Le PDG de Fonterra démissionne : fin de la restructuration, le réparateur quitte l'entreprise

Pourquoi le départ de AI · Hao Wanli est-il considéré comme l’accomplissement de sa mission de réparation ?

Parfois, le départ d’un PDG résulte d’une crise ; d’autres fois, il ressemble à un rapport d’évaluation à mi-parcours.

Le 16 mars, Fonterra a annoncé que le PDG Miles Hurrell quitterait ses fonctions, le conseil d’administration ayant lancé le processus de succession.

La communication officielle de l’entreprise est très calme : après 25 ans chez Fonterra et huit ans en tant que PDG, Hao Wanli estime que c’est le moment approprié pour partir. Une déclaration sans drame, peu en accord avec les hauts et les bas qu’il a traversés durant son mandat.

À son arrivée, Fonterra faisait face à une série de séquelles, dont l’un des problèmes principaux était l’expansion à l’étranger et des investissements complexes. En 2019, l’entreprise a enregistré une perte nette de 605 millions de dollars néo-zélandais, avec un rendement du capital de seulement 5,8 %, et la direction a dû reconnaître que la réinitialisation des activités était inévitable.

Cette année-là, Fonterra a lancé une nouvelle stratégie, mettant l’accent sur la réduction des dépenses en capital, la contraction des actifs non essentiels, le renforcement de la discipline financière, tout en recentrant ses activités sur la Nouvelle-Zélande.

Du point de vue de l’histoire de l’entreprise, la première contribution de Hao Wanli a été de transformer Fonterra, qui voulait tout faire, en une entreprise qui sait ce qu’elle fait de mieux.

Autrefois, Fonterra tentait de concilier plusieurs identités : à la fois coopérative agricole et investisseur mondial dans le secteur laitier ; dépendante des exportations de produits laitiers en gros et souhaitant obtenir des marges plus élevées sur ses marques de consommation finale ; payant des prix compétitifs aux fermiers tout en maintenant un système international complexe, multi-marques et coûteux.

Une telle structure pouvait fonctionner en période de marché favorable, mais devenait lourde sous pression de rentabilité. Hao Wanli n’a pas cherché à inventer une nouvelle narration, mais a entrepris une tâche difficile et peu populaire : reconnaître que la coopérative n’avait pas besoin de réaliser tous ses rêves, puis commencer une réduction systématique.

Sa deuxième contribution a été de redéfinir Fonterra. En 2024, l’entreprise a révisé sa stratégie, affirmant vouloir concentrer sa croissance sur les ingrédients et les services de restauration, renforçant ainsi son positionnement en tant que fournisseur B2B de nutrition laitière, tout en explorant la cession de ses activités de biens de consommation mondiaux.

Ce changement semblait simplement une adaptation stratégique, mais en réalité, cela signifiait que Fonterra acceptait enfin une réalité : ses véritables avantages ne résident pas forcément en rayon, mais dans les ingrédients de haute valeur, les canaux de services alimentaires, le système de sourcing laitier et ses capacités en science laitière. Plutôt que de devenir un autre géant mondial de la consommation, il serait plus cohérent pour Fonterra de devenir un fournisseur en amont et en milieu de chaîne plus concentré, plus efficace, avec un rendement plus stable.

Cette logique s’est concrétisée dans son action la plus emblématique : la vente de ses activités de biens de consommation mondiaux. En 2025, Fonterra a annoncé la cession de cette branche à Lactalis, géant laitier français. Le 6 mars, l’entreprise a indiqué que la transaction devrait être finalisée d’ici fin mars, avec une redistribution de capital aux actionnaires en avril.

Pour une entreprise laitière qui a longtemps oscillé entre branding, sourcing et stratégie globale, cela représente non seulement une transaction d’actifs, mais aussi un changement d’identité : Fonterra a décidé de ne plus se voir comme un groupe laitier polyvalent, mais de revenir à ses segments les plus rentables.

Si l’on ne regarde que les résultats, les états financiers laissés par Hurrell sont nettement meilleurs qu’à son arrivée. Le chiffre d’affaires pour l’exercice 2025 atteint 26 milliards de dollars néo-zélandais, en hausse de 15 % ; le bénéfice opérationnel s’élève à 1,732 milliard de dollars, supérieur aux 1,529 milliard de l’année précédente ; le bénéfice après impôts est de 1,079 milliard ; le dividende annuel est de 57 cents néo-zélandais par action ; le rendement du capital atteint 10,9 %, dans la fourchette cible de 10-12 %.

Pour les membres de la coopérative, il est plus important de noter que le prix payé aux fermiers pour la saison 2024/25 s’établit à 10,16 NZD par kilogramme de solides laitiers, ce qui signifie que Fonterra a versé 15,3 milliards de NZD aux fermiers néo-zélandais cette année-là. Pour une coopérative qui doit rendre des comptes à la fois aux marchés financiers et aux fermiers, c’est une performance respectable.

Plus important encore, ces résultats ne sont pas uniquement le fruit d’un cycle favorable, mais s’appuient sur une structure opérationnelle plus claire. Dans ses rapports annuels, Fonterra indique que la croissance des profits provient principalement de l’amélioration de la rentabilité de ses ingrédients et de la croissance continue de ses services de restauration, notamment en Asie, où la demande pour la crème ultra-haute température, le beurre et la mozzarella reste robuste.

Par ailleurs, l’entreprise prévoit d’investir jusqu’à 1 milliard de NZD dans les trois à quatre prochaines années pour augmenter ses capacités en protéines, beurre, fromages à la crème, ainsi que pour moderniser ses infrastructures avec des systèmes ERP, des données, de l’IA et de l’automatisation. Cela signifie que ce que Hao Wanli a laissé à Fonterra n’est pas seulement une situation financière améliorée après la vente d’actifs, mais une logique opérationnelle plus concentrée : transformer davantage le sourcing laitier en produits à haute valeur ajoutée, et orienter le capital vers les segments à plus forte rentabilité.

Naturellement, Fonterra n’est pas sans risques. L’industrie laitière est cyclique, et les prix mondiaux, la météo, le commerce et les taux de change peuvent rapidement impacter la rentabilité et les prix du lait. En février, l’entreprise a relevé ses prévisions pour la saison 2025/26, passant d’une fourchette de 8,50 à 9,50 NZD par kilogramme de solides laitiers, à 9,20-9,80 NZD, tout en maintenant un bénéfice par action de 45 à 65 NZD, et en indiquant que la vente de Mainland Group pourrait soutenir un dividende exceptionnel.

En résumé, Fonterra évolue toujours dans un secteur relativement favorable. Hao Wanli, en restructurant, a réduit la complexité organisationnelle, mais n’a pas éliminé la cyclicité du secteur. Le vrai défi à venir sera de voir si Fonterra, après la cession de ses activités de consommation, pourra continuer à prouver qu’un focus accru signifie non seulement plus de légèreté, mais aussi plus de rentabilité.

C’est pourquoi son départ à ce moment précis est quelque peu intrigant.

Les explications officielles évoquent généralement une nouvelle étape stratégique, adaptée à la succession. Ce n’est pas faux, mais ce n’est pas complet. Une compréhension plus approfondie pourrait être que Hao Wanli a toujours été un PDG de réparation. Son rôle principal n’était pas d’ouvrir de nouveaux horizons, mais de nettoyer les anciens champs de bataille ; pas de raconter une grande histoire, mais de mettre fin à une histoire coûteuse et obsolète.

À son arrivée, l’entreprise avait besoin de stopper l’hémorragie, de réduire la dette, de céder des actifs et de reconstruire la confiance des fermiers ; à son départ, ces missions étaient en grande partie accomplies. La prochaine étape pour Fonterra ne nécessite pas forcément un restructurateur, mais plutôt un opérateur et un exécutant. La stratégie est claire, ce que le marché attend, ce n’est pas qu’un nouveau PDG bouleverse la trajectoire, mais qu’il approfondisse les activités de ses segments clés, transforme ses investissements en rendements plus stables, et fasse de Fonterra, après la cession de ses activités de consommation, une entreprise B2B laitière de haute qualité.

L’entreprise a entamé une nouvelle étape stratégique, et l’attention du marché se porte désormais sur la mise en œuvre de cette stratégie, plutôt que sur un changement radical. En ce sens, le départ de Hao Wanli ressemble moins à une sortie forcée qu’à une fin volontaire.

Il a passé huit ans à transformer une coopérative, longtemps freinée par l’expansion, la dépréciation et une identité confuse, en une entreprise plus disciplinée, mieux ciblée, avec des résultats financiers plus solides. Il n’a pas fait de Fonterra la société la plus sexy, mais il l’a rendue plus compréhensible et mieux valorisée.

Ce type de PDG n’est pas aussi flamboyant qu’un fondateur ou un manager star. Il ressemble davantage à un réparateur de routes ou à un dépanneur, ramenant une entreprise dans la bonne direction, puis s’en allant lorsque la voie devient plate.

Fonterra a mené une longue et coûteuse opération de correction, et celui qui a dirigé cette correction a choisi, au moment où les résultats s’amélioraient, de passer le relais. Ce n’est pas seulement une simple mutation de personnel, mais une étape dans l’histoire de la restructuration de Fonterra ces huit dernières années.