Toyota est devenue un bourreau des prix

Auteur | Chai Xuchen

Éditeur | Zhou Zhiyu

Les constructeurs automobiles en joint-venture lancent une nouvelle offensive.

Après que le modèle Pluzhi 3X ait conquis la première place sur le marché des véhicules électriques purs en joint-venture, le 5 mars, GAC Toyota a lancé une nouvelle attaque sur le marché des berlines de classe D, en dévoilant le nouveau roi, le Pluzhi 7.

Selon nos informations, cette berline de luxe de classe D, équipée de la technologie Huawei, de l’écosystème Xiaomi et de réglages Lexus, est proposée à partir de 156 800 RMB, avec une version haut de gamme à moins de 200 000 RMB.

Pour GAC Toyota, c’est une contre-attaque directe contre les nouveaux acteurs du marché.

En réalité, les compétences traditionnelles des grands constructeurs en matière de définition de produit et d’intégration de la chaîne d’approvisionnement n’ont pas changé. C’est simplement que Toyota, ayant compris la situation, a réorganisé son équipe chinoise et ses principaux fournisseurs locaux pour jouer sa carte.

Pour les marques en joint-venture, c’est une nouvelle étape, une percée, et elles ont enfin trouvé la voie pour sortir du lot. La chaîne d’approvisionnement nationale voit également émerger de nouveaux acteurs comme Huawei, Momenta, Xiaomi, qui menacent de bouleverser les géants traditionnels comme Bosch, Continental, ZF.

Derrière ce changement radical, une nouvelle ère se profile rapidement.

Utiliser la force des autres pour renforcer la sienne

En s’appuyant sur la puissance de produit de Lexus, en proposant des prix comparables à ceux de Xpeng ou Zero, c’était inimaginable il y a encore peu.

Le Pluzhi 7 est un modèle « 532 » standard, mesurant plus de 5,1 mètres de long, près de 2 mètres de large, avec un empattement de 3 mètres, pouvant presque rivaliser avec la Lexus ES. La taille et le design ne sont que la surface ; la véritable confrontation entre GAC Toyota et les nouveaux acteurs se joue dans l’intérieur. La marque ne se limite plus à un cycle fermé dans le système Toyota, mais ouvre directement ses portes à la chaîne d’approvisionnement des véhicules intelligents en Chine.

Selon nos sources, le Pluzhi 7 est équipé du système Huawei HarmonyOS Cockpit 5, résolvant le problème de longue date des systèmes embarqués en joint-venture, souvent moqués comme des « téléphones pour personnes âgées » ; il intègre l’écosystème hardware Xiaomi, une concession à la nouvelle génération de modes de vie numériques ; l’introduction du modèle d’apprentissage renforcé Momenta R6 permet à GAC Toyota d’accéder à la haute technologie de conduite autonome.

Par ailleurs, Toyota ne néglige pas la qualité mécanique. En termes de puissance, le Pluzhi 7 utilise le système électrique DriveONE à double moteur Huawei ; pour la suspension, toutes les versions sont équipées d’amortisseurs à air double chambre et de DDC, réglés en collaboration avec l’équipe GR de Toyota et Lexus.

Comparé aux nouveaux acteurs, la puissance de ce véhicule est désormais très proche. Mais GAC Toyota va plus loin en jouant le rôle du prix, en ramenant le prix des D-segment traditionnels de 300 000-400 000 RMB à une fourchette de 156 800 à 194 800 RMB, ce qui s’attaque directement au cœur des marques d’électromobilité grand public.

On peut dire que Toyota a complètement abandonné son image conservatrice pour devenir une marque plus agressive, prête à en découdre avec ses concurrents.

En réalité, cette stratégie a été testée avec succès sur le Pluzhi 3X. Les chiffres publics montrent que, en huit mois, ses ventes ont dépassé 70 000 unités, en faisant le leader des véhicules électriques en joint-venture. Dans un contexte où la pression sur les véhicules électriques en joint-venture est forte, ce succès résulte de la définition chinoise du produit et de la collaboration avec la chaîne d’approvisionnement locale.

Rétrospectivement, ces trois dernières années, le marché des nouvelles énergies a été presque entièrement dominé par les marques indépendantes. Plateformes à haute puissance, grands écrans, conduite urbaine intelligente, baisse des prix — tels sont les thèmes principaux. Les marques en joint-venture sont souvent perçues comme « lentes à se transformer », « longues à prendre des décisions » ou « faibles en intelligence ».

Mais, en regard de l’essence industrielle, la véritable capacité fondamentale des marques en joint-venture réside dans la définition du produit et l’intégration de la chaîne d’approvisionnement.

Le concept du Pluzhi 7 consiste justement à réorganiser cette capacité sur le sol chinois. La prise de décision est encore plus décentralisée vers l’équipe chinoise, la conception du véhicule étant dirigée localement, et la chaîne d’approvisionnement étant directement connectée à Huawei, Momenta, Xiaomi et autres grandes entreprises technologiques chinoises.

Les faits prouvent que la localisation par l’équipe chinoise, combinée au solide soutien manufacturier des marques en joint-venture, rend cette voie non seulement praticable, mais aussi très efficace.

Changements et constances

Il est évident que GAC Toyota accélère à toute vitesse pour combler ses lacunes en électrification et en intelligence. Ce besoin urgent découle de la réalité du marché des deux dernières années.

D’ici 2025, la part de marché des marques japonaises en Chine aura chuté à moins de 10 %, après quatre années de déclin, presque coupée en deux par rapport à son pic de 24 %. Les modèles japonais autrefois très populaires ont également perdu leur aura.

Selon la CAAM, la croissance des ventes de voitures en Chine sera limitée en 2026. Dans un marché saturé, GAC Toyota, en tant que géant en joint-venture, doit faire face à une étape cruciale. Cependant, la marque ne se laisse pas simplement entraîner dans la compétition effrénée.

Les lois du marché montrent que toute industrie émergente, après une croissance sauvage et une frénésie de flux, revient finalement à l’efficacité systémique et à l’essence commerciale. Le marché des véhicules électriques intelligents en ce moment est à ce tournant. Face à une multitude de gadgets et de « faux besoins » créés pour innover, GAC Toyota choisit la retenue.

« Nous ne lançons pas de ‘pseudo-innovations’ que les utilisateurs n’ont pas besoin ; en revanche, nous mettons en avant les besoins fondamentaux et fréquents des utilisateurs, même à tout prix. » déclare Wen Dali, vice-directeur général de GAC Toyota, pour expliquer leur stratégie de sortie de l’impasse.

Si la définition chinoise est le point de départ, le véritable seuil de rupture réside dans le changement de système.

Une source proche de GAC Toyota confie à Wall Street Jingwen qu’une transformation organisationnelle a eu lieu en interne, avec une conscience collective orientée vers la demande. Wen Dali la résume ainsi : « Utiliser la méthodologie des entreprises technologiques pour mener une réforme du ‘nouveau système de fabrication de voitures’. »

En réalité, la Chine est déjà le marché où la technologie des nouvelles énergies évolue le plus rapidement. Les technologies clés — batteries, moteurs électriques, contrôle électronique, conduite intelligente — forment un écosystème hautement compétitif et en rapide évolution. Si les marques en joint-venture persistent à suivre le rythme mondial, elles risquent de manquer le coche. En revanche, intégrer la capacité de la chaîne d’approvisionnement chinoise dans leur système pourrait leur donner un avantage inversé.

Cela implique une reconstruction de la méthodologie de fabrication. GAC Toyota ne rejette pas le changement, mais l’intègre dans son système. Wen Dali résume : « Faire les bons produits, en utilisant IPD ; pour faire les bons produits, il faut la philosophie de Toyota sur le terrain. La combinaison des deux, c’est le vrai goût de Toyota dans l’ère des nouvelles énergies. »

IPD, issu de la pensée agile des entreprises technologiques, permet à GAC Toyota de capter rapidement les tendances du marché et d’éviter de rester cloîtrée dans ses bureaux ; « l’esprit du terrain » est l’âme de la production lean de Toyota, garantissant la fiabilité.

On peut dire que, lorsque les marques en joint-venture commencent à utiliser une chaîne d’approvisionnement ouverte pour défendre leurs fondamentaux dans la compétition des prix la plus féroce en Chine, cette contre-offensive ne se limite plus à la simple vente, mais devient une nouvelle validation de leur capacité systémique.

Le véritable défi du Pluzhi 7 ne réside pas seulement dans ses chiffres de prévente, mais dans sa capacité à prouver que, face à la vague d’électrification et d’intelligence, les marques en joint-venture peuvent toujours, par la fusion et la retenue, mener leur propre bataille de reconquête.

Comme l’a dit Wen Dali : « Le goût de Toyota dans l’ère des nouvelles énergies consiste à rester fermement fidèle à l’essence de la fabrication dans un bruit ambiant, à trouver la solution ultime pour répondre à tous les besoins des utilisateurs, et à mener une réforme complète du ‘nouveau système de fabrication de voitures’ avec la méthodologie des entreprises technologiques. »

C’est la réponse de GAC Toyota à la grande transformation du secteur : la transition ne consiste pas à tout casser pour tout reconstruire, mais à garder son identité même après la rupture.