Ancrage sur « l'investissement dans les ressources humaines » Les banques se lancent dans la course vers la nouvelle mer bleue des « entreprises individuelles »

Comment l’IA et les banques peuvent-elles équilibrer innovation et gestion des risques dans les services OPC ?

Journaliste de Zhongjing, Zhang Manyou, Beijing

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L’innovation financière vers de nouveaux horizons

Note de l’éditeur / Depuis que la Conférence centrale sur le travail financier a placé la finance technologique en tête des « cinq grands articles », jusqu’au plan quinquennal « 14e cinq ans » qui consacre un chapitre à la croissance des industries émergentes et futures, en insistant sur la « construction d’un système financier technologique adapté à l’innovation technologique », le soutien financier s’est vu confier une nouvelle mission historique. Plus de ressources financières convergent rapidement vers le domaine de l’innovation technologique. Cette série d’articles décrypte en profondeur comment le secteur financier s’aligne précisément sur les grandes tâches du plan quinquennal, en utilisant des cas concrets pour transmettre des signaux politiques, en proposant des modèles innovants pour stabiliser les attentes du marché, et en fournissant des solutions reproductibles et inspirantes pour soutenir la nouvelle productivité.

« Au moment où le prêt est débloqué, je me suis senti beaucoup plus rassuré », se remémore Wu Yang, fondateur de Nanjing Mengdangran Technology Co., Ltd. (ci-après « Mengdangran Tech »). De ses débuts lors de ses études universitaires, avec un manque de puissance de calcul et peu d’intérêt, à son installation dans la communauté OPC (c’est-à-dire « entreprise unipersonnelle ») pour bénéficier de subventions et de ressources, puis à l’injection de « liquide financier » qui a permis à cette « entreprise unipersonnelle » de se déployer plus léger et de croître rapidement.

Avec le développement rapide des plateformes numériques, des outils IA et de l’écosystème de l’emploi flexible, de nombreux individus spécialisés dans la connaissance, la technologie ou la créativité s’engagent dans l’entrepreneuriat sous forme OPC, devenant une force clé pour dynamiser le marché et cultiver une nouvelle productivité. Face à cette nouvelle catégorie, des institutions financières telles que la Banque de Jiangsu (600919.SH) et la Banque de Nanjing (601009.SH) ont brisé les frontières traditionnelles de service, en lançant des produits et services financiers sur mesure, permettant aux entrepreneurs en « entreprise unipersonnelle » de ne plus lutter seuls.

Curieusement, ces petites entreprises OPC, avec leur taille modeste, leur flux de trésorerie fluctuant et leur manque d’actifs à mettre en garantie, n’étaient pas considérées auparavant comme des « clients cibles » standards par les banques. Pourquoi, en quelques mois seulement, plusieurs banques ont-elles ciblé rapidement ce groupe, voire lancé des produits de « prêt instantané » ? Lorsqu’un service financier s’étend à ce marché naissant, quels risques doivent être prioritairement gérés ?

Prendre d’assaut le marché des « super-individus »

L’essence de l’OPC réside dans une organisation extrêmement légère, dépendant fortement des outils numériques. Gao Zhengyang, chercheur associé à la Banque Su Shang, analyse que les entrepreneurs OPC s’appuient sur des outils IA et un écosystème de plateforme pour mener leurs activités, créant de la valeur via la production de contenu, le développement logiciel, les services de données, etc.

Wang Xi, expert en conseil financier chez Analysys Qianfan, explique au《中国经营报》 que l’OPC, par son modèle « entreprise unipersonnelle », présente des caractéristiques marquantes : actifs légers, haute efficacité, grande flexibilité, technologie spécialisée centrée sur « l’humain ». Leurs besoins en financement sont souvent faibles en montant, fréquents et urgents. Cependant, le financement traditionnel, qui privilégie les grandes entreprises, se concentre sur la garantie d’actifs fixes, et manque d’un système d’évaluation crédible pour les résultats technologiques, les capacités personnelles ou les commandes commerciales. De plus, ses processus d’approbation lourds et ses cycles de décaissement longs ne répondent pas à l’urgence de la disponibilité des fonds pour ces petites structures.

Prenons l’exemple de Mengdangran Tech : fin 2025, cette société a implanté un centre OPC dans la communauté de l’École de modélisation du High-tech Zone de Nanjing, et a réussi à intégrer un projet de développement logiciel d’un institut de recherche scientifique, réalisant un chiffre d’affaires record. Mais ses besoins en mise à niveau technologique, en expansion d’équipe ou en collecte de données ont créé un besoin urgent de fonds, plaçant cette entreprise, dont l’actif principal est la propriété intellectuelle et les modèles algorithmiques, dans une situation où le crédit traditionnel ne pouvait pas lui fournir de financement.

Wu Yang déclare : « L’entreprise est en phase de développement rapide, avec des projets de R&D et de progression, et la continuité des fonds doit suivre le rythme de la mise à niveau technologique et de l’expansion du marché. »

Après une analyse approfondie de la situation, la Banque de Jiangsu, en collaboration avec la Société de garantie de financement technologique du Jiangsu, a rapidement pris en charge le dossier, en créant une équipe dédiée, en ouvrant un canal d’approbation accélérée, en dépassant la logique de crédit traditionnelle, en se concentrant sur la nature innovante de la technologie, et en utilisant des modèles de crédit tels que le « portrait en cinq dimensions » et le « score Jiangsu Innovation » pour réaliser un prêt instantané en quelques jours ouvrables, avec tout le processus de traitement, vérification, garantie et décaissement en seulement 5 jours.

Comment dépasser les limites du service financier traditionnel, en passant d’un simple « prêt » à un « service à une entreprise » ? Grâce à la numérisation, la Banque de Jiangsu, via la plateforme SuYin JinGuanJia, exploite ses big data pour lancer des produits de financement spécifiques à l’OPC, rompant avec la dépendance aux garanties classiques, en s’appuyant sur des indicateurs comme la tendance sectorielle, la technologie clé, les commandes, et les points d’innovation pour réaliser des prêts instantanés, avec remboursement flexible, transformant la technologie en crédit, et le crédit en fonds de développement.

Mengdangran Tech est l’un des bénéficiaires de cette approche, et la Banque de Jiangsu n’est qu’un exemple parmi de nombreuses banques engagées dans l’OPC.

Dans le secteur public, la Banque du Transport (601328.SH), filiale de la Banque de Shanghai, a lancé un produit spécifique, le « Prêt pour entrepreneurs OPC », destiné aux talents OPC en activité à Suzhou. Dans le secteur des banques commerciales urbaines, la Banque de Nanjing a lancé officiellement le « Plan de coopération OPC Tongxin » et a rapidement réalisé la première opération. Ce plan, conçu pour répondre aux caractéristiques de « faible actif, forte innovation » des entreprises OPC, se concentre sur les éléments clés « main-d’œuvre + puissance de calcul », en s’appuyant sur des produits de crédit comme « PowerLoan » et « Xin Talent » de la banque, pour satisfaire leurs besoins de financement tout en construisant un système de services tout au long du cycle de vie via la « synergie prêt-investissement » et l’« empowerment écologique », afin de lever les obstacles financiers et de service durant leur croissance.

La rapidité de lancement des produits est remarquable, tout comme la rapidité de leur traitement. Par exemple, le responsable de Hailan Zhihua Intelligent Technology (Qingdao) a obtenu son certificat d’exploitation OPC dans l’après-midi, puis a ouvert son compte bancaire auprès de la succursale de Ping An Bank à Qingdao le soir même.

Il est à noter que l’OPC, centrée sur « l’humain » et avec ses actifs légers et ses flux de trésorerie volatils, n’était pas considérée auparavant comme un « client cible » standard par les banques. Pourquoi alors ces institutions se déploient-elles intensément ?

« La forme organisationnelle OPC, née de l’essor de l’IA, est innovante, mais la logique de crédit bancaire n’a pas fondamentalement changé », confie un responsable du département des investissements d’une banque d’État. « Qu’il s’agisse d’un groupe de milliers ou d’une seule personne, l’évaluation repose toujours sur la solidité du modèle commercial et le rythme des flux financiers. Cependant, pour l’OPC, qui utilise l’IA pour remplacer certains postes, les banques augmenteront leur évaluation de la formation IA, de l’efficacité humaine, tout en continuant à surveiller les indicateurs traditionnels comme les états financiers et le rythme des paiements. »

Selon Wang Xi, la volonté des banques de cibler rapidement et de servir activement l’OPC résulte d’un triple moteur : politique, stratégie et technologie. Sur le plan politique, de nombreux gouvernements locaux ont mis en place des politiques de soutien spécifiques, créant un environnement favorable à l’intervention bancaire ; stratégiquement, les banques voient l’OPC comme un vecteur de « nouvelle productivité » à l’ère de l’IA et comme un incubateur potentiel de futures « licornes », investissant ainsi dans l’avenir pour capter la valeur à long terme de clients à fort potentiel de croissance ; technologiquement, la maturité des big data et de l’intelligence artificielle permet de transformer des « informations molles » telles que la propriété intellectuelle, la valeur de plateforme ou la crédibilité du fondateur, en indicateurs de crédit fiables, permettant ainsi d’offrir des services financiers précis à ces clients à actifs légers et à forte volatilité.

Construire une défense multidimensionnelle

Lorsque les banques étendent leurs services à la communauté OPC, en injectant des forces de croissance, leurs faiblesses opérationnelles et risques juridiques inhérents deviennent également visibles, constituant des points d’attention majeurs dans le processus financier.

Wu Di, avocat spécialisé en droit financier au cabinet Beijing Leishi (Fengtai), explique que la faiblesse juridique principale de l’OPC réside dans le risque élevé de déni de personnalité juridique (c’est-à-dire « percer le voile de la société »). En raison d’une structure de propriété et de gouvernance très simple, d’un manque de contre-pouvoirs internes, il est courant que des opérations telles que la confusion entre comptes personnels et d’entreprise, dépenses personnelles et professionnelles, ou enregistrements financiers désordonnés, se produisent. Selon l’article 63 de la « Loi sur les sociétés », dans ce cas, les actionnaires doivent répondre solidairement des dettes de la société. En cas d’échec de l’entreprise, la banque se trouve face à plusieurs difficultés : l’incertitude sur le recouvrement, la difficulté à distinguer et saisir les biens personnels, la faiblesse des garanties comme la caution personnelle (qui ne renforce pas réellement la capacité de remboursement), la complexité des procédures judiciaires, et la possibilité que la valeur des actifs soit insuffisante pour couvrir la dette.

De plus, les actifs principaux de l’OPC — code source, comptes de médias sociaux, actifs numériques — posent aussi des défis juridiques pour leur utilisation comme garanties.

Wu Di souligne que leur problème réside dans l’absence d’un cadre juridique clair pour leur qualification, leur publicité et leur valorisation. La propriété du code source peut faire l’objet de différends liés à la création dans le cadre professionnel ou à la commande ; les comptes de médias sociaux, qui ont une valeur patrimoniale et personnelle, sont généralement la propriété de la plateforme, l’utilisateur n’ayant qu’un droit d’usage limité ; la propriété des données n’est pas encore clairement définie par la loi. Ensuite, la mise en place d’une sûreté réelle sur ces actifs est difficile : le Code civil chinois ne prévoit pas explicitement de droits de gage sur ces nouveaux types d’actifs, et l’absence d’un registre officiel unifié (tel que le système de publicité unifiée des garanties mobilières de la Banque populaire de Chine) limite leur efficacité face aux tiers. La valeur de ces actifs étant très dépendante de leur exploitation, du marché et de la technologie, leur volatilité est élevée, et leur évaluation et leur liquidation en cas de défaut sont compliquées : il n’existe pas de procédure claire pour saisir, évaluer ou vendre ces actifs, ce qui rend leur conversion en fonds de remboursement difficile.

Face à ces risques et opportunités, comment équilibrer innovation et gestion des risques, et appliquer des mesures précises pour réussir ?

Gao Zhengyang estime qu’en matière de gestion des risques, les banques doivent élaborer des stratégies plus fines. D’abord, en utilisant la digitalisation pour construire un système de détection des risques plus granulaire, en s’appuyant sur les données de transaction, de flux de trésorerie et d’activité pour évaluer dynamiquement la solvabilité réelle des entreprises. Ensuite, en concevant des produits financiers sous forme de petits crédits, dispersés et renouvelables, en contrôlant strictement l’exposition à chaque client pour réduire le risque global.

De plus, la gestion par segmentation de clientèle et la mise en place d’un mécanisme de crédit par paliers sont essentielles. Wang Xi explique que pour les OPC dans des secteurs comme la technologie ou la créativité, il faut adapter des plafonds de crédit et des taux différenciés. Par ailleurs, les banques doivent déplacer leur focus du simple prêt vers un accompagnement tout au long du cycle de vie de l’entreprise, en proposant des services de gestion financière, de conformité, et de mise en relation avec l’écosystème industriel, pour améliorer la qualité de croissance, réduire les risques et fidéliser des clients à long terme.