La croissance du bénéfice dépasse à nouveau celle du chiffre d'affaires, le groupe Green Tea utilise la roue à la fois quantitative et qualitative pour se démarquer dans le secteur de la restauration.

La situation embarrassante consistant à accroître le chiffre d’affaires sans accroître les profits, est en train d’être rejouée à répétition sur de nombreuses marques de restauration : on ouvre de plus en plus de points de vente, mais les bénéfices continuent d’être comprimés ; en comptant sur des baisses de prix et des promotions pour fidéliser les clients, on ne s’attendait pas à ce que plus l’activité est intense, moins on gagne. À l’étape de concurrence actuelle, qui consiste à optimiser l’efficacité et à miser sur la gestion de plus en plus fine, rester solide est devenu le choix privilégié de beaucoup d’acteurs.

Mais le groupe Green Tea a tracé, grâce aux données, une courbe de croissance indépendante du cycle du secteur. En combinant son tout premier rapport financier annuel depuis son introduction en bourse, de 2023 à 2025, la croissance des bénéfices sur l’année reste systématiquement supérieure à celle des revenus. Une assise financière solide va de pair avec une échelle de croissance claire : sous l’impulsion d’une construction de capacités essentielles au sein du groupe et d’un rapprochement bilatéral avec les choix des consommateurs, Green Tea « approfondit et améliore l’efficacité » sur le marché national, et « s’adapte et capte une prime de valorisation » à l’étranger.

Faire du volume ≠ dupliquer des magasins ; à l’export, générer une élasticité de profit

Par rapport aux marques précédentes qui décrochent progressivement et aux « beaux repas » qui prospèrent vite puis meurent vite, le groupe Green Tea, dans son récent premier rapport annuel publié, a montré une capacité à traverser les cycles.

D’après le rapport annuel, en 2025, le groupe Green Tea a réalisé un chiffre d’affaires de 4,763 milliards de RMB, avec une accélération de la croissance jusqu’à 24 % ; sur l’année, le bénéfice s’est élevé à 486 millions de RMB, soit une hausse de 38,9 % en glissement annuel ; le bénéfice net ajusté s’est établi à 509 millions de RMB, en hausse de 41 % en glissement annuel.

En comparaison horizontale, les données du groupe Green Tea montrent généralement des taux de croissance supérieurs à 20 %, dépassant la moyenne du secteur. En comparaison verticale, de 2023 à 2025, l’entreprise a maintenu un rythme selon lequel la croissance des bénéfices sur l’année reste supérieure à celle des revenus, ce qui transmet davantage que la croissance des entreprises ne dépend pas seulement de la collecte de volume, mais s’appuie aussi sur une résilience permettant de générer des profits avec la qualité.

Au 31 décembre 2025, le nombre de points de vente du groupe Green Tea a atteint 609, dont 144 nouveaux magasins nets sur l’année, dépassant les 105 du même trimestre l’an dernier. Ces dernières années, le réseau de magasins du groupe continue aussi de croître de manière stable avec un taux d’augmentation annuel d’environ 30 %. Toutefois, il convient de noter que poser rapidement des implantations ne signifie pas que l’on se contente d’une croissance sauvage ; le cadre de « densification par zones + approfondissement en largeur » constitue la condition préalable et le cœur de la stratégie. En décortiquant les considérations stratégiques derrière cela, on constate que le groupe Green Tea met en œuvre, selon les caractéristiques des marchés régionaux, une implantation de densification différenciée afin d’améliorer l’efficacité de la pénétration régionale ; de nouveaux magasins ont été ouverts dans plusieurs villes de niveau inférieur à celles de deuxième rang, pour capter davantage de croissance sur les marchés « en profondeur ».

Sur le plan des retours d’effets, l’expansion du réseau de magasins a entraîné une hausse des revenus, ce qui contribue aussi, dans une certaine mesure, à relever les bénéfices de la société.

La société n’a pas non plus relâché les exigences concernant la qualité de l’exploitation des magasins. Refuser une simple duplication de points de vente, et optimiser continuellement le modèle d’un magasin unique, est de longue date un cœur de métier de l’entreprise. D’après les informations disponibles, en 2025, la marge bénéficiaire des nouveaux magasins du groupe Green Tea, sur les deux dernières années, est passée de 14,6 % à 15,7 % ; la période de retour sur investissement, de 16,5 mois, a encore été réduite à 12,6 mois ; l’efficacité en salle à table (dîners sur place) des nouveaux magasins a également connu une hausse notable, en nette comparaison avec l’efficacité en salle à table des magasins plus anciens de 1316 RMB/m²/mois la même année.

Cela n’est pas sans lien avec le fait que le groupe a, ces dernières années, fait des « petits restaurants » la voie principale de son expansion. Selon un rapport de recherche de Guosen Securities, la surface des petits restaurants « allégés » du groupe Green Tea est généralement inférieure à 450 m² (les formats principaux se concentrent sur 250 à 300 m²), et ils s’adressent principalement aux zones commerçantes des villes de niveau deux et trois, ainsi qu’aux villes en dessous. En ce qui concerne les avantages de ce type de restaurants, le groupe Green Tea explique : « Nous prévoyons que le taux de rotation des tables dans les petits restaurants est plus élevé et que les coûts d’exploitation sont plus bas, ce qui nous permet de mettre en œuvre une stratégie d’expansion plus flexible. » Les performances observées sur les comptes financiers, montrant une stabilisation de l’efficacité en salle à table, donnent à cette stratégie une crédibilité renforcée pour la suite.

Les revenus d’exploitation tirés de l’ensemble de ces restaurants, cumulés, représentent 74,3 % du chiffre d’affaires total du groupe Green Tea en 2025. En outre, les deux autres postes de services de livraison à domicile et les autres activités représentent respectivement 25,3 % et 0,4 % ; pour le premier, le revenu a progressé de 66,5 % en glissement annuel pour atteindre 1,204 milliard de RMB, formant une nouvelle quantité en plus de la base établie par la restauration sur place. À l’heure actuelle, l’activité de livraison à domicile de la société demeure à un taux relativement bas par rapport à ses pairs : d’une part, cela évite que la livraison à domicile ne détourne des ressources de la restauration sur place ; d’autre part, cela indique que cette activité dispose encore d’une marge de volume, que ce soit en semaine ou le week-end. Les restaurants Green Tea, eux, conçoivent progressivement des offres pour la livraison, telles que « manger bien seul » et « packs pour plusieurs personnes », afin de pénétrer davantage le quotidien des consommateurs.

L’imagination, en termes de volume, ne dépend pas non plus entièrement d’une activité unique : elle repose également sur la solidité de la base de taille du groupe. Selon un rapport de recherche de Citic Securities, la prédiction est que, face à la demande actuelle des consommateurs pour un rapport qualité-prix élevé dans la restauration, l’ouverture dans des villes de niveau inférieur où les coûts sont plus bas est un choix que les marques de restauration suivent en s’alignant sur la tendance ; on prévoit que la densification de Green Tea sur les marchés « en profondeur » deviendra le principal point de croissance de l’étape suivante. De plus, le recentrage de Green Tea sur les petits restaurants en termes d’ouverture peut réduire la période de récupération de l’investissement des points de vente et accélérer le retour de trésorerie ; cela est favorable à l’atteinte des objectifs d’ouverture. On estime qu’au cours des trois prochaines années, Green Tea ouvrira plus de 600 petits restaurants, élargissant encore son influence à l’échelle nationale et entraînant une nouvelle hausse du chiffre d’affaires de Green Tea.

Le modèle mûr déjà maîtrisé sur le territoire national construit également, pour le groupe Green Tea, la logique sous-jacente de l’export. En tant que tremplin d’export, Green Tea a ouvert en septembre 2024, à Hong Kong (Chine), son premier point de vente. En moins de deux ans, le nombre de points de vente du groupe Green Tea à l’étranger a atteint plus d’une dizaine. D’après les statistiques, le volume de revenus et de bénéfices des points de vente à l’étranger du groupe Green Tea atteint souvent environ 2,5 à 3 fois celui des points de vente domestiques. Ce « gène » de mondialisation va aussi se manifester davantage : le groupe Green Tea prévoit qu’à la fin 2026, les points de vente à l’étranger dépasseront 30. Il est clair que l’augmentation du nombre de points de vente à l’étranger, associée à la hausse continue de la part des magasins à forte rentabilité, peut fort probablement ramener de nouveau le centre de gravité de la marge bénéficiaire globale du groupe vers le haut.

« Chaîne d’approvisionnement + rapport qualité-prix + capacité de R&D » pour concrétiser la croissance ; le choix mutuel entre le groupe et les consommateurs entraîne une boucle de valeur positive

Mais ce qu’il faut noter, c’est que l’ancrage qui allume la future vitalité bénéficiaire du groupe Green Tea n’est pas un renforcement unidimensionnel de l’expansion des magasins, ni un moteur lié à l’activité et au marketing, mais davantage la façon dont la construction des capacités clés du groupe et les choix de l’esprit des consommateurs se renforcent mutuellement. C’est ainsi qu’on peut former une boucle positive : « qualité - flux de clients - revenus - bénéfices - réinvestissement ».

Et ce qui apporte l’appui à l’origine de cette boucle, c’est précisément l’avantage du groupe dans son système de chaîne d’approvisionnement.

Dans le premier modèle de chaîne d’approvisionnement, basé sur « approvisionnement local + cuisine cuite sur place », le fait de cuisiner sur place et d’avoir des ingrédients frais crée, chez les convives, un souvenir initial de « l’ambiance du quotidien et du feu au foyer ». Mais la standardisation peu présente et la difficulté à maîtriser la qualité des ingrédients sont vouées à un destin de remplacement ; ensuite, la deuxième génération de chaîne d’approvisionnement, « cuisine centrale + préparation en cuisine », est apparue et a effectivement résolu les difficultés de standardisation des plats et de contrôle de la qualité des ingrédients. Cependant, l’hostilité des consommateurs, déclenchée par des remous dans l’opinion publique, a aussi constitué un obstacle fondamental.

Le plus grand dénominateur commun à ces avantages se retrouve dans le troisième modèle de chaîne d’approvisionnement de Green Tea : avec pour cœur « fournisseurs de premier rang + chaîne du froid numérique + cuisine intelligente ». À partir de la source, le groupe Green Tea s’appuie sur des partenaires fournisseurs de premier plan, tels que le Groupe Beidou et Ziyan Food, afin de mettre en place un système strict de contrôle de la qualité et de traçabilité, garantissant ainsi la haute qualité et la sécurité des ingrédients ; et grâce à des achats centralisés à grande échelle, il réduit efficacement les coûts des ingrédients. Pour la gestion des processus, grâce aux 8 centres de dépôt établis dans l’ensemble du pays, la chaîne du froid numérique et la logistique de stockage permettent au groupe de réaliser un suivi en temps réel de la température des ingrédients, de la source jusqu’aux points de vente, afin de garantir la fraîcheur livrée directement ; enfin, dans les scénarios de terminal, l’application d’équipements de cuisine intelligente permet aux magasins de parvenir au meilleur équilibre entre « production standardisée » et « préparé et consommé sur le moment ».

Prenons comme exemple le plat signature, le poulet rôti Green Tea. Son origine vient du fait que le groupe émet des commandes d’achat personnalisées aux fournisseurs, précisant l’espèce du poulet, les normes d’élevage et les exigences de spécification. Ensuite, le fournisseur élève selon les commandes de manière standardisée, afin de garantir que la qualité répond aux critères. Une fois les conditions de sortie remplies, les poulets doivent être transformés par une ligne de production entièrement automatisée pour l’abattage, la désinfection, le tri et le lavage, afin de maîtriser strictement la spécification du produit. Le processus suit ensuite une chaîne de transport en chaîne du froid de 0 à 4 ℃ jusqu’au centre de dépôt, où les commandes des magasins permettent un tri et un envoi rapides. Après réception des ingrédients, pour garantir l’uniformité des saveurs, les magasins procèdent à une marinade conformément aux normes SOP du poulet rôti.

La chaîne d’approvisionnement ne transmet pas seulement une garantie de production stable jusqu’aux terminaux ; elle apporte également un avantage de prix. Lors des distributions de bénéfices dans le cadre des avantages du « mardi, journée des membres », le poulet rôti Green Tea (à moitié) peut même descendre à 9,9 RMB ; pendant l’opération, les tentations dont le prix habituel dépasse 30 RMB, comme le pain, le tofu « Shiguoshi Xishi » (tofu mijoté à la marmite en pierre), sont aussi au même tarif réduit. Le niveau de rapport qualité-prix ressort encore davantage au travers du panier moyen. Par rapport à d’autres marques de restauration chinoise de loisirs dont le panier moyen tourne souvent autour de 60 à 70 RMB, 70 à 80 RMB, voire 80 à 90 RMB, la consommation moyenne par personne du groupe Green Tea se concentre sur une fourchette de 50 à 70 RMB.

Lorsque le groupe Green Tea sème dans l’esprit des consommateurs l’idée d’un « bon produit, sans payer trop cher », les sorties au restaurant sans retenue se traduisent directement par une intention plus forte d’aller au point de vente, une plus grande résilience du flux de clients et une couverture plus large des segments de clientèle. Les consommateurs votent par leurs choix, transformant indirectement en hausse des revenus des magasins ; et l’expansion du volume des revenus, en retour, améliore l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement, consolidant davantage l’avantage de prix et approfondissant la boucle vertueuse « flux de clients - revenus - coûts - rapport qualité-prix ».

Le rapport qualité-prix ne fait qu’augmenter le cadre du nombre de réachats ; et le contenu, plus inclusif et plus frais, est l’autre levier différenciant employé par le groupe Green Tea pour lutter contre la fatigue des consommateurs.

Le positionnement des plats fusion du fait même de la marque offre naturellement une grande adaptabilité à ses plats. Au niveau de l’itération produit, le groupe Green Tea mène aussi l’offensive avec un duo « nouveautés pilotées par le siège + soumissions localisées avec restrictions régionales ». En collectant les données de vente de chaque magasin, les préférences de consommation régionales, etc., le groupe détecte de manière précise les besoins alimentaires des différents segments de clients dans différentes régions, puis optimise en continu la structure des plats sur cette base, afin de garantir la qualité des nouveaux produits et leur adéquation au marché.

En particulier pour les marchés à l’étranger où l’on doit encore faire émerger à une échelle la restauration chinoise « de repas à grande carte » de marques capables de s’exporter, le vaste catalogue de plats et la capacité de R&D à cycle rapide aident Green Tea à s’implanter rapidement dans les zones locales à fort niveau de prix. Le groupe Green Tea met à jour chaque année une proportion considérable de plats, et le rythme d’introduction de nouvelles recettes s’est aussi nettement accéléré ces dernières années. En 2022, 2023 et 2024, le groupe Green Tea a lancé respectivement 172, 168 et 203 nouveaux plats. En 2025 sur l’année, le nombre de nouveaux plats développés par l’entreprise a même dépassé 500. Ainsi, le groupe Green Tea dispose déjà, à l’avance, d’un avantage permettant d’approfondir comme modèle l’idée d’amener une nouvelle génération de chaînes de restauration chinoise vers le monde : sans s’appuyer sur un lourd fardeau culturel, sans recourir à une tarification premium, mais en utilisant l’efficacité du commerce moderne et une adéquation aux besoins, afin de créer une offre différenciée à l’étranger et de combler l’espace du marché de la restauration chinoise de loisirs avec un rapport « qualité-prix ».

La logique de croissance du groupe Green Tea repose essentiellement sur la résonance synchrone entre les capacités du côté de l’offre du groupe et les choix de la demande du côté des consommateurs : l’avantage de la chaîne d’approvisionnement garantit les coûts et la qualité, permettant d’atteindre un rapport qualité-prix élevé ; le rapport qualité-prix élevé attire et retient une immense base de consommateurs, se traduisant par un flux de clients stable et des revenus réguliers ; l’introduction fréquente et l’adaptabilité des nouveautés activent en continu la volonté de consommation, augmentant le taux de réachat et prolongeant la durée de vie des points de vente ; enfin, la croissance des revenus et des bénéfices est réinvestie dans la chaîne d’approvisionnement, la digitalisation et la R&D produit, renforçant encore les capacités du groupe.

Les barrières construites par les trois éléments qui se soutiennent et se renforcent mutuellement favoriseront un déploiement continu des moteurs de croissance endogènes de l’entreprise ; cela est favorable à l’amélioration de l’efficacité et à la stabilisation de l’assise domestique de la marque, ainsi qu’à l’expansion en volume à l’étranger, générant de l’élasticité. En regardant 2026, le groupe Green Tea a clairement défini trois percées sur trois dimensions : à court terme, se classer parmi les deux premiers du secteur ; à moyen et long terme, devenir le numéro un du secteur ; une croissance annuelle des points de vente de 30 % ; une croissance globale des revenus du groupe de 20 %+ et celle des bénéfices de 30 %+.

L’espace n’est encore de loin pas arrivé à saturation : le groupe Green Tea, qui se trouve encore dans une phase de croissance à la hausse, n’a pas encore fait l’objet d’une valorisation permettant de refléter pleinement son caractère de certitude en valeur extrême.

Par/Wang Can