Dire adieu à "la rentabilité problématique de l'échelle", le bénéfice net de Chayaodao atteint près de 800 millions, les ventes des magasins culturels et touristiques explosent 45 fois

Demandez à l’IA · Comment Chabaidao peut-il améliorer sa valorisation grâce à une stratégie de globalisation ?

Produit | Zhongfang Wang

Vérification | Li Xiaoyan

Le secteur du nouveau thé à emporter passe d’une expansion sauvage à une exploitation précise du stock existant. La guerre des prix, la standardisation et la pression sur la rentabilité des franchises font que « plus la taille est grande, plus la marge est faible » devient une maladie courante dans l’industrie. Alors que le marché s’inquiète généralement du plafond de croissance, Chabaidao a présenté des résultats supérieurs aux attentes : le bénéfice net ajusté pour 2025 est prévu entre 792 millions et 852 millions de yuans, en hausse de 22,79 % à 32,09 %, réalisant une croissance de haute qualité dans un contexte de ralentissement de l’industrie et d’accentuation de la différenciation des leaders. Cela représente non seulement une victoire en termes d’efficacité des magasins et de gestion des coûts, mais aussi la transition stratégique de Chabaidao, passant de « vendre du thé » à « construire des scénarios » et « s’étendre à l’international », fournissant un modèle reproductible pour les nouvelles marques de consommation traversant les cycles.

Au cours des dix dernières années, le nouveau thé à emporter a construit un marché de centaines de milliards de yuans grâce à l’expansion des points de vente. Pendant la période de pic, les principales marques ont conquis les quartiers commerciaux en se livrant à une course à la superficie, convaincues que le nombre de magasins était une barrière protectrice. Mais avec la saturation du marché, le coût d’acquisition des clients a explosé, la guerre à 9 yuans est devenue la norme, et si cette stratégie permettait une croissance à court terme, elle érodait à long terme la rentabilité ; la hausse rigide des coûts des matières premières, des loyers et de la main-d’œuvre a comprimé la marge bénéficiaire par magasin, entraînant une vague de fermetures et une baisse de la stabilité des revenus du siège, dépendant des frais de franchise et de gestion. Le marché du capital revoit également la valeur de l’industrie : la fluctuation de la capitalisation de marques comme Nayuki en témoigne, prouvant que l’expansion purement basée sur les magasins ne peut plus soutenir une valorisation élevée. Les investisseurs se concentrent désormais sur la rentabilité par magasin, le flux de trésorerie et la logique de croissance à long terme. La forte croissance des bénéfices de Chabaidao n’est pas due à l’augmentation du nombre de magasins, mais à une mise à niveau structurelle de la logique opérationnelle sous-jacente.

La percée centrale de Chabaidao réside dans son ancrage dans le nouveau créneau de la consommation culturelle et touristique, transformant le thé en une « infrastructure légère » pour les scénarios culturels et touristiques. Avec la reprise du marché du tourisme et de la culture après la pandémie, l’économie des visites urbaines, des courts séjours et des concerts explose, et la demande des touristes se tourne vers la commodité, la socialisation et la légèreté. Grâce à ses prix bas, sa prise de décision rapide, sa portabilité et ses fortes propriétés sociales, le thé devient une nécessité dans les itinéraires touristiques. Chabaidao a précisément saisi cette tendance : ses ventes dans les sites touristiques ont augmenté de 4500 % en glissement annuel, et dans des villes touristiques populaires comme Chengdu et Xi’an, la proportion de touristes venant de l’extérieur a augmenté de 41,6 %, faisant des scénarios culturels et touristiques le moteur principal de la croissance des profits.

Contrairement à ses concurrents qui concentrent leur déploiement dans des sites touristiques clés et homogénéisent leur offre, Chabaidao adopte une stratégie « double » : dans des lieux emblématiques comme Kuan Zhai Alley à Chengdu ou le zoo de Qianling à Guiyang, il crée des magasins à thème « Exploration du Sichuan et découverte du plaisir », intégrant la culture urbaine pour créer des points de repère ; en même temps, il s’implante dans les marchés culturels et touristiques des comtés, captant ainsi la croissance dans les marchés émergents. Les magasins dans ces scénarios ont des tickets moyens plus élevés, une volonté de consommation plus forte, et sont moins sensibles aux cycles économiques, rendant leur modèle de rentabilité plus stable et permettant de mieux contrer la concurrence des magasins communautaires. Par le biais de produits limités à certaines villes, de collaborations avec des sites touristiques et de la création de scénarios culturels, Chabaidao dépasse la simple vente de boissons pour devenir un vecteur de connexion entre les touristes et la culture urbaine, élevant le bubble tea d’un produit de consommation quotidienne à une porte d’entrée pour la consommation culturelle et touristique, construisant ainsi une barrière concurrentielle basée sur le scénario.

Après son introduction à Hong Kong, Chabaidao a encore élargi l’espace d’imagination autour de la « plateforme de consommation », en utilisant sa stratégie de globalisation pour tracer une seconde courbe de croissance. La croissance des marques traditionnelles de thé à emporter dépend principalement de leur réseau domestique, avec un plafond clair ; en revanche, Chabaidao vise le marché culturel et touristique de plusieurs milliards de milliards de yuans ainsi que la jeune génération mondiale, transformant sa logique de croissance d’une expansion linéaire à une extension écologique. Aujourd’hui, ses activités à l’étranger sont présentes dans huit pays et régions, avec des performances remarquables en Corée et à Singapour, et ses premières boutiques en France et aux États-Unis sont sur le point d’ouvrir, accélérant ainsi sa stratégie de globalisation. Les revenus par magasin à l’étranger surpassent ceux du marché intérieur, grâce à une opération locale et une adaptation de la chaîne d’approvisionnement, permettant à la culture du thé chinoise de s’exporter mondialement, tout en apportant de nouvelles sources de revenus et une prime de valorisation à la marque.

Du point de vue du capital, Chabaidao est en train de réécrire la logique d’évaluation du nouveau thé à emporter : il ne s’agit plus simplement d’un stock de restauration, mais d’une plateforme de consommation intégrant la culture, la socialisation et la mondialisation. Les entreprises de plateforme ont une fidélité utilisateur plus forte, un effet de marge et une résistance aux cycles plus élevés, leur permettant de bénéficier d’une prime de valorisation plus importante. Cette transformation correspond parfaitement à l’appétit du marché hongkongais pour la culture, le tourisme et l’exportation, dans un contexte où la croissance du commerce de détail traditionnel est faible. La stratégie de scénarisation et de globalisation de Chabaidao est devenue une nouvelle histoire de consommation reconnue par le marché.

Derrière cette forte croissance se cache la solide expertise de Chabaidao dans l’optimisation de sa chaîne d’approvisionnement et la gestion fine. En 2024, face à une concurrence accrue, l’entreprise a augmenté ses subventions aux franchisés, ce qui a pesé sur ses profits, mais en 2025, avec la réduction des subventions, la baisse des coûts de la chaîne d’approvisionnement et une gestion précise des dépenses, elle prévoit une reprise de ses bénéfices. Le centre de distribution national est passé à 26 sites, 93,8 % des magasins atteignent une livraison le lendemain, le taux de fruits livrés en circuit intégré a augmenté à 80 %, et la construction de ses propres usines de thé a permis de réduire les coûts d’achat des matières premières, améliorant ainsi la marge brute. L’optimisation des coûts de vente et de gestion a également permis de réduire le taux de dépenses, libérant ainsi une marge de profit supplémentaire. Par ailleurs, le portefeuille de produits continue d’évoluer : les thés aux fruits, les smoothies au yaourt, etc., avec une augmentation du taux de produits phares, stimulant la croissance en magasin, formant ainsi un cycle « compréhension de la demande – R&D – lancement de produits phares ».

Objectivement, la croissance de Chabaidao reste confrontée à des défis communs à l’industrie et à ses propres vulnérabilités. La guerre des prix dans le nouveau thé à emporter s’est atténuée, mais la standardisation persiste, les scénarios culturels et touristiques étant facilement imitables. Si la concurrence suit rapidement, ces barrières risquent d’être diluées ; côté chaîne d’approvisionnement, certaines matières premières dépendent encore de sources externes, et le taux de fruits intégrés peut encore être amélioré. Les conditions météorologiques extrêmes ou les fluctuations en amont peuvent impacter les coûts ; le modèle de franchise, avec sa forte proportion, soulève des questions sur la rentabilité par magasin et la capacité de gestion des franchisés, éléments clés pour la stabilité à long terme de la marque. Bien que l’expansion à l’étranger s’accélère, les différences de politiques, de préférences de consommation et d’adaptation de la chaîne d’approvisionnement dans chaque pays nécessitent encore des ajustements, et la rentabilité à grande échelle reste à confirmer. Par ailleurs, le secteur connaît une croissance à un chiffre, avec un ralentissement de la croissance nette des magasins, et Chabaidao doit continuer à innover pour maintenir sa dynamique de croissance.

Mais, malgré ces défis, la croissance de Chabaidao repose essentiellement sur la victoire du « scénario » dans la seconde moitié du secteur du nouveau thé à emporter. La première moitié a été celle de la vitesse d’ouverture des magasins, la seconde sera celle de la profondeur des scénarios ; le produit est la base, le scénario est la barrière, et l’écosystème est l’avenir. En utilisant les scénarios culturels et touristiques pour dépasser la concurrence sur le stock, en s’appuyant sur la globalisation pour ouvrir de nouveaux espaces, et en renforçant la rentabilité par une gestion fine de la chaîne d’approvisionnement, Chabaidao a tracé une nouvelle voie alliant « taille et profit ». Cela prouve non seulement que le secteur du nouveau thé à emporter dispose encore d’un vaste potentiel de croissance, mais aussi que la clé pour qu’une marque traverse les cycles est de s’intégrer dans des scénarios de consommation plus vastes, de répondre à des besoins utilisateur plus segmentés et de construire un écosystème plus durable.

À un moment clé de la transformation de l’industrie, la pratique de Chabaidao offre des enseignements pour la nouvelle voie de la consommation : l’expansion purement quantitative a ses limites, l’infiltration dans les scénarios, la construction d’un écosystème et la stratégie de globalisation sont les véritables valeurs à long terme. La compétition future dans le secteur du nouveau thé à emporter ne sera plus celle du nombre de magasins, mais celle de qui pourra occuper en premier les scénarios clés pour la jeunesse tels que la culture, la socialisation et le divertissement, et qui saura équilibrer entre développement domestique et expansion à l’étranger. La croissance de près de 30 % des bénéfices de Chabaidao est à la fois le fruit de sa transformation stratégique et un reflet de la transition de l’industrie d’une croissance quantitative vers une croissance qualitative. Avec la consolidation continue de l’écosystème scénarisé et la progression régulière de la stratégie de globalisation, Chabaidao devrait continuer à traverser les cycles du secteur, devenant une marque emblématique du secteur du nouveau thé à emporter, alliant résilience rentable et potentiel de croissance, tout en offrant une expérience précieuse pour l’exportation de la marque chinoise à l’échelle mondiale.