Les petits réacteurs nucléaires connaissent un essor, mais ils font face à d'importants obstacles dans leur production

L’optimisme des investisseurs stimule le secteur, mais la réalité est compliquée

L’énergie nucléaire connaît une période de développement dynamique. Les startups opérant dans ce secteur attirent des investissements de plus en plus importants, et l’année 2025 a déjà atteint une capitalisation de 1,1 milliard de dollars. L’optimisme sur le marché découle de la conviction que des réacteurs nucléaires plus petits et modulaires seront la solution aux défis que l’industrie atomique traditionnelle a maladroitement tenté de résoudre ces dernières années.

Les centrales nucléaires conventionnelles représentent d’énormes projets d’infrastructure. Les installations les plus récentes construites aux États-Unis — réacteurs Vogtle 3 et 4 en Géorgie — nécessitent des dizaines de milliers de tonnes de béton, disposent d’un combustible de 14 pieds de haut et chacune est capable de produire plus d’un gigawatt d’énergie. Cependant, leur réalisation a duré huit ans de plus que prévu, et le dépassement des coûts a dépassé 20 milliards de dollars.

La montée en échelle de la production comme solution aux problèmes

Les jeunes entreprises opérant dans ce domaine voient une opportunité dans la réduction de l’échelle. L’application de techniques de production de masse permettrait de construire de tels appareils avec moins de retards et dans le respect du budget. La logique est simple : au lieu de construire un seul gigantesque ouvrage, construire plusieurs unités plus petites qui — grâce à l’augmentation du nombre d’exemplaires produits — deviendront de plus en plus économiques à fabriquer.

Cependant, la transition de petites séries à une production à grande échelle n’est pas un processus facile pour l’industrie. L’histoire de Tesla illustre ces difficultés — la société a rencontré des défis importants lors de la montée en échelle de la production du Model 3, alors qu’elle évoluait dans le secteur automobile avec une expérience solide en Amérique du Nord. Les startups atomiques américaines ne sont pas privées de cet avantage.

Une blessure non cicatrisée : pénurie de matériaux et de compétences

Un obstacle de plus en plus visible concerne la chaîne d’approvisionnement et les ressources humaines. Milo Werner, associé général du fonds d’investissement DCVC et cofondatrice de NextGen Industry Group, qui suit les flux de capitaux dans le secteur de la production, souligne des lacunes critiques. De nombreux spécialistes du secteur atomique peuvent énumérer cinq à dix matériaux de base que les États-Unis ne produisent pas en quantité suffisante — et qui doivent donc être importés.

« Nous avons oublié comment les produire » — dit Werner, qui a auparavant dirigé la mise en œuvre de produits chez Tesla, et avant cela, lancé quatre usines en Chine pour une entreprise spécialisée dans les appareils portables FitBit. Son expérience lui permet de percevoir de profondes dysfonctionnements dans l’écosystème de la production.

Le capital n’est pas tout — il manque des personnes

Toute entreprise de production, quelle que soit sa taille, fait face à deux principales difficultés. La première est l’engagement en capital — les usines nécessitent d’importants investissements financiers. Pour l’industrie nucléaire, cette question devrait être moins problématique, en raison de la disponibilité des fonds d’investissement.

La deuxième difficulté — que l’industrie atomique ne surmonte pas — concerne le déficit en ressources humaines. « Pendant quarante ans, nous n’avons construit aucune installation aux États-Unis », remarque Werner. Ce vide temporel peut être comparé à une personne qui reste immobile pendant une décennie, puis tente de courir un marathon. Les compétences disparaissent.

En raison de décennies de délocalisation de la production à l’étranger, les États-Unis ont perdu un vivier de travailleurs expérimentés tant en conception qu’en gestion d’installations de production. Bien qu’il existe des spécialistes dans ces domaines, il n’y a pas de masse critique suffisante pour que chaque startup puisse disposer d’une équipe à plein temps de professionnels expérimentés — des responsables d’ateliers de production aux membres des conseils d’administration et aux directeurs financiers.

La proximité des centres d’innovation comme stratégie

Une approche pour éviter le gaspillage est celle que Werner observe dans de nombreuses startups opérant dans divers secteurs. Construire les premières versions des produits à proximité des équipes techniques permet des itérations continues du processus de production. Cette stratégie rapproche la fabrication des centres d’innovation aux États-Unis.

Pour tirer pleinement parti de la production de masse, le début doit être modeste. La construction modulaire des produits constitue un élément stratégique — elle permet aux entreprises de produire initialement de petites quantités tout en recueillant des données sur l’efficacité du processus. Ces données, montrant idéalement des progrès sur une période prolongée, devraient rassurer les investisseurs face aux risques.

Cependant, les avantages économiques ne se concrétisent pas immédiatement. Les entreprises ont parfois tendance à être trop optimistes, en pensant que l’expérience en production réduira rapidement les coûts. La réalité montre que l’atteinte de cet objectif prend des années, voire toute une décennie.