulier pour les PME ?

Nous sommes encore aux débuts de la finance intégrée. Je pense que l’avenir consiste à rendre le capital invisible mais disponible, et à l’intégrer si harmonieusement dans les processus que les dirigeants n’y pensent même pas comme à un emprunt. Les progrès dans l’infrastructure de données et les API permettront de proposer des produits financiers plus personnalisés et en temps réel. Pour les PME, cela signifie des décisions plus rapides, des conditions plus flexibles et un meilleur alignement avec leurs opérations du quotidien. Les gagnants dans ce domaine seront ceux qui combinent un crédit intelligent avec une expérience utilisateur exceptionnelle.

7) Quel conseil donneriez-vous à des professionnels en devenir qui cherchent à construire une carrière en fintech, en particulier dans des domaines comme la gestion du crédit et le développement produit ?

Rapprochez-vous du problème. Qu’il s’agisse de crédit, de produit, ou d’analytique, et de comprendre les points de douleur de votre client, c’est tout. Deuxième point : n’ayez pas peur de travailler à travers différentes fonctions. Mon propre parcours de carrière — d’analyste à directeur des affaires (Chief Business Officer) — a été façonné par une volonté de plonger dans des domaines variés et de relier les éléments entre eux. La fintech est intrinsèquement interdisciplinaire, et ceux qui savent opérer à l’intersection des données, de la technologie et du business prospéreront. Enfin, restez humble et restez curieux. Le secteur évolue vite et il y a toujours davantage à apprendre.