“Anta achète ce qui est populaire” derrière : la victoire de la segmentation multi-marques, de l'exploitation du commerce de détail et de la collaboration mondiale

Demandez à l’IA : comment la stratégie multi-marques d’ANTA se positionne avec précision sur des marchés de niche ?

Dans le contexte d’une pression persistante sur l’industrie, le géant sportif ANTA a livré un bilan plutôt remarquable. D’après les données des rapports financiers, en 2025, les revenus du groupe ANTA ont augmenté de 13,3% en glissement annuel pour atteindre 80,219 milliards de yuans, faisant de lui, pour la quatrième année consécutive, le numéro 1 sur le marché chinois de l’industrie, et en se maintenant durablement dans le top 3 à l’échelle mondiale. En ajoutant la société de sport AMAFEN sous son giron, le total des revenus des marques du groupe ANTA en 2025 s’élève à environ 127,8 milliards de yuans.

Pendant ce temps, l’écart de revenus annuels entre le groupe ANTA et Nike Chine s’est creusé jusqu’à 38 milliards. Les revenus annuels du groupe ANTA se rapprochent d’environ deux fois ceux de Nike Chine.

Sur une base de volumes extrêmement importants, maintenir une croissance de haute qualité n’est pas chose facile. Au cours de l’année écoulée, les indicateurs clés de rentabilité du groupe ANTA ont dépassé les attentes du marché, et les avantages de la stratégie multi-marques se sont encore davantage révélés. Le principal brand ANTA et FILA ont enregistré une croissance stable, tandis que des marques comme Dsquared et Keluon ont discrètement émergé ; avec des actions telles que l’acquisition de WolfLau et des prises de participation à Puma, ainsi que l’implantation d’ANTA en tant que marque à Los Angeles, la stratégie de mondialisation d’ANTA entre dans une nouvelle phase de développement. En examinant attentivement ce rapport, la capacité de gestion de marque d’ANTA apparaît de manière concrète, et les défis à venir tels que les perspectives de croissance et la répartition des ressources méritent également d’être suivis.

Une croissance des revenus de 13% à 80,2 milliards, ANTA mène l’industrie depuis quatre ans avec le modèle « marque + distribution de détail »

Sur une base de taille avec des revenus totaux en 2024 proches de 80 milliards, le groupe ANTA a atteint un nouvel essor rare en matière de revenus. Sur la période couverte, le bénéfice opérationnel du groupe a augmenté de 13,3% en glissement annuel pour atteindre 80,219 milliards de yuans, et les entrées de flux de trésorerie disponibles se sont élevées à 16,106 milliards de yuans ; à la fin 2025, la trésorerie nette du groupe est restée solide, environ 31,719 milliards de yuans, et l’ensemble des performances et indicateurs de rentabilité étaient supérieurs aux attentes du marché. Sans AMAFEN, la part du groupe ANTA sur le marché chinois des chaussures et vêtements de sport s’est élevée à 21,8% — ce qui signifie qu’en Chine, pour l’achat de 5 articles d’équipement sportif, 1 provient d’ANTA.

En comparaison horizontale, ce résultat est proprement excellent. Le marché global de l’industrie se trouve encore dans une période de reprise modérée : selon les données du Bureau national des statistiques, de janvier à décembre 2025, les ventes au détail de catégories de vêtements, chaussures et articles de bonneterie pour les entreprises au-dessus d’un certain seuil ont progressé de 3,2% en glissement annuel. Dans le même temps, l’ensemble du marché des chaussures et vêtements de sport fait face à une refonte de la structure et à une différenciation des marques.

Parmi les marques de taille comparable, le groupe ANTA est presque la seule entreprise capable de maintenir une croissance stable et durable. Au cours des cinq dernières années, son chiffre d’affaires total est passé de 49,33 milliards de yuans en 2021 à 80,219 milliards en 2025, avec un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 12,93%. En calculant, ANTA affiche déjà une croissance positive depuis douze ans consécutifs, et ses revenus sont classés numéro 1 sur le marché chinois depuis quatre années consécutives.

Prenons comme exemple le géant international Nike : depuis 2022, ses performances en Chine ont été successivement mises à mal, et pour l’exercice 2025 (jusqu’au 31 mai 2025), ses revenus ont chuté à 6,586 milliards de dollars. Quant à Adidas, en 2022, ses revenus ont connu une chute brutale, puis une phase de reprise lente s’est installée ; aujourd’hui, l’entreprise est encore en période de redressement. Les défis auxquels se heurtent ces deux géants traditionnels en Chine proviennent d’une part de la pression exercée par les marques locales et les nouveaux acteurs internationaux, et d’autre part du fait que le contexte de consommation a changé.

Face à des besoins de consommation multiples et instables, de plus en plus segmentés, une seule marque a généralement du mal à résister et à « conquérir » le marché en toutes circonstances — et c’est précisément l’avantage central qui permet à ANTA de traverser les cycles et de maintenir la croissance. Les résultats de l’exploitation multi-marques se reflètent aussi clairement dans le dernier rapport financier.

Par secteur, la marque principale et FILA demeurent les deux piliers de revenus, contribuant respectivement à 34,754 milliards de yuans (en hausse de 3,7% en glissement annuel) et 28,469 milliards de yuans (en hausse de 6,9% en glissement annuel). Ces deux marques représentent plus de 78% des revenus du groupe ANTA ; la croissance explosive des autres segments de marques mérite également d’être notée. Des marques comme Dsquared et Keluon ont enregistré une croissance rapide de leurs montants de vente au détail sur l’année : +59,2% en glissement annuel, jusqu’à 16,996 milliards de yuans, et leur bénéfice opérationnel a augmenté de 55,3% en glissement annuel pour atteindre 4,736 milliards de yuans ; parmi elles, le volume de Dsquared a franchi pour la première fois la barre des 10 milliards de yuans, devenant la troisième marque du groupe ANTA à atteindre le niveau des « 100 millions » (100 milliards ?).

En synthétisant la performance sur la dernière année, la matrice multi-marques d’ANTA entre progressivement dans une phase de maturité et de synchronisation harmonieuse.

Guo Haiyan, directrice générale du département recherche de la société China International Capital Corporation (CICC), estime que les changements des tendances de consommation des chaussures et vêtements de sport en 2025 se reflètent principalement dans la diversification de la structure et la tendance vers davantage de mode et de design. D’après les données de Euromonitor (Euromonitor Consulting), la concentration de l’industrie continue de baisser en 2025 ; les marques des segments segmentés continuent de surpasser l’industrie. Les entreprises de type groupe disposant de marques différenciées et multiples ont donc un avantage concurrentiel plus fort. Ainsi, sur le long terme, les entreprises dotées de capacités d’innovation solides et de modèles de rentabilité solides sont plus susceptibles de se démarquer. Parmi elles, le modèle d’exploitation dont DTC est le cœur peut offrir une compréhension plus directe des consommateurs et une vitesse de réaction plus rapide, apportant ainsi une efficacité plus élevée ; tandis que l’exploitation multi-marques permet de mettre en évidence une intégration flexible des ressources et un partage des ressources de distribution, permettant d’atteindre efficacement les consommateurs et d’améliorer l’efficacité.

Depuis de nombreuses années, ANTA promeut continuellement la transformation vers DTC. Elle a capté une grande quantité de ressources de magasins de distributeurs situés dans les principaux quartiers commerciaux, ce qui renforce ses barrières concurrentielles solides pour les marques du groupe. Le rapport financier indique qu’en 2025, la marge brute globale du groupe ANTA est d’environ 62%, supérieure à celle de plusieurs concurrents majeurs tels que Nike, Adidas et Lululemon, qui se situent entre 40% et 56%.

Acheter ce qui devient populaire : une expérience réplicable, ANTA recrée le prochain FILA et l’Ark

Quand ANTA a-t-elle commencé à adopter fermement la stratégie de développement multi-marques ? En 2009, l’industrie était encore en pleine crise d’inventaires ; dans le même temps, le marché de la consommation passait progressivement de l’ère des circuits à celle des marques. ANTA a acquis la marque italienne FILA, très déficitaire à l’époque, auprès de la société BaiLi (Belle), pour 332 millions de yuans, afin de favoriser sa reconstruction de marque et sa transformation vers la vente en direct. FILA a saisi l’essor progressif des tendances sport-loisir du moment, visant le marché haut de gamme de la mode sportive et se distinguant par une concurrence différenciée face à Nike, Adidas, etc. Au cours des cinq années suivantes, FILA a réussi à revenir à la rentabilité et s’est progressivement développée pour devenir l’un des moteurs de croissance du groupe ANTA. De 2015 à 2025, ses revenus sont passés de 1,75 milliard à près de 30 milliards de yuans.

Après le « reengineering » réussi de FILA, ANTA s’est engagée sur une voie de développement consistant à construire une matrice multi-marques via des fusions-acquisitions. À ce jour, ANTA a établi des avantages de premier plan dans plusieurs domaines segmentés et couvre différents segments comme le sport professionnel, le sport de mode, le sport tendance et le sport outdoor.

Ces dernières années, dans le milieu, on a beaucoup discuté de la formule « quelle piste devient populaire, quel achat ANTA fait ». En réalité, les acquisitions d’ANTA ne sont pas une frénésie d’achats inconsidérés financés à grande échelle ; elles s’inscrivent plutôt dans une planification anticipée. Plus tôt que le marché, ANTA a vu la tendance à la diversification de la consommation et à l’essor des sports de niche et émergents. Dès 2019, elle a d’ailleurs mené à bien l’acquisition d’AMAFEN Sports. L’année précédente, le déficit net d’AMAFEN s’élevait à 120 millions d’euros. La suite, tout le monde la connaît : le concept « sport de luxe » a vu le jour, l’Ark a explosé, l’activité mondiale d’AMAFEN est revenue à la rentabilité et a entamé une croissance rapide.

Au cours du processus d’acquisition et d’exploitation multi-marques, ANTA a progressivement résumé un ensemble d’expériences clés. Par exemple, elle se concentre généralement sur deux types d’opportunités : premièrement, des acquisitions correspondant à l’orientation d’ANTA vers l’industrie des chaussures et vêtements de sport, avec des entreprises/marques qui se différencient de l’image existante et possèdent une valeur de marque ; deuxièmement, des investissements/coopérations précoces avec des marques émergentes disposant d’un potentiel de forte croissance. Ces marques peuvent être confrontées à des problèmes comme l’obsolescence des canaux, des contraintes de ressources, etc., tandis qu’ANTA dispose d’un puissant réseau de canaux DTC et de capacités solides d’exploitation de la distribution de détail, et sait favoriser une croissance rapide des marques dans des domaines segmentés grâce à un modèle « marque + distribution de détail » et à un positionnement différencié.

Avec ce plan d’action réplicable, ANTA est en train de recréer le prochain FILA et l’Ark.

Dsquared et Keluon deviennent en train de devenir le troisième moteur de croissance du groupe. De 2020 à 2025, ils ont entraîné la croissance du total des revenus « toutes les autres marques » de 2,313 milliards de yuans à 16,996 milliards de yuans, soit une hausse supérieure à 500%. À l’heure actuelle, Dsquared et Keluon ont déjà construit des magasins phares dans les principaux quartiers commerciaux, atteignant les groupes de consommateurs cibles. Le premier se concentre sur des scénarios sportifs d’élite professionnels liés au ski, au golf et au triathlon ; le second consolide le marché des vêtements et développe des produits professionnels tels que des chaussures de marche et des chaussures de trail. Dans le groupe AMAFEN, une deuxième « Ark » est également sortie des rangs. En 2025, les ventes de Salomon ont pour la première fois franchi la barre des 2 milliards de dollars (13,688 milliards de yuans).

« L’ANTA du monde » fait un pas clé : Puma rejoint le groupe, et un ancrage en Amérique du Nord

En janvier de cette année, le groupe ANTA a proposé l’acquisition de près de 30% des parts de Puma. Dans son annonce, il est mentionné que : grâce à cette acquisition, le groupe pourra encore renforcer sa position sur le marché mondial du sport et accroître la notoriété de sa marque, renforçant ainsi sa compétitivité internationale.

En réalité, depuis l’acquisition de FILA en 2009, ANTA avait déjà lancé son parcours de mondialisation. Sa trajectoire de développement se découpe assez clairement en plusieurs étapes : la première étape consiste à « bien faire les marques internationales en Chine ». De FILA, l’Ark à Dsquared, Salomon, ANTA a déjà démontré à maintes reprises sa capacité à siniser les marques internationales et à les répliquer.

La deuxième étape est « opérer des marques internationales sur le marché international ». L’acquisition d’AMAFEN Sports en constitue une bataille clé. En 2025, toutes les branches, toutes les régions et tous les canaux d’AMAFEN ont réalisé une croissance à deux chiffres. Il est à noter que les expériences réussies d’AMAFEN Sports dans la région Grande Chine s’étendent progressivement au monde entier. Ces expériences peuvent aussi être répliquées pour des marques internationales telles que WolfLau et Puma. Par exemple, Puma, une marque mondiale connue fondée en 1948, a longtemps occupé les trois premières places de l’industrie en termes de taille de revenus. Ces dernières années, ses performances ont nettement subi une forte pression ; en 2025, son déficit net s’élève à environ 644 millions d’euros.

D’après l’historique des acquisitions et de l’exploitation d’ANTA, l’avenir de Puma mérite d’être anticipé. Avec la capacité de gestion coordonnée multi-marques d’ANTA, ses capacités d’exploitation de la vente au détail multi-marques et ses capacités d’exploitation mondial et d’intégration des ressources, le potentiel de croissance de Puma pourrait être activé. Et les canaux matures de Puma en Europe, en Amérique du Nord, au Moyen-Orient et en Amérique latine peuvent servir directement de tremplin à l’international pour les marques du groupe ANTA, réduisant le temps et les investissements en capital nécessaires à la construction de canaux maison.

Pour ANTA, il s’agit de l’une des ressources dont elle a le plus besoin à cette étape actuelle (« opérer la marque ANTA sur le marché international »). En 2025, la marque ANTA a lancé en Asie du Sud-Est un « plan de mille magasins » incluant des magasins en single-brand, des activités de gros multi-marques et des points de consignation. La stratégie de « quartier général avancé » à l’échelle régionale s’est progressivement mise en place. En février, le premier magasin phare de la marque ANTA en Amérique du Nord s’est implanté à Los Angeles, dans Beverly Hills. Dans ce quartier haut de gamme où se rassemblent marques de luxe et géants du sport, « l’ANTA du monde » franchit une étape clé. Selon des informations, ce magasin à l’étranger proposera en parallèle l’ensemble de la gamme de produits clés du pays, comme des chaussures de course à amorti PG7, des chaussures de course C202, etc. Un ensemble de données peut refléter l’acceptation du marché des produits susmentionnés : en 2025, le volume total des ventes des chaussures de course PG7 développées par ANTA a dépassé 4 millions de paires ; les ventes annuelles de la famille « C » de chaussures de course professionnelles ont dépassé 1,2 million de paires.

Le président du conseil d’administration du groupe ANTA, Ding Shizhong, a déjà déclaré : « La stratégie multi-marques du groupe ANTA se concentre sur une planification à long terme ; ‘acheter bien, gérer bien, faire une forte exploitation’ est la base pour consolider le positionnement de marque, améliorer la qualité de l’exploitation et la valeur de la marque. Le modèle commercial unique « marque + distribution de détail » accumulé par le groupe, ainsi que ses trois compétences clés en intégration des ressources dans la marque, la distribution de détail et la mondialisation, permettent à chaque marque de libérer pleinement sa valeur et son potentiel. Au cours des 35 dernières années, le groupe ANTA a traversé plusieurs cycles de fluctuations de l’industrie et de cycles de consommation. Nous sommes convaincus de renforcer l’innovation technologique, de maintenir la résilience, la santé et la vitalité, et de faire de l’ANTA du monde à partir du marché chinois. »

D’après les performances du rapport financier, le groupe ANTA a effectivement déjà prouvé, par une croissance régulière sur plusieurs années, sa capacité à résister aux cycles, et a aussi formé un mode d’exploitation multi-marques mûr et réplicable. Mais les véritables combats durs d’ANTA pourraient commencer précisément après le cap des mille milliards. Comment équilibrer les ressources multi-marques, maintenir la rentabilité et l’efficacité organisationnelle dans une expansion continue, déterminera si ce leader chinois du sport pourra réellement s’imposer durablement dans le premier peloton à l’échelle mondiale.