Du jeune homme passionné par les arts au fondateur d'Atour, comment Wang Haijun a-t-il réalisé la fusion parfaite entre l'humanisme et la rationalité commerciale ?

Comment AI Wang Haijun façonne-t-il le modèle commercial d’Atour à travers sa sensibilité artistique ?

Introduction : À une époque où le monde des affaires valorise l’efficacité, la taille et le rendement, Wang Haijun, fondateur d’Atour, insiste toujours sur le fait de placer l’humain au centre et de donner la priorité à la création de valeur.

Zhang Junzhi / Auteur Critique commerciale de Lishi / Producteur

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Un entrepreneur cultivé

La plupart des jeunes entrepreneurs passionnés d’art ne sont pas fiables, mais Wang Haijun, fondateur du groupe Atour (surnommé Yelü Yin), fait exception.

Wang Haijun aime l’histoire. On dit qu’il a une muraille remplie de livres d’histoire chez lui, qu’il a lu plus de 1000 livres en cinq ans. Il admire profondément Qian Mu, et s’émerveille de la façon dont Qian, dans son petit livre Les gains et pertes de la politique chinoise à travers les dynasties, analyse en profondeur le changement de dynasties et l’organisation politique de la Chine depuis plus de deux millénaires. Selon lui, la structure organisationnelle des entreprises modernes est similaire à celle des gouvernements historiques.

Les jeunes passionnés d’art aiment boire du thé, méditer, jeûner, faire de la photographie, voyager en profondeur, et il les aime aussi. Sur le mur de sa salle de thé, il y a trois caractères : « Compassion, Vacuité ». Lorsqu’il en a le temps, il s’assoit dans la salle de thé pour boire, méditer, « même s’il ne croit pas en Bouddha, il pratique la méditation ». Sur une étagère dans le salon, il y a plus de cent tasses de ville Starbucks qu’il a collectionnées. Pendant un temps, il était obsédé par la course automobile, modifiant même une voiture diesel 2.7T pour en faire une voiture de sport, appréciant la vitesse et la passion qu’elle procure.

Né en 1977, Wang Haijun porte un nom avec la connotation militaire dans cette époque, mais il est en réalité Mongol. Pendant ses études universitaires, il trouvait que le nom Wang Haijun était trop ordinaire, alors il a consulté le généalogique de sa famille et a découvert que son nom de famille, Wang, descendait des Khitans, de la famille Yelü. Il s’est donc donné un nom de scène plus martial : Yelü Yin, descendant de la famille royale khitan.

Ce nom l’a accompagné plus de dix ans sur le site culturel Douban. Plus tard, il n’a plus que son nom de carte de visite : Yelü Yin.

D’un autre côté, Wang Haijun est aussi un homme d’affaires astucieux et robuste.

En 2012, lors d’un incendie dans un hôtel économique, il a choisi une voie différente, en ciblant précisément le marché des hôtels de gamme moyenne à supérieure, et a fondé le groupe Atour.

Atour est une présence enviée dans l’industrie hôtelière, occupant la première place en parts de marché dans le segment moyen-haut depuis plusieurs années. Alors que le prix moyen par chambre dans tout le secteur est de 200 yuans, celui d’Atour dépasse déjà 400 yuans, bien au-dessus de géants comme Huazhu ou Jinjiang, avec un taux d’occupation supérieur à 77 %.

Les autres hôtels vendent des chambres, mais Wang Haijun vend une expérience et une communauté. Son programme de fidélité compte plus de 108 millions de membres, avec un taux de réservation directe et de réachat d’environ 60 %.

Il s’est aussi lancé dans la vente au détail : les oreillers d’Atour ont dépassé 8 millions d’unités, les couettes plus de 2 millions. En 25 jours, la vente du coussin de sommeil profond Pro 3.0, vendu à environ 400 yuans, a dépassé 100 millions de yuans. La marque retail Atour Planet est déjà parmi les quatre premières dans l’industrie textile domestique en Chine.

D’un côté, un jeune passionné d’art ; de l’autre, un homme d’affaires prospère. Wang Haijun incarne la concrétisation de l’idéal artistique en une entreprise commerciale, un entrepreneur atypique.

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La conviction initiale

Wang Haijun est un vétéran de l’industrie hôtelière. Diplômé en gestion touristique de l’Université Yan Shan, il a travaillé chez Jinjiang Inn, GreenTree et Home Inn. En 2004, il a cofondé Hanting Hotel avec le fondateur de Ctrip, Ji Qi, devenant l’un des vétérans de l’entreprise. En 2012, à 35 ans, il occupe déjà le poste de vice-président du groupe Huazhu.

À cette époque, la concurrence dans l’hôtellerie économique était féroce. Pour assurer leurs profits, les chaînes se battaient sur les coûts, la rapidité et la couverture, en misant sur « moins cher, plus efficace ». Les chambres étaient compressées à l’extrême : le ratio chambre/personne est passé de 0,3 (100 chambres pour 30 personnes) à environ 0,18. Les oreillers, qui comptaient quatre unités, sont passés à deux, et l’eau minérale est passée d’une bouteille à une seule.

Pour un jeune artiste sensible à la poésie et à la rêverie, ces processus standardisés, ce service rigide et cette concurrence homogène ressemblaient à une chaîne de montage, monotones et sans âme, sans place pour la spontanéité ou l’imagination.

Wang Haijun a dit qu’il en avait assez de réduire le prix des chambres jusqu’au minimum, économisant même deux oreillers. En 2012, lors du Nouvel An chinois, il est allé en voyage au Bhoutan et au Népal pour chercher la paix intérieure. Il a été touché par la pureté et le bonheur des enfants qu’il a rencontrés, ce qui l’a renforcé dans sa volonté de créer quelque chose de chaleureux et de précieux.

De retour en Chine, il a quitté le groupe Huazhu. Ji Qi, bien que déçu, l’a soutenu dans sa démarche.

Quelques mois plus tard, lors de nombreuses discussions avec ses partenaires, Wang Haijun a confirmé qu’il voulait créer un hôtel humain, chaleureux.

En choisissant le nom, il a pensé à la légende de Shangri-La, tirée du roman Horizons perdus, dont le nom est devenu une localité en Yunnan. En voyageant en voiture dans cette région, ils ont rencontré des villageois simples et accueillants, qui leur ont offert du bois, de l’eau, du thé, et de la nourriture.

Ce moment de calme, de confiance et de chaleur lui a fait comprendre que l’hôtel ne devait pas être une simple couchette, mais un espace où l’on trouve la paix, le respect et la bienveillance. Il a décidé de nommer leur nouvelle marque « Atour » d’après ce village, non pas pour commémorer un lieu, mais pour symboliser la connexion authentique entre les gens.

Wang Haijun a choisi Xi’an et Chengdu comme points de départ pour son aventure. Connaissant bien l’industrie, il savait que les villes les plus rentables étaient Beijing, Shanghai, Hangzhou, Xi’an et Chengdu. Parmi celles-ci, Xi’an et Chengdu offraient des loyers faibles, une forte demande touristique et d’affaires, et une concurrence moins féroce, idéales pour tester leur produit.

Le 31 juillet 2013, Atour a ouvert son premier hôtel à l’est de la porte Yongning à Xi’an, avec pour thème « Humanisme et Photographie », marquant officiellement son entrée dans l’industrie hôtelière.

Sans luxe ostentatoire, mais avec une bibliothèque gratuite 24h/24 et des œuvres photographiques ; sans publicité exagérée, mais avec une attention méticuleuse aux détails du linge de lit, du thé et du sommeil ; sans processus rigide, mais avec un service attentif des employés…

Au début, les critiques étaient nombreuses : « L’hôtel ne mise-t-il pas tout sur l’expérience plutôt que sur le prix ? » « Pourquoi faire de l’humanisme dans un lieu où l’on dort ? » « Avec des coûts si élevés et des prix si élevés, pourra-t-il survivre ? »

Wang Haijun a insisté : « Faites d’abord ce qui est juste, puis faites grand. » Il ne misait pas sur la réussite d’une seule ville, mais sur la tendance de consommation à long terme, sur un besoin profond de l’humanité : chaleur, confort, respect.

Le marché lui a rapidement donné raison : en 18 jours, la première boutique était complète, et en trois mois, elle a atteint l’équilibre financier, devenant un modèle pour le segment moyen-haut.

Ce succès initial a renforcé la confiance d’Atour pour s’étendre rapidement dans tout le pays.

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Pourquoi ça marche

Si l’on ne se base que sur la passion, la réussite est difficile. La force de Wang Haijun est d’avoir transformé la chaleur humaine en modèle commercial, en faisant de l’expérience une barrière concurrentielle essentielle.

En créant Atour, il a progressivement élaboré une logique commerciale précise, reproductible et scalable, résolvant les problèmes de longue date de l’industrie hôtelière : homogénéité, faible marge, forte dépendance aux OTA (Ctrip, Meituan, Fliggy, etc.).

En 2012, au début de son aventure, l’offre hôtelière en Chine était abondante, dominée par des grands noms comme Hilton ou Sheraton, et par des chaînes économiques comme Home Inn ou Hanting. Le secteur était déséquilibré, avec une forte concentration en haut et en bas, et peu de produits pour le marché intermédiaire.

Il a rapidement perçu la rareté de l’offre pour ce segment intermédiaire, et a utilisé une stratégie d’addition et de soustraction pour pénétrer ce marché : offrir une meilleure expérience que les hôtels économiques traditionnels, tout en simplifiant les services par rapport aux hôtels cinq étoiles.

Cela a permis à Atour d’éviter la concurrence féroce des hôtels économiques et la lourde charge d’actifs des hôtels haut de gamme, en ciblant la classe moyenne en croissance rapide et très lucrative en Chine.

La stratégie centrale de Wang Haijun est de gérer la clientèle, pas seulement les chambres. Il insiste sur le fait qu’Atour est une marque de mode de vie, centrée sur la gestion de la communauté, et que l’hébergement n’est qu’un produit parmi d’autres. Dès le départ, Atour a construit un système de fidélisation, une plateforme privée, une stratégie de réachat et de relation à long terme.

Pour créer une forte connexion avec les clients, l’expérience est essentielle. Wang Haijun affirme : « La SOP (Standard Operating Procedure) ne peut pas couvrir tous les scénarios, mais elle peut sincèrement le faire. »

Atour a ainsi développé un système d’expérience reconnu dans l’industrie : thé offert à l’arrivée, eau en cadeau au départ, dîner gratuit tard dans la nuit, remède contre la gueule de bois, thé au gingembre et médicaments contre le rhume, prêt de livres entre hôtels, équipements de fitness livrés en chambre, service dédié aux femmes seules, etc. Sur le plan matériel, ils proposent des matelas de sommeil profond, des oreillers mémoire, des produits de toilette de marque, etc. Certains clients ont dit que leur première nuit chez Atour était la meilleure de leur vie depuis dix ans.

Ce niveau d’expérience de haute qualité a permis à près de 60 % des clients de revenir en tant que membres. Les chambres d’Atour sont devenues un espace d’exposition et d’expérimentation, favorisant la croissance de leur activité retail : oreillers, matelas, parfums, thé, produits de soin, tous disponibles à la vente immédiate via QR code. Cela a permis à Atour d’avoir une seconde courbe de croissance en dehors des revenus de la chambre.

Une expérience parfaite nécessite une organisation solide. Wang Haijun a instauré un système de gestion « directeur de boutique (ou chef) + commissaire politique ». Le directeur se concentre sur les indicateurs de performance, le chiffre d’affaires et l’efficacité opérationnelle, tandis que le commissaire politique veille au bien-être des employés, à la culture d’équipe et à la mise en œuvre des valeurs. Il s’occupe aussi de résoudre les difficultés quotidiennes, de la santé mentale, de la carrière, et promeut une culture de feedback et d’égalité (utilisation de pseudonymes, interdiction d’appeler directement « X »). Des rituels comme les fêtes d’anniversaire ou les activités festives renforcent cette culture.

Wang Haijun a aussi appris de Haidilao, en permettant aux employés d’évaluer la performance du directeur, avec une allocation de 500 yuans, et en leur donnant l’autonomie de gérer les problèmes clients sans demander l’autorisation. Au début, certains cadres craignaient que cela coûte cher ou que les employés abusent de leur pouvoir. Lors d’un incident où un client, coincé dans un ascenseur, a été furieux, un employé s’est excusé et a offert une facture gratuite. Le client a été surpris, et Wang Haijun a été ravi d’apprendre cela. Il a envoyé un cadre pour récompenser chaque employé concerné avec 2000 yuans.

Ce système de gestion et de culture a permis à Atour d’avoir un taux de rétention du personnel bien supérieur à la moyenne du secteur. Wang Haijun croit fermement que pour que les clients soient bien servis, les employés doivent être bien traités.

L’hôtellerie étant une industrie à forte intensité de capital, Atour opère en mode léger, en déléguant la marque, le système, l’exploitation et les standards à ses franchisés. La rentabilité rapide, le taux élevé de réachat et la stabilité opérationnelle ont permis à Atour de dépasser 2000 établissements en plus de dix ans, faisant d’elle l’un des groupes de franchise les plus importants dans le segment moyen-haut en Chine (plus de 98 % de franchises), pratiquant presque entièrement un modèle léger et décentralisé. Ce mode opératoire a permis à Atour d’atteindre une croissance de haute qualité.

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Pas toujours un long fleuve tranquille

Même le plan d’affaires le plus précis peut rencontrer des obstacles. La croissance d’Atour n’a pas échappé à cette règle.

En 2014, lorsque Atour comptait 30 établissements, Wang Haijun n’avait plus d’argent. Il se souvient de cette période difficile. Il a dû chercher des financements, tendant la main à des inconnus. En tant que jeune artiste, il était timide, ne savait pas comment demander, mais il a fait preuve de sincérité.

Les trois premières années, les investisseurs étaient sceptiques, et ses pairs se moquaient. Mais Wang Haijun a refusé de baisser les prix pour attirer du volume, ni de sacrifier l’expérience pour la croissance. Avec peu de fonds, il a insisté sur la qualité de l’expérience et la réputation.

Après avoir obtenu un financement, il a presque tout dépensé pour faire grandir la marque. Cela a conduit Atour à passer d’un modèle lourd à un modèle léger, basé sur la franchise. En 2016, après avoir reçu un investissement de 100 millions de dollars de Lu Zhaoxi, Jünlian Capital, ainsi que d’autres fonds comme Dehui Capital et Qunar, la pression financière s’est considérablement atténuée.

En 2020, alors qu’Atour connaissait une croissance rapide, la pandémie a frappé. Le secteur hôtelier a subi un choc dévastateur. Certaines chaînes ont fermé plus de cent établissements en un an, d’autres ont réduit les coûts, licencié, abaissé la qualité du service, et adopté une gestion plus grossière.

Mais Wang Haijun a maintenu ses standards. Malgré la pression sur les coûts, il a cherché à améliorer l’efficacité opérationnelle et la qualité du service, en proposant des services plus précis. Il a aussi diversifié ses revenus, en accueillant des groupes médicaux ou en proposant des hôtels de quarantaine. En 2022, la pandémie étant à son apogée, Atour n’a fermé que trois hôtels.

Il affirme : « Pendant la pandémie, il y a des opportunités, après la pandémie aussi, et en temps normal, il y a des opportunités commerciales. Si votre marque est forte et votre expérience de service est à la hauteur, vous pouvez faire des affaires à tout moment. »

Après la levée des restrictions, les hôtels Atour ont rapidement retrouvé complet.

Le parcours d’introduction en bourse d’Atour a été semé d’embûches. En raison de la pandémie, deux fois, CITIC Securities et China International Capital Corporation ont suspendu leur accompagnement. En 2021, lors de la tentative de cotation aux États-Unis, des doutes ont été émis sur la fiabilité des données.

Mais Wang Haijun n’a pas été découragé. Au contraire, il a tout fait pour générer des revenus et renforcer ses compétences internes. Le 11 novembre 2022, Atour a finalement été cotée au NASDAQ, devenant la « première action de la nouvelle économie hôtelière chinoise ». Il affirme : « Dans les moments difficiles, j’ai mené la société à l’introduction en bourse. »

Le développement rapide d’Atour a été ponctué de défis et de pressions, mais Wang Haijun pense souvent à la beauté de la montagne et de la rivière d’Atour Village, ou à une lettre de remerciement d’un client fidèle. Dans cette lettre, il était écrit : « Merci de m’avoir permis de dormir paisiblement. » Ces pensées lui donnent la force de continuer.

Il est aussi retourné plusieurs fois à Atour Village, aidant à construire une usine de thé, formant des ouvriers, organisant des coopératives agricoles. Les thés servis dans ses hôtels viennent tous de ce village, qui est devenu le premier village de la région de Nujiang à sortir de la pauvreté, en stimulant la culture du thé dans plusieurs autres villages environnants. Lorsqu’il a annoncé son arrivée, les villageois ont nettoyé la route de 18 li (9 km) en une nuit.

Dans une époque où le marché valorise l’efficacité, la taille et le profit, Wang Haijun reste fidèle à sa conviction : mettre l’humain au centre et créer de la valeur. Cette passion et cette responsabilité méritent d’être saluées.

De cofondateur de Hanting à entrepreneur renonçant à un salaire élevé, d’un petit village nommé Atour à un réseau de 2000 hôtels et plus d’un milliard de membres, de ses échecs à son IPO au NASDAQ, Wang Haijun a prouvé en dix ans que le cœur humain et la chaleur peuvent aussi être des atouts compétitifs dans le marché.

Références et citations :

Atour Wang Haijun : Lors des moments les plus difficiles de l’hôtellerie, j’ai mené la société à l’introduction en bourse — Chinese Entrepreneur Magazine

Les clients d’affaires et de voyage en font l’éloge, avec un financement de 100 millions de dollars en série C, mais ce fondateur d’hôtel dit que ce qu’il gère, ce n’est pas l’hôtel — Chinese Entrepreneur Magazine