Concurrence pour augmenter les investissements, les banques accélèrent l'évolution du rôle de gestionnaire de patrimoine

Dans différentes échelons bancaires, la vague de mise à niveau de la gestion de patrimoine dans la structure organisationnelle se poursuit.

Jusqu’à la fin 2025 et au début 2026, la Banque de communication, la Banque Pudong et la Banque rurale de Qingdao ont successivement annoncé leur engagement dans la gestion de patrimoine, en créant des départements de gestion de patrimoine de premier niveau au siège, en séparant la gestion de patrimoine des activités de « gestion de patrimoine et banque privée », ou en envisageant de constituer une équipe de gestion de patrimoine au niveau du siège.

Ces évolutions ne sont pas soudaines. Au début 2025, la Banque postale a été la première parmi les six grandes banques publiques à établir un département de gestion de patrimoine au siège. Selon une étude du Centre de recherche en finance de South Weekend, à ce jour, 17 banques cotées en A ont créé un département de gestion de patrimoine au niveau du siège, représentant plus de 40 % ; parmi les 25 banques sans département dédié, 4 ont créé un service de banque privée.

Contrairement à l’activité de dépôts et prêts, qui relève du « bilan » bancaire, la gestion de patrimoine génère principalement des profits via la vente indirecte, la garde et d’autres activités intermédiaires. Elle appartient au « hors-bilan » bancaire et, grâce à l’absence d’occupation du capital principal, est reconnue comme une seconde courbe de croissance par l’industrie.

Pourquoi les banques rehaussent-elles leur gestion de patrimoine dans leur organisation ? Le Centre de recherche en finance de South Weekend a mené une étude spécifique et des interviews multidimensionnelles. Lin Yingqi, vice-directeur du département de recherche de China International Capital Corporation et analyste du secteur bancaire, pense que la croissance limitée des revenus d’intérêts et la stabilisation des commissions de gestion de patrimoine expliquent en partie cette réorganisation. Ces mesures marquent la montée de la gestion de patrimoine du rang de branche de détail à celui de pilier principal de croissance des banques commerciales.

Selon Nie Junfeng, président du Family Office Jinghua Shijia, qui a été un pionnier et un témoin approfondi dans le domaine de la banque privée et de la gestion de patrimoine, le développement numérique et la plateforme sont deux clés essentielles pour l’évolution du secteur. Ces éléments sont également cruciaux pour que les banques de taille moyenne puissent rattraper les leaders dans un contexte de différenciation sectorielle.

Nie Junfeng a participé activement à la création de la banque privée de la Bank of China et de CITIC Bank, et a occupé des postes importants, y compris à la Beijing Bank. Aujourd’hui, il se concentre sur les trusts familiaux et les family offices. Son parcours professionnel illustre l’évolution de la gestion de patrimoine bancaire, passant de la gestion financière de base à la transmission de patrimoine haut de gamme.

Montée en gamme du secteur

Que ce soit par la création de nouveaux départements au siège ou par la séparation d’activités existantes, toutes ces initiatives visent à faire évoluer le secteur.

Selon une étude du Centre de recherche en finance de South Weekend, après la création du département de gestion de patrimoine par la Banque de communication, les activités dispersées dans le département de finance personnelle et dans les branches seront centralisées, formant une gestion intégrée en collaboration avec la banque privée et la finance personnelle, constituant ainsi les trois piliers du système de détail.

Les autres banques ont adopté une voie légèrement différente, mais avec un résultat similaire. La Banque Pudong, créée en 2011 avec un département de banque privée, a renommé en 2024 ce département en « gestion de patrimoine et banque privée » et a récemment séparé la gestion de patrimoine. La majorité de l’industrie considère cette démarche comme une gestion plus fine des deux lignes principales, conforme à la stratégie de « haute efficacité, forte implication et rendement élevé » du secteur retail.

Lors de l’élaboration du « Classement des banques de référence en gestion de patrimoine 2025 », le Centre a noté que plusieurs indicateurs de la Banque Pudong dans le secteur retail ont connu une croissance notable : en 2025, la croissance annuelle de l’actif sous gestion (AUM) a dépassé 20 %, la première parmi 42 banques cotées en A ; la rentabilité des filiales de gestion de patrimoine a augmenté de plus de 70 %, en tête du secteur.

En tant que leader dans le secteur des banques rurales et commerciales, la Banque de Qingdao a également pris des mesures. Lors d’une étude menée par le Centre, elle a indiqué que la gestion de patrimoine devient une source majeure de revenus et un pilier stratégique, avec un plan pour établir un département dédié. La banque a déjà élaboré un plan pour renforcer une équipe de gestion de patrimoine au siège, afin d’aider les agences à fournir des services complets aux clients privés à l’échelle de la banque.

Contrairement aux grandes banques publiques ou privées, les banques rurales et commerciales, limitées par leur champ d’activité et la qualité de leur clientèle, présentent une caractéristique marquée de « localisation adaptée ». Selon une étude du Centre, 17 banques cotées en A ont créé un département de gestion de patrimoine, représentant plus de 40 %. Les banques de société (9 établissements) sont les plus nombreuses, suivies par les banques urbaines (4). Seules deux banques rurales, la Banque rurale de Shanghai et celle de Chongqing, sont présentes, situées dans des régions économiquement développées.

Bien que seules la Banque de communication et la Banque postale aient créé un département dédié à la gestion de patrimoine, les autres grandes banques comme ICBC, CCB et ABC ont des départements de banque privée, tandis que la Bank of China intègre ces activités dans le département de finance numérique personnelle.

Tensions sur la marge d’intérêt, reprise des commissions

Sur le plan macroéconomique, l’augmentation de la gestion de patrimoine s’inscrit dans une stratégie de transformation. Sur le plan microéconomique, la stagnation des marges d’intérêt et la reprise progressive des commissions de gestion expliquent également cette tendance.

Une étude du Centre a révélé qu’entre 2021 et 2025, la marge nette d’intérêt des banques a connu une tendance à la baisse : en 2022, elle est tombée pour la première fois sous 2 %, et en 2025, elle est restée stable à 1,42 % au deuxième trimestre, sans remontée notable.

En contraste, la croissance des commissions de gestion de patrimoine a connu un rebond. Lors d’une précédente étude, il a été constaté que, parmi les banques cotées en A, la plupart des établissements, notamment la China Merchants Bank, ont vu leurs revenus de commissions de gestion de patrimoine redevenir positifs en 2025, avec une croissance annuelle de 22 % au troisième trimestre, et la Bank of China a enregistré une hausse de 32 %.

Selon Lin Yingqi, l’augmentation de l’investissement des banques dans la gestion de patrimoine répond à la double tendance de « stagnation des marges d’intérêt + reprise des commissions ». La gestion de patrimoine, avec ses avantages en termes de faible capital et de flux de trésorerie stable, apparaît comme une étape nécessaire pour la transformation des banques.

Nie Junfeng ajoute que l’attention portée à la gestion de patrimoine n’est pas une mesure provisoire, mais une stratégie clé pour construire la compétitivité future. La vaste présence des banques commerciales en points de contact et en clientèle leur confère un avantage naturel. Transformer cet avantage en capacité d’allocation d’actifs est essentiel, permettant aux banques de passer du rôle d’intermédiaire financier à celui de « gestionnaire de patrimoine ».

Selon la Commission nationale de supervision financière, à la fin du quatrième trimestre 2025, la part des revenus hors intérêts dans le chiffre d’affaires des banques commerciales était d’environ 22 %. Cela signifie que, dans la structure globale des revenus, la répartition entre revenus d’intérêts (basés sur les dépôts et prêts) et revenus hors intérêts (incluant activités intermédiaires et gains financiers) est d’environ 8:2. En comparant avec les banques de référence internationales, où la gestion de patrimoine représente 20 à 40 % des revenus, il reste un grand potentiel pour les banques domestiques.

L’expansion rapide du secteur de la gestion d’actifs offre également des opportunités pour la gestion de patrimoine bancaire. Selon un rapport publié en février 2026 par le Wealth Management Working Group de CITIC Financial Holdings, à la fin 2025, le secteur chinois de la gestion d’actifs atteignait 184 trillions de yuans, en hausse de 13 %. Les segments clés comprennent les fonds publics, les fonds d’assurance et la gestion bancaire, représentant respectivement 20,44 %, 20,3 % et 18,04 % du total, tandis que les trusts, avec leur fonction de séparation patrimoniale, représentent plus de 17 %.

Digitalisation et plateforme

L’état actuel du développement de la gestion de patrimoine dans les banques commerciales chinoises montre une différenciation et une hiérarchisation évidentes. Cela s’explique par le fait que cette activité nécessite initialement beaucoup de personnel et une clientèle de qualité, souvent géographiquement concentrée.

Selon le classement du « Classement des banques de référence en gestion de patrimoine 2025 » (voir « Votre banque de gestion de patrimoine : expansion par des « forces d’expansion » et décalages »), aucune banque rurale ou commerciale n’a figuré dans le top 10. La répartition entre banques publiques, privées et urbaines est de 4:4:2, toutes étant des acteurs puissants dans leur camp. Lors d’une étude précédente, une banque rurale de l’Est a indiqué que ses limites opérationnelles et la dépendance à la région économique locale compliquaient le développement de la gestion de patrimoine, notamment pour les clients avec un seuil d’actifs supérieur à 6 millions de yuans.

En 2025, les données publiées montrent que la croissance annuelle des actifs privés (AUM) et du nombre de clients privés des banques cotées en A ont dépassé 14 %, bien au-dessus de la moyenne du secteur retail. La concurrence dans la gestion privée est donc plus féroce, ce qui constitue un défi supplémentaire pour les banques de taille moyenne ou petite, moins bien situées géographiquement.

Comment relever ce défi ?

Selon Nie Junfeng, la digitalisation et la plateforme sont non seulement des tendances de développement, mais aussi des outils essentiels pour que les banques de taille moyenne puissent rattraper les leaders. Il explique que l’application de la digitalisation dans la gestion de patrimoine ne se limite pas à la simple numérisation des processus physiques, mais doit construire un écosystème de service « humain-machine » : en utilisant l’IA et le big data pour une compréhension précise des clients, en libérant les conseillers de la vente de produits pour se concentrer sur des services à haute valeur ajoutée ; la plateforme doit intégrer les ressources internes et externes (fonds, assurances, trusts, cabinets d’avocats, fiscalistes) pour créer une plateforme ouverte centrée sur les besoins clients.

Lin Yingqi souligne que la création de plateformes de gestion de patrimoine et la promotion de la digitalisation sont des tendances à long terme pour la gestion de patrimoine bancaire. La digitalisation permet de couvrir efficacement la clientèle, de réduire les coûts et d’améliorer la standardisation.

En analysant la structure organisationnelle des banques, le Centre a constaté que, parmi les 17 banques ayant une gestion de patrimoine, celles de la China Merchants Bank et de Beijing Bank ont des noms de départements légèrement différents, tous appelés « Département plateforme de gestion de patrimoine ». Plusieurs autres banques, comme CCB, ICBC, Pudong et Minsheng, mentionnent fréquemment la gestion de patrimoine ou la plateforme dans leurs rapports financiers. Cela montre que la mise en place de plateformes de gestion de patrimoine est devenue une pratique courante dans plusieurs banques principales.

Concernant la séparation ou la fusion des activités de gestion de patrimoine et de banque privée, Lin Yingqi pense que, d’un point de vue de la spécialisation et de la segmentation client, il est préférable de créer des départements séparés. La gestion de patrimoine vise le grand public et la classe moyenne, avec des produits standardisés et une échelle d’efficacité ; la banque privée sert une clientèle à très haute valeur nette, avec des services sur mesure, des trusts familiaux, des opérations transfrontalières et des services non financiers. La séparation permet d’améliorer la précision du service et l’efficacité opérationnelle, ce qui est conforme à la haute qualité du développement de la gestion de patrimoine.

Nie Junfeng partage une opinion similaire. Il indique que, après près de vingt ans d’expériences, les banques chinoises ont encore du mal à décider si la gestion privée doit suivre la voie du retail ou continuer avec une organisation par divisions. La distinction entre ces deux activités, en termes de logique de service et d’investissement en ressources, est fondamentale. Sur la base de l’expérience historique et des contraintes actuelles, la séparation des départements reste la solution la plus rationnelle : une fusion risquerait de diluer la demande haut de gamme par la standardisation, tout en rendant difficile l’offre de services adaptés à la clientèle de masse.

Les chercheurs du South Weekend, Chen Yan, stagiaire Liu Xinyu et Xu Juanjuan