Pourquoi récompenser l'ensemble de la relation bancaire est l'avenir de la fidélité

La fidélité des clients dans le secteur bancaire semble beaucoup plus forte sur le papier qu’elle ne l’est dans la réalité. L’étude mondiale sur les consommateurs bancaires 2025 d’Accenture révèle la dure réalité : 73 % des clients interagissent avec plusieurs banques en plus de leur banque principale.

De plus, près d’1 consommateur sur 3 cessera de faire affaire avec une marque qu’il aime après une seule mauvaise expérience (PwC), et 75 % ont récemment changé de marque ou de comportement (McKinsey). Dans le secteur bancaire, la réalité du désabonnement des clients n’est pas un état simple de « rester ou partir ». C’est plutôt une échelle glissante de satisfaction client qui s’érode au fil du temps à cause de récompenses non différenciées.

Aujourd’hui, les banques dépensent beaucoup dans des programmes de récompenses, mais la plupart les gèrent de manière isolée, avec des points de carte de crédit, des primes de dépôt et des avantages hypothécaires tous dans des silos complètement différents. En conséquence, les clients multi-produits à forte valeur ne reçoivent pas toujours la reconnaissance différenciée et l’expérience de service qui reflètent leur relation plus profonde avec la banque.

Lorsque les programmes de fidélité fonctionnent comme des instruments universels, les clients les plus précieux se sentiront inévitablement sous-évalués.

La cause profonde : des programmes de récompenses “verrouillés par les marées”

Pourquoi sommes-nous coincés dans ce paradigme ? Les programmes de récompenses sont généralement câblés aux lignes de produits individuelles plutôt que construits comme des plateformes d’engagement à l’échelle de l’entreprise. Et cela s’étend de l’infrastructure technologique backend de la banque jusqu’aux approches marketing.

À cause du cloisonnement le long des lignes de produits et parce que de nombreuses banques ont grandi par acquisitions, une seule institution peut jongler avec des dizaines de systèmes complètement séparés, de bases de données clients et d’équipes marketing. Cette fragmentation signifie que leurs programmes de récompenses deviennent verrouillés à des lignes de produits spécifiques, au lieu d’englober la relation globale du client avec la banque.

Inversement du modèle de fidélité

Pour construire un écosystème de fidélité qui voit l’ensemble de la gamme de produits d’un client, les banques doivent inverser le modèle traditionnel. Au lieu de commencer par un produit financier et d’essayer de bâtir une clientèle autour de celui-ci, les institutions doivent commencer par le client individuel et construire la valeur à partir de là.

American Express est un bon exemple de cette approche. Elle opère dans un environnement insulaire où le client est placé fermement au centre de la proposition de valeur. Le programme de récompenses Membership Rewards d’American Express permet aux titulaires de carte de gagner des points sur les achats quotidiens et de les échanger contre des crédits de relevé, des voyages, des cartes-cadeaux, etc. Pour suivre l’exemple d’AmEx, les banques devraient (ou doivent construire) la capacité de segmenter leurs clients en niveaux et de reconnaître leur contribution totale différemment.

Construire une mémoire numérique

Unifier les récompenses à travers plusieurs lignes de produits disparates crée des défis opérationnels et techniques qui prendront du temps à résoudre. Par exemple, l’intégration de systèmes de dossiers disparates à travers les portefeuilles de débit et de crédit oblige souvent les fournisseurs à effectuer des intégrations totalement séparées avant de les regrouper dans une seule plateforme.

Cependant, les institutions n’ont pas nécessairement besoin de se lancer dans d’énormes refontes de systèmes pour y parvenir. Selon Mike Abbott, responsable mondial des banques et des marchés de capitaux chez Accenture, « Les banques doivent créer une ‘mémoire numérique’ du client qui consolide les données de chaque interaction et de chaque produit en un profil unifié et en temps réel. » Il a ajouté : « Les clients veulent ce qu’ils avaient il y a 30 ans avec le directeur d’agence — où ils écoutaient et se souvenaient de vous et qui vous étiez — fait numériquement. »

En mettant en œuvre une couche de données qui collecte et consolide les signaux de comportement à travers tous les produits et programmes d’une banque, les équipes de fidélité obtiennent un seul endroit pour accéder aux données de relation bancaire globales, et à partir de là, peuvent construire des moyens d’offrir une reconnaissance continue.

Le passage à l’engagement à l’échelle de la plateforme

La bonne nouvelle est que nous assistons déjà à un changement dans la manière dont les banques abordent la fidélité et le marketing de produits. Historiquement, les sites web et les applications mobiles des banques ont été conçus pour le service (par exemple, consulter le solde du compte, payer des factures, transférer de l’argent), mais ils se transforment rapidement en canaux de marketing actifs.

Cette nouvelle approche de l’engagement redéfinit le rôle d’une banque, la transformant en un copilote financier de confiance qui offre des conseils précieux pour aider les clients à prendre des décisions financières judicieuses lorsqu’ils achètent, choisissent une assurance ou améliorent leur score de crédit.

Pour aller plus loin dans cet engagement, les banques doivent élever davantage leur perspective, passant d’interactions de produits isolées à une vue d’ensemble de la relation client globale. Ce pivot nécessite de s’appuyer sur de riches signaux comportementaux - en particulier comment et où les clients achètent. Lorsqu’une institution financière comprend les habitudes d’achat quotidiennes d’un client, elle peut fournir des conseils hyper-personnalisés qui aident réellement les utilisateurs à prendre des décisions financières plus intelligentes en temps réel.

Les institutions peuvent y parvenir en tirant parti d’une couche de données unifiée qui capture ces comportements d’achat continus à travers tous les programmes de la banque. Le flux constant de données exploitables enrichit la compréhension de la banque du client, permettant à la banque de fournir des récompenses sur mesure, des ventes croisées de produits bancaires pertinents et des expériences hautement personnalisées sans couture. Cela crée une boucle de récompense où les indices comportementaux peuvent informer de meilleures expériences bancaires, ce qui, à son tour, approfondit la relation globale du client avec l’institution.

Le ROI des récompenses à l’échelle de l’entreprise

Lorsqu’une banque récompense la relation totale plutôt que l’activité isolée sur un seul produit, le changement de comportement est profond. Accenture a découvert que les clients qui se sentent valorisés détiennent 17 % de produits en plus et donnent 5 % à 30 % de part de portefeuille en plus à leur banque principale. De plus, le rapport World Retail Banking Report 2025 de Capgemini a montré que 52 % des clients affirment qu’ils achèteraient plus de produits financiers si les incitations étaient liées à l’engagement global plutôt qu’à un seul produit.

Pour une industrie où la fidélité semble se fragmenter de plus en plus, et où les consommateurs ont des choix presque illimités entre les fournisseurs de services financiers, ce sont des chiffres révolutionnaires.

Lorsque la reconnaissance devient continue plutôt qu’une récompense unique ou occasionnelle, la relation bancaire elle-même devient le coût de changement. Pour moi, cela indique que récompenser l’ensemble de la relation client est le moteur ultime de la croissance.