Entretien exclusif avec Weng Peimin, fondateur de Star Gathering : Se concentrer sur le cœur « de la convivialité », reconstruire la nouvelle logique commerciale de l'industrie du KTV

Comment AI · Rencontre étoilée peut-elle éviter la diversification aveugle en se concentrant sur le cœur de la convivialité ?

Dans la vague de renouvellement de l’industrie du divertissement hors ligne en Chine, le secteur du KTV a connu un parcours allant de la popularité généralisée à l’étiquette de « industrie en déclin ». Avec l’expansion des scénarios de divertissement en ligne et la montée en gamme des structures de consommation, le KTV traditionnel fait face à de multiples défis tels que des coûts élevés, une faible efficacité d’espace et un environnement limité, ce qui intensifie la recomposition du secteur, certains le considérant même comme une voie en perte de dynamique de croissance.

Mais parallèlement, certaines entreprises tentent de redéfinir les besoins des utilisateurs et la valeur de l’espace pour ouvrir de nouvelles possibilités à cette industrie traditionnelle. La marque Star Meeting, spécialisée dans le KTV à prix abordable, s’est progressivement développée dans ce contexte. Ces dernières années, Star Meeting a réussi à se démarquer en innovant continuellement, atteignant une présence dans plus de 140 villes à travers le monde avec plus de 1000 magasins, tout en maintenant une situation financière saine sans pertes ni fermetures, devenant ainsi un modèle de transformation sectorielle.

Récemment, le fondateur de Star Meeting, Weng Peimin, a accordé une interview à Pengpai News, analysant en profondeur la logique sous-jacente à la stratégie d’entreprise et à l’innovation de modèle, expliquant comment, en centrant sur « musique + social », il redéfinit les frontières de la valeur commerciale du secteur du KTV.

Focalisation stratégique : ancrer la valeur centrale de la « convivialité »

Pengpai News : Star Meeting a consacré plusieurs années à perfectionner un modèle unique de « KTV à prix abordable », évitant ainsi la tentation à court terme d’ajouter des plats ou de se transformer en KTV commercial. Sur le plan stratégique, cette « focalisation extrême » implique en réalité de renoncer à de nombreuses opportunités. Comment jugez-vous ce que l’entreprise doit faire ou ne pas faire ?

Weng Peimin : Lorsqu’on réfléchit à la stratégie d’entreprise, nous nous concentrons toujours sur deux missions. La première est de permettre à plus de gens ordinaires de trouver du plaisir dans leur vie quotidienne ; la seconde est de rendre les liens émotionnels entre les personnes plus chaleureux.

Beaucoup pensent initialement que Star Meeting est un « lieu pour chanter », mais après avoir observé le comportement des consommateurs, nous avons compris que la majorité des gens ne viennent pas pour une passion obsessionnelle pour le chant, mais pour se retrouver dans un environnement détendu avec des amis, collègues ou famille. En d’autres termes, la musique n’est qu’un médium, le vrai besoin est la socialisation.

Une fois cette réalité comprise, nous avons commencé à redéfinir la logique fondamentale du secteur du KTV : son cœur n’est pas seulement la musique, mais l’interaction et la convivialité entre les personnes.

C’est sur cette base que nous avons réalisé que beaucoup de KTV traditionnels perdent leur attrait auprès des jeunes, non pas parce qu’ils n’aiment plus la musique, mais parce que le cadre devient trop monotone : une personne chante, pendant que d’autres regardent leur téléphone. Notre objectif est donc clair : rendre les rencontres à nouveau amusantes.

Pour cela, nous enrichissons continuellement l’utilisation de l’espace KTV, transformant les cabines de karaoké classiques en espaces sociaux diversifiés. Aujourd’hui, nos cabines peuvent être utilisées pour plusieurs scénarios : chant, murder mystery, jeux de société, danse, cinéma, thé, jeux de cartes, voire petites réunions d’affaires, ce qui permet de couvrir une clientèle variée : jeunes, cadres, familles, personnes âgées, augmentant ainsi la diversité des groupes de clients.

Pour nous, l’entreprise ne fait toujours que deux choses : une main pour la musique, l’autre pour la socialisation. Toute innovation centrée sur ces deux axes sera poursuivie ; mais si l’on s’en éloigne, nous ferons preuve de retenue.

Essais, erreurs et itérations : construire un modèle commercial robuste

Pengpai News : L’innovation comporte inévitablement des essais et des erreurs. En regardant le parcours de Star Meeting, y a-t-il des « détours » qui vous ont marqué ?

Weng Peimin : Toute entreprise explorant un nouveau modèle doit faire face à des essais et erreurs. La clé n’est pas de ne jamais faire d’erreurs, mais de pouvoir en faire un bilan pour en comprendre l’essence.

Par exemple, nous avons essayé d’introduire un modèle Livehouse dans nos halls. L’objectif était d’animer l’espace inutilisé et d’attirer du flux, mais après six mois d’exploitation, ce modèle s’est avéré difficile à faire fonctionner. Le problème principal était que le cœur du Livehouse est l’ambiance de socialisation entre inconnus, nécessitant une grande taille d’espace et une forte densité de population pour créer une atmosphère émotionnelle, ce que notre hall ne pouvait pas offrir. Résultat : les revenus ne couvraient même pas les coûts du groupe, et nous avons rapidement arrêté cette tentative.

Après cette expérience, nous avons compris que ce modèle ne pouvait pas fonctionner dans notre contexte. En analysant, nous avons réalisé que la logique derrière ce type d’établissement est que la barrière principale est la même que pour un bar ou un Livehouse : il faut un espace suffisant et une forte densité pour favoriser la socialisation. Notre espace ne répondait pas à ces critères, ce qui a conduit à l’échec.

Une autre tentative concernait l’entrée dans le secteur du thé. À l’époque, la croissance du marché du thé était rapide, et nous avons lancé une marque de thé indépendante dans nos halls, recruté des talents de gestion de grandes marques, constitué une équipe dédiée. Au début, la vente quotidienne atteignait deux à trois mille yuan, mais rapidement, la tendance a fléchi. En analysant, nous avons compris que Star Meeting n’était pas un acteur spécialisé dans le thé, que notre équipe se concentrait sur le KTV, et que les opérations du thé et du KTV sont très différentes. Continuer à investir aurait seulement complexifié la gestion et accru les coûts, nous avons donc décidé de fermer rapidement cette activité.

Ces expériences nous ont permis de formuler une règle claire : toute innovation doit répondre à deux conditions : ne pas augmenter les coûts additionnels et ne pas compliquer la gestion. Les jeux de murder mystery, jeux de société, jeux de cartes, danse, etc., que nous avons lancés, se font tous dans les cabines existantes, utilisant notre système actuel, ce qui évite d’alourdir la gestion tout en maintenant la stabilité commerciale.

Pengpai News : Dans le secteur de la franchise, le taux de fermeture est un indicateur clé de la santé de l’entreprise. Star Meeting n’a pas fermé ses magasins pour cause de pertes. Quelle est votre logique opérationnelle derrière cela ?

Weng Peimin : C’est quelque chose dont nous sommes fiers. Star Meeting n’a pratiquement jamais fermé un magasin pour cause de pertes.

Dans beaucoup de secteurs de la franchise, la fermeture de magasins est courante. La restauration, le café, le thé, même les cinémas ont connu des cycles de fermeture. Mais nos magasins restent globalement stables, pour deux raisons principales.

Premièrement, l’innovation de notre modèle a permis d’augmenter les revenus. En transformant le KTV d’un espace de chant en un espace social diversifié, les scénarios de consommation se sont enrichis, et le taux d’utilisation des cabines a considérablement augmenté.

Deuxièmement, la digitalisation et l’intelligence artificielle ont amélioré l’efficacité opérationnelle. Un magasin d’environ 700 m² nécessitait auparavant quinze employés pour fonctionner, mais grâce à la gestion systématisée, huit suffisent aujourd’hui. La hausse des revenus combinée à la réduction des coûts a permis d’accroître la marge.

Utiliser l’IA pour améliorer l’efficacité : la technologie au service du scénario, pour élargir la frontière commerciale

Pengpai News : Beaucoup d’entreprises intègrent aussi l’IA dans leurs stratégies. Chez Star Meeting, votre exploration de l’IA sert-elle principalement à soutenir l’activité existante ou à ouvrir de nouvelles voies commerciales ?

Weng Peimin : Pour nous, l’IA est toujours un outil pour servir notre cœur de métier.

Pourquoi les entreprises entrent-elles souvent dans la guerre des prix ? Parce que leurs produits sont homogènes. Quand il n’y a pas de différenciation, la compétition se résume à une guerre de prix. La véritable compétitivité durable repose donc sur deux mots : innovation.

Nous développons des systèmes d’IA non pas pour devenir une entreprise technologique, mais pour créer de nouvelles possibilités dans l’expérience de divertissement. Par exemple, nous avons conçu un système d’évaluation de chant par IA, qui analyse la justesse, la respiration, la technique, la mélodie et la tonalité, avec une précision proche de celle des évaluations professionnelles en conservatoire.

Avec ce système, de nouvelles interactions sont possibles.

Nous avons lancé un classement national de karaoké basé sur cette évaluation. Après avoir chanté dans nos établissements, les consommateurs reçoivent une note, participent à un classement national, mis à jour quotidiennement avec des classements quotidiens, hebdomadaires, mensuels et trimestriels.

Pour encourager la participation, nous avons aussi prévu des récompenses : en 2026, nous distribuerons toute l’année 4 voitures, et les gagnants hebdomadaires, mensuels, recevront des appareils de karaoké intelligents, des téléphones, de l’or, etc., permettant aux consommateurs ordinaires de vivre une expérience de « compétition musicale nationale » et renforçant leur engagement. Ce mode de jeu est intéressant car il permet à tout le monde de participer à une expérience de type « compétition musicale nationale », augmentant ainsi l’engagement dans le divertissement.

De plus, nous avons lancé un mode « PK à distance » où les consommateurs peuvent lancer un défi musical dans n’importe quel magasin, et d’autres magasins du pays peuvent répondre en temps réel, avec une notation instantanée par le système. Le perdant offre un petit cadeau au gagnant. Ce mode combine socialisation entre amis et interaction avec des inconnus, créant une atmosphère de convivialité renforcée, et soulignant davantage l’aspect « social ».

Pengpai News : En élargissant continuellement votre champ d’action, vous explorez aussi davantage le retail et le contenu. Quelles sont vos principales forces par rapport à des plateformes spécialisées ?

Weng Peimin : Notre avantage se résume à deux mots : scénarios. Star Meeting est un véritable espace social hors ligne, combinant karaoké, danse, murder mystery, etc., tout en couvrant des besoins variés comme fêtes d’anniversaire, réunions d’anciens, team building, rassemblements familiaux. Ces scénarios ont deux caractéristiques clés : l’état d’esprit des consommateurs est joyeux, ce qui facilite la reconnaissance de la valeur émotionnelle et stimule la consommation.

Par ailleurs, la durée moyenne de séjour dans nos KTV dépasse 3 heures, ce qui offre un espace naturel pour le développement de produits retail et IP. Nous avons ainsi développé, autour de notre IP « Star Boy », des snacks, produits culturels, jouets tendance, créant un cycle « expérience + retail » qui augmente la valeur du ticket moyen et la fidélité, maximisant la valeur commerciale du « scénario convivial ».

Pengpai News : En élargissant sans cesse votre horizon stratégique, quels sont les risques principaux que vous surveillez ?

Weng Peimin : Le plus grand risque, c’est la diversification aveugle. Gérer une entreprise, c’est comme creuser un puits : beaucoup aiment creuser partout, ce qui semble complexe mais empêche de se concentrer sur un vrai avantage concurrentiel. Star Meeting, lui, persiste à « faire une chose à un mètre de large, en creusant à mille mètres de profondeur », toutes nos innovations tournent autour du cœur de la « convivialité ».

Aujourd’hui, le secteur du KTV évolue d’un modèle lourd en actifs vers un modèle « léger, efficace, intelligent ». Notre expérience montre que l’industrie traditionnelle n’est pas sans potentiel de croissance : en trouvant la bonne valeur centrale et en maintenant une focalisation continue sur l’innovation, il est possible de se démarquer dans un marché en recomposition. À l’avenir, nous continuerons à défendre la stratégie « musique + social », tout en accélérant notre expansion mondiale. Après avoir réalisé la rentabilité trois mois après l’ouverture de notre magasin à Shibuya, Tokyo, nous prévoyons d’étendre progressivement notre présence à Hong Kong, Melbourne, en Asie du Sud-Est, afin de faire rayonner la culture de la convivialité chinoise à l’échelle mondiale.