Après deux mois en poste, le premier PDG d'origine indienne de Procter & Gamble fait ses débuts : il veut redéfinir Procter & Gamble

Local time du 16 au 20 février, lors de l’un des événements d’investissement les plus influents dans le secteur des biens de consommation mondiale — la conférence du Groupe des analystes de consommateurs de New York — la plus grande entreprise de biens de consommation rapide au monde, Procter & Gamble, a fait son apparition.

Lors de cette réunion, le nouveau PDG (Chief Executive Officer) de P&G, Shailesh Jejurikar, qui a pris ses fonctions en janvier dernier, a fait ses débuts en public et a prononcé un discours. Il est également le premier PDG d’origine indienne de l’entreprise. Il a dévoilé pour la première fois ses dernières stratégies pour l’avenir de P&G. Avec 37 ans d’expérience chez P&G, il possède également une expérience dans plusieurs régions, notamment en Inde, dans l’ASEAN et en Amérique du Nord. Il a contribué dans divers marchés développés et en développement, ainsi que dans plusieurs secteurs d’activité. Avant sa nomination, il était COO (Chief Operating Officer) de P&G.

Selon les informations du « Daily Economic News », les résultats financiers de P&G pour le deuxième trimestre de l’exercice 2026, publiés le mois dernier, montrent une croissance de 1 % du chiffre d’affaires net pour cette période. Ce bilan, stable mais avec un ralentissement de la croissance, révèle la résilience de cette « grande machine » de 189 ans d’âge, avec un chiffre d’affaires annuel proche de 5800 milliards de RMB, qui traverse les cycles économiques. Cependant, il met aussi en évidence la difficulté croissante pour P&G d’étendre ses ventes par croissance organique dans un environnement économique mondial complexe.

À ce moment critique, Shailesh Jejurikar a hérité d’un défi important. Dans son discours, il a évoqué trois grands changements auxquels P&G est confrontée : la fragmentation des médias, l’inflation et la transformation du paysage de la distribution. Il a souligné la nécessité de « réinventer » P&G, en prenant des mesures « d’intervention urgente » et en insistant sur une focalisation et une efficacité accrues.

Grâce à des marques bien connues telles que SK-II, Tide, Pampers, Always, Safeguard, Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Crest, et OLAY, P&G prévoit que ses ventes nettes mondiales atteindront 84,3 milliards de dollars en 2025 (environ 578,8 milliards de RMB), soit une stabilité par rapport à l’année précédente. En excluant les acquisitions, cessions et fluctuations de change, la croissance organique s’élèverait à 2 %.

Selon le « Daily Economic News », bien que le chiffre d’affaires ait atteint un record historique, cela comporte aussi des aspects mitigés pour P&G. Le directeur financier (CFO) Andre Schulten a révélé lors de cette conférence que la croissance organique de P&G avait ralenti ces dernières années, passant de 6-7 % entre 2020 et 2023, à 4 % en 2024, 2 % en 2025, et seulement 1 % au premier semestre 2026.

Évolution du taux de croissance organique de P&G ces dernières années (source : documents de la conférence)

« Les facteurs défavorables pour la performance du premier semestre 2026 se concentrent principalement sur le marché américain. En dehors des États-Unis, presque toutes les régions ont connu une croissance ou une accélération de la croissance. Les marchés clés (Europe, Amérique, Asie de l’Est) ont maintenu leur croissance organique, tandis que d’autres marchés ont enregistré une croissance de 3 %. » Schulten a également admis que « les données récentes reflètent une tendance potentielle : un marché des consommateurs affaibli, une concurrence féroce et un environnement géopolitique complexe. »

Dans ses prochains propos, Shailesh Jejurikar a réaffirmé les défis du marché : « Dans notre environnement opérationnel, je souhaite souligner trois changements importants. »

Le premier est la fragmentation des médias. « Attirer l’attention des consommateurs et leur faire connaître nos avantages de marque est beaucoup plus difficile qu’auparavant. Dans le contexte médiatique dispersé d’aujourd’hui, les consommateurs ont plus de sources d’informations, ainsi que davantage de moyens d’entrer ou de sortir du marché. » Il se souvient : « Il y a dix ans, lorsque je travaillais dans le secteur des soins à domicile en Amérique du Nord chez P&G, nos nouveaux produits pouvaient atteindre environ 30 % de reconnaissance auprès des consommateurs en 6 à 12 mois. Aujourd’hui, cette reconnaissance pourrait ne représenter que quelques chiffres en haut du chiffre, ce qui constitue un changement et un défi majeurs pour chaque marketeur dans chaque secteur. »

Le deuxième changement concerne l’inflation dans des secteurs tels que l’alimentation, l’énergie, la santé, et d’autres domaines de dépense. « Cela cause des pertes pour les consommateurs. Même les consommateurs aisés deviennent plus prudents dans leurs dépenses. La façon dont ils évaluent la faisabilité et la valeur des produits continue d’évoluer. »

Le troisième changement concerne la transformation du paysage de la distribution. « Les consommateurs achètent de différentes manières, par exemple via l’IA (intelligence artificielle), le commerce instantané, etc. Aux États-Unis, des canaux comme le commerce électronique et les clubs de vente connaissent une croissance exponentielle, tandis que les canaux traditionnels se consolidant. De plus, les détaillants deviennent des plateformes médiatiques, et vice versa. En résumé, le parcours d’achat des consommateurs change chaque jour, de manière non linéaire, avec des millions de perturbations possibles. »

Pour faire face à ces changements et aux défis de performance, P&G a lancé des « interventions urgentes ». Selon Shailesh Jejurikar, il s’agit d’une « réinvention à long terme » de l’entreprise.

Il a partagé : « La première intervention consiste à établir des liens plus profonds et plus complets avec les consommateurs. ‘Le consommateur est le patron’, ce n’est pas qu’un slogan, mais une conviction qui a façonné plusieurs générations chez P&G. Notre opportunité actuelle est d’appliquer cette conviction avec plus de cohérence et de précision, de bout en bout. Chaque décision doit être basée sur l’acceptation du consommateur, c’est pourquoi nous devons offrir une expérience client exceptionnelle à chaque point de contact. »

Il a illustré cela avec l’innovation de Pampers en Chine : « Pour répondre à l’état d’esprit des parents chinois qui veulent donner le meilleur à leurs enfants, l’équipe P&G a lancé la série de luxe ‘Black Gold Pampers’, inspirée de la culture de la soie en Chine vieille de deux millénaires. En intégrant la soie dans la composition des couches, et en utilisant un emballage tactile unique, nous transmettons une sensation de qualité. »

« La refonte de la gamme haut de gamme de Pampers a permis à la division soins pour bébés en Chine d’enregistrer une croissance à deux chiffres de ses ventes organiques au cours des 18 derniers mois, avec une augmentation de près de 3 points de part de marché. Ce département est également devenu l’un des premiers à réaliser une transformation rapide et à conduire la croissance du marché haut de gamme et ultra-haut de gamme », a-t-il indiqué.

La deuxième intervention consiste à changer la manière de construire la marque, en renforçant la reconnaissance publicitaire, en encourageant la participation des consommateurs, et en réduisant le temps et les étapes entre la prise de contact et l’achat. Il a pris l’exemple de l’innovation de Pantene au Brésil et de la croissance du secteur des soins personnels aux États-Unis : « Leur succès repose notamment sur leur capacité à s’adapter rapidement à l’évolution des médias, en augmentant significativement le nombre de collaborations avec des influenceurs, de contenus générés par les utilisateurs (UGC), et en utilisant l’IA pour optimiser la créativité publicitaire et la diffusion. »

La troisième intervention consiste à établir des partenariats complets avec les détaillants tout au long de la chaîne de valeur — P&G ne se limite pas à un rôle traditionnel de fournisseur, mais utilise des partenariats pour développer conjointement ses activités. Par exemple, la collaboration avec Walmart pour proposer des produits exclusifs, activer le trafic via l’application Walmart et les réseaux sociaux, rendant la chaîne de valeur plus efficace.

« Renforcer le cœur, innover davantage »

Les géants ont souvent du mal à faire pivoter leur « éléphant ». Face à la « maladie des grandes entreprises », P&G, avec près de 80 marques dans une dizaine de catégories, entame une phase de « simplification ».

D’ici mi-2025, P&G prévoit un plan de restructuration de deux ans, visant à renforcer ses avantages et à réduire ses coûts. La stratégie inclut le licenciement de 7000 employés dans le monde, représentant environ 15 % des postes non liés à la fabrication, ainsi que la sortie de certains marchés, catégories et formats de produits. En 2024, P&G avait déjà vendu la marque Sassoon, et cédé plusieurs petites marques en Europe et en Amérique latine.

Lors de cette conférence, Shailesh Jejurikar a poursuivi la stratégie de « focalisation » de P&G, en proposant une nouvelle vision : un « cœur plus fort » et une « innovation plus grande » (stronger core & bigger more).

Selon le « Daily Economic News », il s’agit d’une stratégie combinant défense et attaque. Sur le plan défensif, P&G doit renforcer son cœur. Jejurikar a analysé : « L’un des plus grands atouts de P&G est notre portefeuille de marques et de produits reconnus, qui constitue le cœur de notre activité. Nous devons assurer la santé et la croissance de ces produits et marques clés. Cette stratégie est particulièrement efficace dans un contexte où l’attention des consommateurs est dispersée. Par exemple, dans des canaux comme les clubs ou dans le commerce en ligne, où les consommateurs ne regardent souvent que les deux premières pages de recherche, il est crucial de renforcer nos produits et marques phares. »

Il a souligné qu’à l’ère des algorithmes, l’effet de « gagnant » est de plus en plus marqué dans le commerce en ligne : seuls les produits avec le taux de clics et de réachat les plus élevés peuvent survivre. Sur le marché chinois, les produits phares de P&G incluent SK-II « Essence de la divinité », OLAY « Petite bouteille blanche », Pampers « Black Gold », et les serviettes hygiéniques liquides Safeguard. Ces marques, grâce à des améliorations continues et à une pénétration accrue dans les canaux, maintiennent un taux de réachat stable, constituant la base de leur flux de trésorerie.

Sur le plan offensif, il faut innover davantage. « Lorsqu’on crée de nouvelles offres pour répondre aux besoins émergents des consommateurs, le marché couvert par cette innovation doit être suffisamment vaste pour justifier les investissements massifs en marketing et distribution. » Cela signifie que P&G ne doit pas simplement se reposer sur ses acquis, mais investir judicieusement, en rendant l’innovation efficace et ciblée, en réduisant les gaspillages. Ce n’est pas seulement une réponse à la pression de croissance, mais une nécessité stratégique pour maintenir sa position de leader dans un contexte de concurrence sur le marché existant.

« Les changements du marché extérieur sont à la fois une problématique à court terme et une opportunité à long terme. Bien que la vitesse de ces changements soit importante, nous anticipons qu’elle s’accélérera dans les 3 à 5 prochaines années. Nous finirons par nous adapter et dépasser ces perturbations », a conclu Jejurikar.