L'avenir intégré de la gestion d'actifs : une évolution stratégique

Jamie est le fondateur et PDG de FundSense. Il possède plus de 25 ans d’expérience dans les services financiers, ayant occupé des postes de direction commerciale chez Standard and Poor’s et Morningstar, où il gérait des relations mondiales avec des banques de premier rang et des gestionnaires d’actifs. Avant de créer FundSense en 2020, Jamie était responsable du Royaume-Uni pour la société allemande de fintech patrimoniale aixigo.

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Malgré plus d’une décennie de transformation numérique, un outil hérité continue de soutenir les opérations dans une grande partie de l’industrie de la gestion d’actifs : la feuille de calcul.

Il est familier, flexible, et de plus en plus, un obstacle au progrès.

Dans une entreprise où la précision opérationnelle et la rapidité impactent directement la performance, se reposer sur des solutions manuelles et des systèmes fragmentés n’est plus seulement inefficace ; c’est risqué. Du lancement de fonds à la déclaration réglementaire, les processus critiques sont encore soutenus par des outils jamais conçus pour une échelle, une gouvernance ou un contrôle de niveau enterprise.
Ce défi ne naît pas de l’inertie, mais de la fragmentation.

Au fil des années, l’écosystème a évolué en un patchwork de fournisseurs spécialisés, riches en données, recherches et analyses, mais limités en automatisation de flux de travail et en capacités d’intégration. De l’autre côté, se trouvent de grandes plateformes d’automatisation, offrant des outils robustes mais manquant de l’alignement spécifique au domaine nécessaire pour naviguer dans les nuances de la gestion d’actifs.

Le résultat ? Les projets stagnent. L’automatisation bute sur des murs. Non pas parce que la technologie n’est pas capable, mais parce qu’elle manque souvent d’une compréhension intégrée de la complexité du secteur—ses couches réglementaires, ses modèles, ses règles subtiles.

Le défi n’est pas de construire de l’automatisation—c’est de la rendre significative. À moins de comprendre comment le secteur fonctionne réellement, tout ce que vous faites, c’est ajouter de nouveaux outils à de vieux problèmes.

La voie à suivre ne réside pas dans une disruption totale, mais dans une augmentation stratégique. Les modèles opérationnels les plus efficaces sont désormais ceux qui réduisent la friction plutôt que de l’augmenter. Ils améliorent ce qui fonctionne déjà, éliminent ce qui ne fonctionne pas, et comblent les lacunes que des outils hérités comme les feuilles de calcul ont longtemps tenté de masquer.

Ce changement vers des connexions plus intelligentes et des systèmes modulaires et interopérables redéfinit les meilleures pratiques. Que ce soit l’intégration avec un maître de produit, la simplification des lancements de classes d’actions, ou la mise en place d’exécutions parallèles de tâches entre départements, l’accent est mis sur des systèmes qui collaborent avec—et non contre—la forme unique des flux de travail de la gestion d’actifs.

Un facteur clé de cette évolution est l’expertise sectorielle. La technologie seule ne suffit pas. Une transformation efficace nécessite une compréhension granulaire du fonctionnement des gestionnaires d’actifs—des hiérarchies de règles métier aux contraintes de conformité et aux standards de données. Sans cette compréhension, l’automatisation reste superficielle au mieux.

Une véritable intégration implique aussi d’adopter les formats et réalités des opérations quotidiennes. PDFs, CSV, API, documents Word—les solutions modernes doivent ingérer et standardiser des données provenant d’une multitude de sources, pas seulement d’un flux propriétaire unique. Et elles doivent le faire à l’échelle de l’entreprise, souvent à travers dix systèmes internes et externes ou plus.

Mais peut-être l’obstacle le plus enraciné est culturel : la feuille de calcul comme norme. Utilisées pour tout, de la gestion du cycle de vie à la reporting, les feuilles de calcul sont intrinsèquement difficiles à gouverner, auditer ou faire évoluer. Elles offrent une flexibilité à court terme, mais au prix de la résilience à long terme.

Le changement culturel pour abandonner les feuilles de calcul ne concerne pas seulement les outils ; c’est une question de confiance. Les feuilles de calcul offrent un contrôle visible, tangible. Passer à des systèmes automatisés et intégrés exige que les parties prenantes—surtout celles des opérations, de la conformité et de l’IT—placent leur confiance dans des flux de données qu’elles ne peuvent pas “voir” de la même manière.

Pour cette raison, l’adoption est autant un défi comportemental qu’un défi technologique.

Une transformation réussie commence par identifier où la confiance existe déjà—chez les personnes, dans les processus ou dans des systèmes partiels—et bâtir à partir de là. C’est pourquoi des solutions modulaires qui s’alignent sur les flux de travail actuels ont tendance à gagner en traction plus rapidement qu’une refonte totale du système. Cela permet aux équipes de voir des gains immédiats en efficacité et en précision sans avoir à abandonner ce qu’elles connaissent déjà.

Cette approche apporte aussi de la clarté à la stratégie à long terme : créer une infrastructure flexible qui évolue avec l’entreprise. Les responsables opérationnels ne recherchent plus des outils à usage unique. Ils veulent des plateformes capables de s’adapter avec le temps, d’intégrer de nouvelles sources de données, de se conformer aux réglementations émergentes, et de fournir une traçabilité claire à chaque étape du cycle de vie du produit.

Ce qui émerge, c’est une couche opérationnelle plus intelligente—qui connecte les équipes, standardise les entrées, et libère des insights en temps réel, auparavant enfouis dans des systèmes déconnectés ou des feuilles de calcul dispersées. Et bien que de nombreuses entreprises soient encore en phase de transition, la direction est claire.
L’alignement à l’échelle de l’entreprise devient la nouvelle norme d’or.

Cela implique de supprimer les silos entre équipes—produit, conformité, distribution, données—et d’éliminer les efforts dupliqués. Cela signifie s’assurer que les points de données approuvés n’ont pas besoin d’être ressaisis par différentes équipes pour des usages variés. Cela consiste à faire remonter des informations critiques plus rapidement, mais aussi de manière plus complète et fiable. C’est un passage d’une efficacité basée sur les tâches à une intelligence systémique.

Pour les entreprises encore en phase initiale de changement, il y a une bonne nouvelle : il ne s’agit pas de tout démolir et de repartir de zéro. Il s’agit de comprendre la différence entre ce qui est hérité et ce qui est durable—et de construire un pont entre les deux.
L’efficacité ne consiste plus à réaliser des gains locaux, mais à aligner l’ensemble de l’entreprise. Il ne s’agit pas de remplacer les personnes ou les départements, mais de supprimer la friction entre eux.

À l’avenir, le rythme de la transformation ne fera qu’accélérer. La pression réglementaire continue de s’intensifier. Les attentes des investisseurs en matière de transparence et d’agilité croissent. Et le volume de données—opérationnelles, de marché, et clients—met à rude épreuve les systèmes traditionnels.

Dans ce contexte, les entreprises qui s’accrochent à des outils obsolètes se retrouveront de plus en plus désavantagées. Non seulement en termes de coûts ou de risques de conformité, mais aussi dans leur capacité à répondre, s’adapter et concurrencer.

Pendant ce temps, ceux qui investissent dans des processus plus intelligents—interconnectés, alimentés par l’expertise sectorielle, conçus pour évoluer—préparent le terrain pour quelque chose de bien plus durable.

Car, en fin de compte, l’avenir des opérations de gestion d’actifs ne consiste pas à faire du changement pour le changement. Il s’agit de connexions plus intelligentes, de processus améliorés, et de lâcher prise sur les outils qui ne servent plus. En ce sens, dépasser la feuille de calcul n’est pas seulement une solution opérationnelle—c’est une évolution stratégique.