Il est probable qu’à l’avenir, aucune entreprise ne voudra plus imiter Pang Dong Lai.

Texte | Société de commerce et d’innovation, auteur | Haoran

胖东来 a encore amélioré son mécanisme de répartition des bénéfices, le rendant plus clair et plus systématique, ce qui rend l’« apprentissage de胖东来 » encore plus difficile, et beaucoup d’entreprises ne veulent plus apprendre.

Le monde est diversifié : il y a des entreprises qui traitent leurs employés comme des « consommables », et d’autres comme胖东来. La différence dans leur gestion repose essentiellement sur leur vision de la nature humaine.

Certains gestionnaires supposent que les gens détestent naturellement le travail, se contentent de la médiocrité et ne veulent pas prendre de responsabilités. Ils renforcent donc le contrôle et la supervision des employés, ce qu’on appelle « gestion par contrôle ».

D’autres gestionnaires croient que les gens ont une capacité d’auto-motivation et de créativité pour résoudre les problèmes de l’organisation. Si les employés sont paresseux ou négatifs, c’est parce que l’entreprise ne leur offre pas assez de conditions pour exploiter leur potentiel. Il faut donc créer ces conditions pour stimuler leur potentiel, réaliser l’unification des objectifs personnels et organisationnels, ce qu’on appelle « intégration organisationnelle ».

Depuis des années, la compétition « à l’intérieur » exacerbée, les conflits croissants sur le lieu de travail, et l’appel à la créativité et à l’initiative humaine dans l’ère de l’IA montrent que la gestion par contrôle des entreprises touche à ses limites.

Il est temps pour les entreprises de réduire le contrôle, et d’explorer davantage l’intégration organisationnelle.

01 La difficulté d’« apprendre胖东来 » s’accroît

Il y a quelques jours, le « plan de répartition des bénéfices de 4 milliards de yuans de胖东来 » a suscité un vif débat public.

Le fondateur de胖东来, Yu Donglai, a publié sur les réseaux sociaux le plan de répartition, précisant que les actifs de près de 3,8 milliards de yuans de l’entreprise seraient répartis à parts égales entre l’équipe de gestion (environ 50%) et les employés (environ 50%).

Ce n’est pas un versement direct d’argent, mais une « attribution d’actions ».

À l’avenir, ces actifs seront considérés comme le capital social de l’entreprise, et le bénéfice annuel continuera d’être réparti selon un mode où 50% va aux primes d’équipe, et 50% aux actionnaires.

D’après les détails fournis par Yu Donglai, 12 managers de magasin recevront chacun 20 millions d’actions, et même les 8 633 employés de base, qui représentent la majorité, recevront chacun 200 000 actions. Plus de 10 000 employés ont une part, tous détiennent des actions.

Yu Donglai a ensuite expliqué plusieurs fois ce plan, en précisant que :

Ce n’est pas un simple versement d’argent, mais une transformation des actifs en capital social, qui reste dans l’entreprise pour continuer à être utilisé ;

Ce n’est pas une décision prise à la légère, mais une continuation d’un système de répartition en place depuis plus de 20 ans, qui utilisait auparavant des dons gratuits et des détentions par délégation. Cette fois, pour ouvrir un magasin à Zhengzhou, ils ont transformé les actifs en capital social pour clarifier la propriété ;

Il détient environ 5% des actions (environ 2 milliards de yuans).

En somme,胖东来 a en réalité perfectionné son système de répartition des bénéfices, le rendant plus clair et plus systématique.

Ce « système d’actionnariat salarié » permet aux employés de devenir « partenaires » plutôt que simples « travailleurs », et la répartition des bénéfices est inscrite dans le système, non dépendante de la bonté du patron.

Cela rend l’« apprentissage de胖东来 » encore plus difficile.

Ces dernières années, de nombreuses entreprises de détail ont tenté de s’inspirer de胖东来 pour rénover leurs magasins, mais la plupart, comme Yonghui, Meitehao, Zhongbai, n’ont pas réussi à reproduire le succès mythique, et se sont retrouvées en pertes ou à fermer des magasins.

Les raisons sont multiples, mais une clé essentielle est la différence d’avantages offerts aux employés — par exemple, le salaire moyen réel des employés de base dépasse 9 000 yuans par mois ; leur temps de travail quotidien ne dépasse pas 7 heures ; ils ont 30 jours de congé annuel, plus 10 jours de congé libre, sans justification, avec l’approbation inconditionnelle du supérieur ; chaque magasin dispose d’un « foyer pour employés » avec diverses installations de loisirs et de divertissement.

Ce n’est pas seulement une question de rémunération, mais aussi une culture qui considère les employés comme des membres de la famille. Avec cette culture, elle évolue naturellement en système, comme le dit Yu Donglai : « Quand les employés mûrissent dans cette culture, l’entreprise peut évoluer vers un vrai mode de gestion par actions ». Ce système, issu de la culture propre à l’entreprise, est difficile à imiter pour d’autres.

Bien sûr, beaucoup d’entreprises ne veulent pas apprendre.

02 La véritable nature est une vision différente de l’humain

Cela reflète aussi la diversité du monde.

D’un côté, des entreprises appliquent des KPI stricts, avec le « 996 » comme norme, où les employés sont traités comme des vis dans une chaîne de montage, surveillés, commandés et contrôlés ;

De l’autre, des entreprises comme胖东来 donnent plus de liberté et d’autonomie à leurs employés, et explorent le système d’actionnariat salarié.

Fondamentalement, ces deux approches découlent de visions différentes de la nature humaine, qui façonnent leur style de gestion, leurs mécanismes d’incitation et leur culture organisationnelle.

La première suppose que :

Les gens détestent le travail, et dès qu’ils en ont l’occasion, ils « traînent » ;

La majorité des gens sont médiocres, peu enclins à prendre des responsabilités, préférant être dirigés et commandés, seuls quelques-uns peuvent gérer.

Les gestionnaires qui partagent cette vision pensent qu’il faut contrôler, superviser, punir les employés, concentrant le pouvoir dans les mains de quelques gestionnaires, sans leur donner beaucoup d’autonomie, pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

La seconde suppose que :

Les gens ne naissent pas détestant le travail, leur attitude dépend des conditions extérieures ;

Ils peuvent prendre des responsabilités de manière proactive, s’auto-diriger et se motiver ;

La plupart ont une grande imagination et créativité pour résoudre les problèmes organisationnels ;

Dans le contexte moderne, seul une partie du potentiel des employés est exploité, la majorité restant en sommeil.

Ces gestionnaires pensent que si des employés deviennent paresseux, négatifs ou peu coopératifs, ce n’est pas une question de nature humaine, mais un problème de conditions ou de gestion, qui ne permettent pas d’exploiter leur potentiel.

Les deux visions de la nature humaine donnent lieu à deux styles de gestion, décrits par le psychologue Douglas McGregor dans son livre « La face humaine de l’entreprise » : la « théorie X » et la « théorie Y ».

La « théorie X » suppose que les gens voient le travail comme une corvée, avec une tendance à « mal faire » par nature, une vision plutôt « humaine mauvaise » ; la « théorie Y » voit l’humain comme capable de voir le travail positivement, correspondant à une « humanité bonne ».

Les deux approches de gestion sont respectivement la gestion par contrôle et l’intégration organisationnelle. La première insiste sur la supervision et le contrôle des personnes ; la seconde vise à créer des conditions permettant aux employés d’atteindre leurs objectifs tout en réalisant ceux de l’entreprise.

En tant que salarié, si on vous demandait de choisir, vous opteriez à 100% pour une entreprise qui applique la « théorie Y », comme胖东来. Mais en tant que gestionnaire, on finirait presque toujours par adopter la « théorie X ».

Il est évident que gérer selon la « théorie Y » est très difficile.

McGregor propose aussi plusieurs méthodes, comme passer du rôle de « superviseur » à celui de « facilitateur » ; instaurer une culture de confiance, réduire les contrôles inutiles ; se concentrer sur la croissance des employés plutôt que seulement sur la performance ; promouvoir la promotion basée sur le potentiel et la volonté de développement, plutôt que sur l’ancienneté ou les relations ; établir une politique de rémunération transparente et équitable, réduire la compétition interne. Une fois ces mesures en place, il faut aussi instaurer un système de partage des profits et de participation des employés.

Comme vous le voyez,胖东来 fait en réalité tout cela. Yu Donglai ignore peut-être la théorie X ou Y de McGregor, mais il gère son entreprise en partant de l’hypothèse que l’humain est bon, ce qui fait que胖东来 devient naturellement une entreprise qui semble difficile à réaliser, prônant la « théorie Y ».

Le succès de la « théorie Y » repose essentiellement sur l’atmosphère organisationnelle, c’est-à-dire la culture d’entreprise, basée sur la confiance, le respect et l’ouverture, plutôt que sur l’autoritarisme, le contrôle ou la méfiance.

Une telle culture se construit sur le long terme, ce qui signifie qu’une entreprise qui pratique la « théorie X » ne peut pas passer soudainement à la « théorie Y ». Face à une concurrence accrue ou à une faible efficacité, elle ne peut que renforcer le contrôle, incapable de s’appuyer sur la créativité et l’initiative de chaque individu pour dépasser ses limites.

03 Le moment de changer est arrivé

Ces dernières années, nous ressentons clairement que les entreprises ont poussé le contrôle à son maximum, que la perception du travail chez les employés devient de plus en plus négative, et que leur initiative, créativité et confiance en eux s’étiolent. Beaucoup se contentent de faire le minimum, et le sentiment de bonheur devient rare.

Même si l’IA progresse rapidement, pouvant remplacer certains travaux humains, elle ne peut que suivre la marche, imiter l’humain, sans pouvoir apporter plus de créativité ou d’intuition basées sur la nature humaine. Et à l’ère de l’IA, la capacité de l’IA deviendra une norme, mais la clé du succès restera la créativité et l’initiative humaine.

Il est donc temps pour les entreprises de se concentrer sur la « théorie Y », de réduire le contrôle, et d’explorer davantage l’intégration organisationnelle.

Mais cette exploration est difficile, car, dans l’histoire du commerce, jusqu’à présent, les gestionnaires humains ont surtout excellé dans le contrôle.

Les premiers à pousser le contrôle à l’extrême furent les États-Unis, avec la révolution du management scientifique, qui a décomposé et standardisé les compétences de production complexes.

Les ouvriers n’avaient qu’à effectuer des opérations simples, sans idée propre, voire sans mouvement superflu, « l’ouvrier définissait autrefois le produit, mais aujourd’hui, c’est le produit qui définit l’ouvrier », comme dans « Les Temps Modernes » de Chaplin, avec le travail à la chaîne.

Ce contrôle visait avant tout à augmenter l’efficacité, permettant aux États-Unis de développer un système industriel de production de masse standardisée. Mais cela a aussi accru la déqualification des ouvriers américains, qui se sont retrouvés de plus en plus faibles face à la hiérarchie.

Après la crise pétrolière des années 1970, l’Allemagne, le Japon et les États-Unis ont intensifié leur compétition économique. Ces pays ont appris des États-Unis la gestion de la standardisation et de la production de masse, et le contrôle par gestion est devenu la norme. La compétition dans l’industrie s’est alors tournée vers l’amélioration de la productivité par l’intégration organisationnelle.

L’Allemagne a renforcé la formation professionnelle via le développement de l’apprentissage dual, où les apprentis alternent entre formation en établissement d’enseignement supérieur et en entreprise, améliorant ainsi les compétences des ouvriers et évitant leur déqualification. Elle a aussi instauré la « co-décision » dans la stratégie d’entreprise, donnant aux représentants des travailleurs le droit de vote pour défendre leurs intérêts.

Au Japon, trois mesures fondamentales ont été adoptées : l’emploi à vie pour les ouvriers clés, la rémunération selon l’ancienneté, et la négociation collective entre gestionnaires et ouvriers via les syndicats.

Ces mesures ont stimulé la motivation des employés de première ligne, qui ont accru leurs compétences pour créer plus de valeur, recevant en retour une rémunération proportionnelle à leur effort.

Les entreprises allemandes et japonaises, par leur capacité à mobiliser leurs employés via l’intégration organisationnelle, ont été plus compétitives que les entreprises américaines dans les années 70.

Face à la pression de la concurrence internationale, les États-Unis n’ont pas comblé leur déficit en organisation, mais ont continué à privilégier l’efficacité, en utilisant la mondialisation pour exploiter une main-d’œuvre moins chère, retrouvant ainsi leur compétitivité industrielle.

Par ailleurs, la financiarisation croissante des entreprises, avec l’intégration des actions dans la rémunération des gestionnaires, a accru leur attention au cours de l’action et aux intérêts des actionnaires, favorisant les licenciements, fusions ou dividendes, ce qui a fragmenté la stabilité organisationnelle.

Il n’est donc pas surprenant que les États-Unis comptent à la fois des « seuils de coupe » et des millions de chômeurs dans la Silicon Valley, tout en abritant des entreprises valorisées à plus de 5 000 milliards de dollars et des individus percevant des salaires de milliards.

Aujourd’hui, la compétition « à l’intérieur » par la guerre des prix et les conflits croissants sur le lieu de travail montrent que les méthodes traditionnelles d’augmentation de l’efficacité touchent à leur fin, et que la gestion par contrôle est presque dépassée.

Dans l’ère de l’IA, la ressource la plus précieuse est la créativité et la passion humaines. Les entreprises doivent faire évoluer leur mode de gestion en conséquence.